中国便利店区域战的3大法宝：下沉、土味、差异化

作者 l 何星莹 崔恒宇

来源 l 锌财经（ID：xincaijing）

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小创君

创业中国二当家

很多人在自把一线城市塞满之后，连锁便利店开始下沉、再下沉。

「

正文

」

近期，5家罗森便利店在长沙一同开业。继2017年在江阴、湖州等地开店以来，罗森对于下沉市场的布局愈发深入。

罗森中国目标是，2020年达到3000家以上门店。

此外，与罗森形成三足鼎立格局的全家、711也在中国加速开店：

7-11方面表示将会每年保持新开30-40家门店的增速；

全家则计划2020年前在全国开出7500家门店。

进入下沉市场，便利店巨头们面对的竞争并不小。

据《2018中国城市便利店指数报告》数据，长沙、深圳、太原、成都、东莞的便利店指数位列前五。

东莞因每944人就拥有一间便利店的高饱和度，被誉为便利店之都，美宜佳、天福、上好等连锁店品牌均出自于东莞。东莞市商务局的数据显示，东莞连锁便利店总数超过3万家，平均每年增加1000多家。

根据中国连锁经营协会数据，地域性的连锁便利店正在紧密地进行区域布局，不给外来品牌可乘之机。厦门被1455家见福占据，西安的每一天达到1219家，武汉则是418家Today占领街道。

中国的地域性便利店品牌各自占据一方，与外来便利店的入侵相抗衡，他们各自选择一座二线、三线城市，继而紧密地排兵布阵。

同时，电商巨头通过赋能夫妻老婆店加入混战。

2017年，京东对外宣布要在5年内开出100万家线下便利店，50%在农村；

苏宁则计划通过“租、建、并、购、联”等方式，3年内将门店扩张至2万家；

阿里通过零售通对天猫小店进行赋能。

一线城市之外的下沉市场，硝烟已经日渐浓烈。

“中国的连锁便利店盈利艰难，成本很高。比如说有十几、二十家门店的这种连锁店，可能会自己建一个供应链，但门店的数量撑不起这个供应链的边际成本。”

阿里巴巴零售通智慧门店资深产品专家竺鸿江告诉锌财经。

于是，盘踞一方，把一个城市做深做透，成为地域性连锁便利店的生存之道。

伴随着战争的进行，亏本、倒闭、扩张、联盟，每天都在中国各地的便利店领域上演。

01

开店难题：

做重，还是做轻？

三四线城市有一个核心的消费群体——小镇青年，他们有钱、有时间，对于消费升级有巨大的需求。

这是任光临创办安达便利店的原因，他把呼和浩特、包头、鄂尔多斯三地作为主战场，如今已经开出180多家门店。

2015年6月28日，安达便利店的第一家门店开出，选址呼和浩特农业大学门口。彼时的呼市已经有四五百家便利店。

安达便利店 图片由受访者提供

他选择呼和浩特，出于两个原因：

一是呼和浩特有两级政府，金融机构集中，还拥有四百万人口；

二是，尽管呼和浩特拥有在全国也排得上号的便利店数量，但品牌松散，通常以加盟为主。

任光临给锌财经算了一笔账：从财务的角度讲，投资一家便利店需要三四十万，但在一线城市，可能连同房租就需一百多万。

三线城市投入产出是它的三分之一，房租是五分之一，销售额可能是二分之一。

“从盈利的角度，还是有很大的机会点的。”任光临说。

吸引85后，培养00后。这是任光临的思路，从设计和商品选择上，都与呼和浩特数目巨大的夫妻老婆店不同，反而以中高端为主。

当时的任光临拿了原先工作的大型集团的天使轮资金，带走了自己在集团里孵化的社区项目小团队。那时，任光临不知道7-11，甚至连供应商都还不熟悉。甚至想过去大型超市里一车车地购买商品。

没有供应链，团队的十几个人分散在全国各地寻找他们认为在当地具有差异化的的商品，依靠一两百家不同的零散供应商直接将商品送到门店。

由此产生的问题是：商品被积压到了寸土寸金的店里，店长每天需要花更多的时间和供应商打交道，而不是销售上。

“一定要建仓。”任光临告诉锌财经。

这样的状况同样存在于中国传统的夫妻老婆店。

“很多夫妻老婆店的老板，都有一张香烟壳，香烟壳上就是他们进货单，要进什么，都写在上面。”

阿里巴巴零售通事业部智慧门店负责人葛昕告诉锌财经，这是他们打算要去解决的痛点之一。

从0到1，乃至从1到10，都不能形成完整的供应链。这是下沉市场中，地域性便利店和夫妻老婆店共同面对的难题。

新高桥创始人唐光亮，比任光临更早做一线外的便利店生意，也比天猫小店更早做加盟，踩过的坑同样不少，他用“可以说三个小时的血泪史”来形容。

2008年的唐光亮过得惊心动魄——拿了一百万出来创业，不到三个月就亏完歇业了。他变卖资产发工资，遣散员工，帮他们找到了工作。

失败之后，唐光亮在家里蒙头睡大觉。当时打水漂的一百万对于唐光亮来说，堪称天文数字，除了睡觉以外，他每天买彩票希望能够弥补自己的损失。他琢磨了三个月：为什么别人能成，我不能成？

回顾起第一次创业，唐光亮把原因归结为，自己太铺张浪费了。

当时的便利店行业还没有如今这样火热，唐光亮也没有意识到这便利店并不是一门简单的生意——他一口气开了个三百个平方米的直营店，找了个一千平方米的物流，除此之外，还自购了运输用的叉车。

一个物流中心只给一家店送货，能有多少的量，需要占到多少的面积？在开出一个月之后，这一家便利店由于选址和商品结构与周边人群匹配度不高，每天都只能做出两三千的营业额。

但租金、员工工资、水电费等固定支出，每天都在烧着钱。

只有一百万资金，在销售还没成规模的时候就高打高举，加上员工和租金等固定成本，一下子把自己逼进了死局。

“太疯了，资金不够的时候做得太重了。”唐光亮告诉锌财经。

便利店是个利润微薄的行业，这家在面积和模式上都远超普通便利店的门店，在挥霍了三个月之后 ，实在撑不住，转让了。

02

填坑供应链和仓储

便利店难盈利，更多的是与自己竞争。

在开出十家店以后，任光临选择建立仓储。安达便利店的第一个仓库选在了距离市区不远的地方，面积2700平米，并且可以在不搬仓的情况下进行延展。当其对于仓储的需求从2700平米升级为5000平米时，安达则在原地直接从平仓升级为立体仓。

尽管在选址时已经有所规划，但这一升级仍然让安达便利店经历3个月的“紊乱”。他将这个过程称之为“自学游泳”——从简单粗暴的小仓向专业化精进时，就像从小泳池被放进大海，没有专业知识，会累死。

“当时我们的销售额是下降的，好多门店处于缺货状况。营业额的降幅大概在7%左右。”任光临对锌财经表示。

这三个月里，安达的团队需要解决的是从七百个SKU，到分发超过1400个SKU，人员的增加、解货的速度，以及专业知识的不够都在考验着这个团队。直到3个月后，立体仓才被真正摸透。

但不是每一家便利店，都能像安达一样“自学游泳”成功。

“我们当时自购了一个物流中心，4000平米。但是当门店数量发展到一定规模的时候，这个不够用了，又要重新腾地方。”

长沙珊珊便利店董事兼总经理洪洋告诉锌财经。

每一次仓库的搬迁，对于便利店来说都是一个巨大的工程，因为涉及到整个配送体系的调整。而另一头，365天、24小时营业的便利店，意味着配送中心根本不能停工。

地域连锁便利店面临的困境，在夫妻老婆店面前则被放大。单个零散的小店对供应商没有任何溢价能力，更别提完整的供应链。

唐光亮在家睡了三个月之后，找亲戚借了五十万，暂时不做物流和仓储，在QQ上汇集便利店的订单，去大的批发市场平进平出赚取加盟费，对装修和收银软件等也做“撮合”，靠着五个人做到了一月五六十万的收益。

至于为什么做加盟，唐光亮给出的答案是——通过做品牌，能够从供应商那里拿到更低的价格。

在这之后，唐光亮又做了新高桥便利店，做B2B供应链，对外宣传是“将批发大市场搬到了互联网”——其名字的原因是，中南地区最大的批发市场叫高桥大市场。

这也是阿里零售通赋能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的进货需求进行数字化、集中化，从而形成对于品牌商的溢价能力。

葛昕告诉锌财经：“从进货角度来看，天猫小店相当于是供应链的赋能，从丰富商品结构，到一站式进货。”

事实上，难以成型的供应链，耗费巨大心血的仓储，直接把地域性便利店圈得更深。已经在长沙开出超过70家门店的珊珊便利店，也因此不敢把触角向外伸展。

在洪洋看来，便利店的布局必须是在区域内集中开店，这个结果是由成本、人员培养来决定的。

只有在一个区域内密集地开店，持续地经营，才能够打出品牌效应，获取到顾客认可。

《2018中国便利店发展报告》指出，中国80%以上的便利店毛利不到30%；62%的便利店直营净利润率不到2%，在2%到4%区间的占16%，只有23%的便利店直营净利润率大于等于4%。

“一旦开一个新的区域，一般来讲，至少要开50家店以上才可以。因为便利店是一个系统工程，不仅仅是开一个店那么简单，后台、中台、供应链、管控能力，都需要达到一定的水准，才能够保证经营质量不至于太差，导致亏损。”洪洋对锌财经表示。

松散，被地域性便利店玩家总结为死穴。

2014年，拿着红杉资本的5500万元A轮融资入场的Today也并未“全面开花”。Today创始人宋迎春在采访中表示，“应该先深耕一个地方，把它做透。”

苏宁小店的激进或许正在对行业形成教训，直接以开设直营店的方式进军便利店市场的苏宁小店，计划在2019年完成1.5万家门店的扩张。

然而，根据2018年10月苏宁易购发布的公告，2017年度及2018年1-7月间，苏宁小店共亏损近3亿元。

其在公告中称，因迅速扩张门店需要的高投入而产生了阶段性亏损。

苏宁小店的“流血”何时能够止住还是个未知数。

阿里会不会开天猫小店直营便利店？

葛昕告诉锌财经，“除非有一天，我们真的能理清楚加盟的和非加盟、直营的和非直营的之间的关系，我们才可能会采取多条腿走路。

今天我们还是一个平台角色，希望赋能夫妻老婆店。”

便利店下沉所面临的坑，巨头也不会例外，同样在踩坑，同样得排坑。

03

更土，更深

90年代的燕山街，还是长沙火爆一时的夜宵一条街，其繁华程度，使它成为长沙最早的水果街之一。1998年，珊珊便利店在这里开出了第一家店，在一年内，又陆陆续续在夜宵丰富的区域开出了十家。

由于城市建设进程影响着地理环境和周边人群，如今这十家店只剩下四家。洪洋告诉锌财经，这一行利润薄，如果珊珊一年要开20家店，那每年都会关掉一两家店。

成本高昂，使得便利店在发展过程中每一步都要小心试探。比如，在社区里卖寿司，是否会受欢迎？

洪洋给出了一个否定的答案。

“社区里的大妈哪里会说‘我想吃你的寿司、饭团’？

尽管这样，还是要去卖，去试错、打模型，这个盈利模型取决于能否有效满足周边500米顾客的刚需、痛点和高频。”

洪洋告诉锌财经。

他拿眼镜布为例，告诉锌财经，在写字楼区域会有许多近视的人，但可能平时就会用纸巾而不是眼镜布，社区里带老花眼镜的老人也是如此。

“在深度和宽度上，是需要不断假设、验证的。”他说。

鲜食不好做，这是行业的共识。

珊珊便利店在做鲜食时，也同样踩了不少坑：

六年前珊珊第一次学着国际品牌卖咖啡，并且进了一批半自动咖啡机，但却因为推广能力和人员配置卖不动，机器最终只能在仓库里蒙灰；

尝试三天短保的面包时，因为一天内的口感最好，被供应商要求只能售卖24小时，结果是物流中心的员工吃了很多天的下架面包，以至于后来送人都没人要。

珊珊便利店总经理洪洋 图片由受访者提供

每踩一个坑，都意味着需要对商品结构进行一次调整。

“在工厂、学校店可以多做短保(保质期短的产品)，因为对早餐等有即时性需要。”

究其原因，是因为不同区域、不同商圈对不同商品的需求不同。将这句话放大到整个中国的便利店，依然适用。

开了七八年的维军超市却并未参透这个道理，作为一家开在学校门口的夫妻老婆店，店主选择了以各类茶杯作为主打产品。

“因为老板的爸爸喜欢杯子，他们铺了几个货架的杯子，几年都卖不出，全是灰。”葛昕告诉锌财经。

通过对周边人群的数据分析，天猫小店建议维军超市推出酸辣粉这一鲜食。“那边广西人很多，他们对这类鲜食有需求。”葛昕说。

加入鲜食后的维军超市迎来了新的生命周期，盘活了附近学校的客源。

过去，便利店大部分都在模仿国际品牌的一些做法，比如在鲜食中做关东煮和饭团、寿司等标品，但对便利店来讲，更多的是本地顾客，如今的便利店，更倾向于本地化商品打出差异化，尤其是便利店热度在全国能排名前三的湖南。

在连续三年行业排名第一的长沙，每年都有不少便利店品牌倒下，洪洋丝毫不能懈怠。

湖南吃辣全国有名，在珊珊便利店的商品里，在豆制品、肉制品里，会更多地配置辣味食品，湖南臭豆腐也是其中标配。

最近，珊珊便利店又迭代出一款新的猪油拌粉，想要进一步迎合长沙本地人对米粉的喜好。

这也是长沙便利店鲜食的特色——做与便利店三巨头背道而驰的“土味”，即平民化。

新家宜便利店伍敏谊在接受媒体采访时曾提到，新佳宜用本地喜欢的米粉、糖糍粑等取代了日系便利店的标品鲜食，伍敏谊甚至为了做出好吃的茶叶蛋，先后煮坏过800多个茶叶蛋。

04

不求同，但存异

任光临一直在找，内蒙古区域是否能和世界上的某个国家或城市对标，从而借助对方的发展经验。

他找到的城市是北海道。这个地区，虽然属于海洋性气候，但是冬天的气温和产业结构与内蒙古相似，也同样是农畜产品发达。

北海道有一家叫SEICOMART的便利店，在这个仅有190多万人的地区开出了1200家门店，在数目上远远压过了7-11。

它特殊的成功经验是：培养地域性产品，比如北海道牛奶，在门店进行试卖之后进行多地域联动；不走店铺扩张，而是商品扩张路线，和其他日本便利店走差异化路线。

安达便利店如今已经从呼和浩特跑到了包头和鄂尔多斯，并开出了180多家门店，仅成立三年的安达一直在打造自己的差异化竞争力。

安达的团队有去各地学习经验的习惯。

当任光临一次跑到北京时，看到北京的7-11，以及其他许多便利店都有乐纯酸奶，一盒的价格是16块8，这是呼和浩特甚至内蒙古都不敢卖的低温短保产品——由于保质期短，冷链技术不完善。

内蒙古能不能销售这款酸奶？任光临认为，安达便利店的客群对价格并不敏感，既然在内蒙古线上能买得到，在线下也应该有。

他说动了乐纯酸奶高管，但苦于安达便利店没有冷链物流。

任光临找到了自己的一个供应商，对方拥有全程的冷链供应链的能力和技术。他给出的条件是：你帮我引进产品、给门店送货、建供应链，我把毛利的一部分拿出来给你。

“这么贵的酸奶在我们这里是卖不掉的，加上保质期只有二十多天，损耗会很大，做不了。”对方从来没有见过这样的要求，十分排斥。

任光临还记得自己当时说服对方时说：“销售和损耗你都不用操心，你觉得需要几个点，我们谈这个。“

配合着营销，乐纯酸奶在安达被打成了爆品。这之后，乐纯酸奶关停了在内蒙古的线上渠道，直接接入安达。

安达便利店总经理任光临 图片由受访者提供

首次对低温短保食品的试验，任光临得出了一个结论：低温短保，以及其他相对高端的产品，在内蒙古市场并非没有需求，只是在便利店买不到，就没有呈现出这部分需求。

除此之外，安达还在找一些自带流量，但便利店不能卖的商品，比如褚橙以及网易严选的产品等。

尽管在三个城市做得风生水起，但任光临近三年不会考虑跨省。

“为什么会慢慢有夫妻相？为什么孩子会跟父母越来越像？”任光临告诉锌财经，“除了相处久了开始模仿，另一个是因为，我们吃的是同一顿饭。”

这也是任光临认为的中国特色便利店核心——肠道菌群不统一。

北京北五环和南五环的饮食结构都不甚相同，将范围放大在全国范围内，意味着区域性品牌会因摸透了当地的饮食及需求而发展得很扎实。

从而发展成区域龙头，而外部品牌则会因为了解不深难以进入。

“区域差异化越大，价值越大。”任光临说。

每个区域特色各异，只有诞生于本土的便利店品牌才能清楚其中差异。

做出“土味”，依靠门店密度吃透小区域、打出品牌知名度，优化供应链和仓储，再形成一定的规模效应提高利润。

当区域便利店的网络形成，盘根错节变成一枝独秀，便利店需要更大的规模来支撑。

任光临告诉锌财经，区域龙头尚未形成，但在交流时，同行们已经开始关注资本，引进资本的能力可能会成为区域便利店的核心生存能力。

触角向外延伸时，品牌和品牌之间借助资本，形成同盟共同走向外省，或许能够减少“战国时代”的内耗。

“同业之间有效协同，借助资本做区域融合优势互补，是未来的一个可能性。“洪洋说。

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作者简介：《中国便利店区域战：下沉、土味、差异化 | 锌式》

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