成大事者，都是在能力圈内做最擅长的事

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公号介绍：谷仓创业观察，从内部视角剖析小米经营方法论。

文 | 谷仓创业观察

编辑 | 陈卓   

 

今年年初，阿里合伙人彭蕾的一个演讲刷屏了。这个低调的女性创业者说了一个不低调的话题：CEO如何对抗孤独感。具体内容暂时不提，只记得最高评论是一个创业者说：所谓孤独，就是看完文章觉得很对，但也只能分享给自己。带着这个话题，我们和小米空气净化器负责人、智米科技的创始人苏峻博士做了次深聊，他说的最多的一句话就是：企业家没有最孤独的时候，因为每时每刻都孤独。那么，他们的公司是如何在一年内就成长为一家独角兽呢？

01 

没有十全十美的起步

创业就是在起飞过程中组装飞机

 

● 2014年，智米科技成立；

● 2015年，智米估值超过10亿美元，成为小米生态链企业四大独角兽之一；

● 2016年，小米空气净化器售出200万台，是当之无愧的爆品。

 

这个发展速度，快的让人不敢相信，简直就是一架风口上的飞机。

 

这架飞机是怎么造出来的呢？是在起飞过程中组装起来的。

 

公司刚成立时，只有我一个人。我们的干法是从第一天、从第一个人，就开始这个项目。公司就像搭积木一样，在跑的过程中就把整个团队搭起来了。

 

比如我第一天就去看供应链，同时开始找人做ID。ID设计可能需要两三周，过两三周做结构的人找到了，再过几周做研发的人也到位了，同时生产管理的人也就位了，这样整个生产流程就接上了。

 

小组型的创业方式在现在这个时代是最合适的。

 

当2014年12月空气净化器产品出炉时，团队才17个人。当出货量超过100万只时，团队才34个人。做到30亿营收的时候，我们才180个人。我们是整个生态链公司大营收里人数最少的，凡是在我们这个营收体量的公司，现在都在四五百人。

 

这是我们有意控制的。

 

这有一个好处，就是极其高效，而且在实战中培养人、训练人、选拔人，按照这种方式发展成的公司也不会变臃肿。

 

02

从物流箱上找代工厂

被忽视的小细节恰恰是大机会

 

做硬件，供应链很重要，但好的代工厂都在水下面，那怎么找？

 

真理都藏在细节里。

 

比如我们找代工厂时，在公开信息里根本搜不到，最后是在某一个物流箱上看到了这个企业名字才找到，要不是行业专家，要不是注重细节，谁能想到在物流箱上找信息？

 

我们当时铆住了就找这一家，我们看重的是它在这个领域里的核心能力，别人不是不能做，而是我们找了别人做，很可能让项目延期，但是这个工厂做，大概率能一次成功，能保证我们在当年上市，在当年上市和第二年上市发展格局就完全不一样了。

 

这个时代，速度真的是最重要的维度。

 

当时我们去找代工厂老板，老板不理，保安也拦着，最后我们在门口蹲守，等老板从门口过的时候叫住他，然后跟他聊，聊得很投契，这个事就成了。

 

除了洞察细节之外，还要知道什么是最核心的环节，也就是聚焦。

 

我们是把所有的精力投入到一款产品上，把这一款产品打爆。这样，代工厂不用为了一百款产品准备那么多物料，不用频繁地切换产线，不用不断地调整生产计划，它就像一台稳定而持续的印刷厂或者印钞机，在这样的模式下，效率最高、成本最低。

 

同时还一定要找对等的资源，要知道，越大的体系，越难跟小体量的初创公司合作。

03

让创新像水一样不可或缺

又像空气一样稀松平常

 

爆品不是产品，而是一种创新的商业模式。需求和技术确定后，聚焦才能产生爆品。

 

一款100分的产品大于100款80分的产品。

 

很多人问我，我们的核心优势在哪儿，后来我想，真正的核心优势是人才体系。

 

100 个 80 分的设计师，也很难干过一个 100 分的设计师。

 

对于爆品而言，如果说 100 分的设计师是 1，那么 80 分的设计师就是 0。

 

设计师只有层级的区分，没有量的区分。

 

你都难以想象，有些大型传统家电企业有好几百人，苹果做出那么多优秀的设计，设计师才22个人，这就是它的人才机制的能效——方向清晰，能力聚焦。

 

好像一个针尖一样扎进去一个领域，就会在这个领域成为专家。

 

清晰的研发思路使人的培养和训练能力都是聚焦的，最终这个团队就变成了一个非常小而非常强悍的团队。

 

为什么其他企业会发散？

 

因为员工进去不知道干啥，领导们不知道让他干啥，比如领导发的指令可能是「今年给我做30款空调」，一下子做30个，能做好吗？能做聚焦吗？这根本就不是精品意识，这个产品拿到市场上去也不会有特别好的反馈，再回来方向还是不清楚，明年要做的改进也不清楚，怎么办？那就明年再试一波。这个过程就不断地发散、迷茫。

 

一套健康的体系一定是人越做越好，越做越精。

 

其他企业是发散、迷茫、负反馈，然后再迷茫、再发散。我们公司是聚焦、正反馈、再聚焦、再正反馈。五年下去，人的能力将会天差地别。

 

很多传统企业，几百人做出来的东西还没有初创公司几十个人做出来的东西好，为什么？就是因为整个系统不够聚焦。

 

如果聚焦错了呢？

 

这是风险，但是聚焦产生的成功是有爆发力的。

 

很多企业，是不敢冒这样的风险的。

 

苹果之前，没有企业敢在做产品的时候，只做一个方案，沿着一个既定的思路只出一个产品。

 

我们的设计方法非常简单，就是学习苹果。

 

我们希望达到的状态是，让创新像水一样不可或缺，又像空气一样稀松平常。

 

这是一个公司厉害的地方，我们就在逐渐培养这样的状态，假以时日，我们的员工就会发展到这样的状态，我们的系统就会发展到这样的状态。

 

04

顶层判断力

决定创新天花板

 

一个企业能不能做出爆品，一定是由最顶层的人确定的。

 

最顶层的人包括：最高水平的设计师以及这个企业的最高管理者。

 

其实，做一款产品在上市之后到底爆不爆，在前期研发的时候就可以做出判断。它背后是有一套逻辑和打法的。

 

比如，迭代——在明确的方向上，做减法。

 

典型例子就是空调的摇控器，之前的按键都是 42 个密密麻麻写满了字的键，整个交互比较繁冗，但这就是日本人的文化特点。美国人谁看说明书？你给我看说明书，你不是给我制造麻烦嘛。中国人现在也是这个心态。

 

好的设计应该做到极致简单，最好一键操作，让老人、小孩都能很容易操控。

 

苹果做了11键遥控器，小米后来也做了11键摇控器，这就是体验创新。

 

我们做的空调摇控器以图形化的方式保留最核心的功能按键，二级功能被折叠到遥控器屏幕菜单中，类似于手机设置界面，条理清晰、使用方便。

 

再比如我们的空调和其他品牌的空调拆机之后的对比，我们的布线是非常整齐的，他们是非常杂乱的，这是一目了然的差距。

 

这种改进和技术有关吗？它就和判断力有关。

 

企业家的判断力，决定了产品所能达到的高度。

 

05 

最舒适的时候

恰恰是危机来临的前夕

 

我们的愿景是做智能环境整体解决方案，做这个领域肯定要找一个机会点，空气净化器就是一个机会点——市场高度分散、利润很高、没有强手，这种市场用德哥（刘德：小米集团联合创始人）的话叫蚂蚁市场，一开始从这样的市场入手是最好的。

 

但单产品是有风险的，去年空气净化器行业波动，库存最高时超过100万台。整个供应链都有很大的压力，当时我们实际上的产能已经拉升到年产量400万台。库存那么多，生产那么多，还有那么多的备料，销售量还下滑，你看看这是多大的困难。

 

好在我们提前布局了其他的产品，一代空气净化器刚刚发布没多久，我们就启动了空调项目。目前产品对气流循环、净化、温湿度调节的系统搭建已经初步完成。

 

空调、电暖、新风、风扇等产品在供应链的能力释放和营收增长上出了大力，2018年我们的营收还是增长得很好，把空气净化器的损失对冲掉了。

 

应对单产品风险要及早布局商品组合，最起码要提前两年，才可能有缓冲。

 

未雨绸缪是必须的，企业就是要居安思危，而且一般情况下，最舒适的时候恰恰就是危机来临的前夕。

06

收起低调心态

员工需要你的强势管理

 

刚创业时我是产品思维，认为产品是取胜的关键。

 

现在我越来越意识到激发员工的激情和能力，才是最高明的管理。

 

原来我是当老师的，我喜欢低调，但是在管理企业、管理员工的时候，你必须要承担领导、引领的作用，这时候低调的心态就要适度收敛。

 

我原来以为，道理大家都懂，大家可以自觉的管理，后来发现有些时候，人需要去跟随一个能服众的人，才有一个笃定的方向。这是人的本性，不是你强迫的。

 

在企业需要强势管理的时候，作为企业家，你必须要站出来，你没有选择。

 

大家有共同的认知才能有一致的步调，才能有特别强的竞争力。

 

但是共同认知是怎么产生的？

 

共同认知一定要说出来、总结出来、细化出来、不断强调，让最普通的扫地阿姨都能听懂。

 

比如解放全人类、打土豪分田地，谁都能听懂，而且和高远的目标结合在了一起。

 

公司的愿景是什么？这个就需要公司领导提出来，然后不断地去强化。

 

比如马云提出阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，在阿里巴巴内部，愿景、使命、价值观都用文字梳理地极其简洁清晰，企业内部有专门的人去强力灌宣，那就意味着什么？

 

意味着每个人都能听懂、都能知道，都能理解，都能执行，大家步调一致就形成了一个战斗军团。

 

07 

并不是从头到尾重新做一遍

才叫产品创新

 

● 只有重新发明压缩机才叫空调创新？

● 只有改变屏幕发光技术才叫电视创新？

● 只有自研处理器才叫PC创新？

 

并不是把产品从头到尾重新做一遍，才叫产品创新。

 

产品创新绝不等同于技术创新，而是整合多种创新方式，将这些方式充分融于一款产品，最终实现产品体验的质变。

 

创新最大的核心就是组合，即资源的再组合、再配置。

 

比如倪瑞峰（长虹集团董事长）当年在CRT电视里加了一个照片浏览功能，就是可以插一个U盘播放照片，这个电视可以比别的电视多卖一千块钱，而且非常受欢迎。

 

这跟当年索尼做Walkman（随身听）的概念是一样的，Walkman就是把磁带机和耳机做了一个组合，它不是一个高技术产品，但是它是一个解决消费者体验和生活方式的好产品。

 

很多人对于原创和核心技术有一个误解，就是从头到尾什么都是我的才叫创新。

 

绝不是说我这个企业有十万人，所有的东西都是我自己干，这不叫核心技术。有些低端技术和业务甚至是历史包袱，企业还想甩掉呢。

 

就是在你的能力圈里面做事，做好你最擅长的事。

 

“能力圈”是以巴菲特为代表的价值投资者坚守的最重要原则之一，巴菲特在致股东的信里，是这么解释的：你不需要成为每家公司的专家，甚至不需要很多。你只需要能够评估你能力范围内的公司……能力圈的大小不是关键，而了解它的边界则至关重要。

 

不懂不会让你输。

 

没有意识到“有些知识超出了你的能力边界”才是真正的风险。

 

08

为什么成功的人

都在学哲学

 

一个优秀的企业家，一个好的领导者，在一定意义上也应该是哲学家。

 

真正获得长期成功的人，没有一个对哲学不感兴趣，因为它是所有学科之母，更是打通其它学科的核心连接器。

 

什么是哲学的素质呢？就是能够跳出局部看全局，能够透过现象看本质，思考根本问题，领悟大道真理。哲学就是让你去想那些根本问题，想大道理，然后用大道理来管小道理。

 

我读博士的时候精读了一百多本哲学书，这对我的人生产生了巨大的改变，我忽然发现，平时很在意的或者是想不清楚的事情，其实很简单，因为哲学已经告诉你了。

 

比如后现代理论。互联网经济就是后现代理论的现实映射，就是一个多元结构不断去中心化的过程。

 

以前的管理方法论是把整个企业变成一个巨大的机构，它由各个齿轮来精密驱动，这就是机械论和现代论的典型映射，而现代企业是混沌的、群落性的、涌现的状态。

 

当把哲学理论应用到现代企业管理，就会努力的把自己的公司培养成一个丛林生态，就让它自然生长就行了。

 

而不适应的人就会产生一种巨大的痛苦，因为他努力要把公司梳理清楚，希望公司变成一个严格可控的齿轮化、结构化的东西，这在现在的互联网环境下是不太现实的。

 

哲学里有一句话，叫：哲学就是哲学史。

 

学哲学实际上就是学哲学史，因为任何哲学的一支都是看待世界的一种方式，假设说你只学会一个哲学，那你看待世界只会有一种方式，这时候你就会产生冲突。

 

我们要更好的了解这个世界，了解人性。做企业是这样，做产品更是这样，因为我们要回到那个原点：好的产品源于人性、并最终归于人性。(本文完)

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