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瑞幸咖啡VS孩子王：为何在这件事上惊人的一致？

百家作者：管理智慧 2019-06-19 02:59:19

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文 | 王晓锋

编辑 | 郝今歌

未来企业经营的中心一定聚焦在用户身上，很多公司通过打价格战、补贴试图获取流量，这种方式都是不可持续的，只有经营好属于自己的用户，有了稳定的常客，才有价值。企业发展的模式有很多，比如瑞幸咖啡和孩子王，但是他们都有一个共同点，围绕自己的顾客深度经营。

有人曾经问我，瑞幸咖啡和孩子王代表的不同商业模式，谁会走的更长远？很多人会觉得这两个企业所处在的行业以及商业模式放在一起比较有点风牛马不相及，完全没有可比性，但这确实是一个非常有意思的话题。

瑞幸咖啡和孩子王两个刚好截然不同的模式。前者是典型的流量池思维，把一个产品卖给更多的人，靠规模取胜；后者则是把更多产品和服务叠加卖给同一类型顾客，靠单客经济取胜，其共同的特点都是围绕用户关系发起了一场零售革命，其本质在创造用户价值，他们都是用全新的商业逻辑驱动下的代表企业。

成立9个月，瑞幸咖啡门店数超过入华12年的英国连锁咖啡品牌Costa；2018全年，瑞幸开出2064家新店，而星巴克完成这一开店数花了17年，在速度上，瑞幸一路领先。

我们先来了解下瑞幸咖啡的模式，其董事长陆正耀先生认为：瑞幸咖啡商业模式的本质，是在客户和供应商之间构建起了一个最为高效的销售渠道和流通平台。和传统模式比，瑞幸咖啡在客户端、运营端、在业务发展端，都有着革命性的创新和本质的不同。

为了便于理解，我粗略整理了下瑞幸咖啡零售链路，客户端的核心是消费体验，客户体验好坏检验商业价值的关键所在，广告做的再多，还是消费者说了算，才会有钱来投票星巴克、Costa还是瑞幸；运营端的关键是效率，降低成本要靠效率的提升；供应端核心的是品质，口味决定顾客是否下次会再来。

进一步透视体验、效率和品质方面的细节，瑞幸咖啡是怎么做的？

1.在客户端的体验上，高便利＋高性价比

高便利，瑞幸提供线上线下无限的场景消费，全门店无排队“快取”，用户下单后可以看到预计完成时间，也可以设定取单时间，通过APP看到整个咖啡制作的过程。

高性价比，如瑞幸一杯拿铁卖24元，星巴克一杯拿铁卖32-35块钱。

在客户端的体验上直接带来的是两个指标：89.6%的回头客，新用户获取成本从2018年的103.5元降至2019年16.9元。

2.在运营端的效率上，成本低＋效率高

低成本，门店的成本是传统咖啡店的1/10，（瑞幸咖啡采取的快取店模式，门店小、租金低、非黄金位），未来，随着随着用户体量增加，门店的密度增大后、成本会低、耗损也更少。

效率高，线下门店是一个“履约”中心，取消了收银员，门店店长不用管理库存，也不用排班，这些事都由系统来做。

通过后台能智能派单，智能排班，用系统管理库存，提升员工的运营效率，减少雇员数量，降低人力成本，原本需要5个人才能完成的工作，3个人便能实现。

在运营端瑞幸咖啡单杯成本约13块钱（包括运营费用），传统门店租金10多块的单杯分摊成本，瑞幸只需要1-2块。单杯咖啡全部成本5块钱，瑞幸卖卖24元的一杯拿铁，有11元毛利；星巴克一杯拿铁卖32-35块钱，可能成本已经24块。所以，瑞幸敢在杯子上写：你喝的是咖啡，还是咖啡馆?

3.供应的品质，体现在更好＋更快

更好，只选择行业全球前10%的供应商头部企业进行合作，打造全球优质咖啡产业供应链联盟；更快，有些区域快取店的密度足够大，实现了共享订单、原料共享，既能保证用户以最快的速度拿到咖啡，也能减少原材料的浪费。

瑞幸咖啡的智能供应链，通过技术管控每一个订单和每一个产品流向，在快速发展中确保服务质量，客户满意度达到了99.7%。

瑞幸用更先进的模式打破传统咖啡行业瓶颈，透视瑞幸商业模式其所在做的，就是通过数字化来管理产品和服务中的各个环节，量化数字把控细节，以达到最好的出品。

和传统的模式相比，瑞幸咖啡最根本性不同，没有收银台，所有交易都是通过APP来完成。瑞幸咖啡CEO钱治亚称，客户从开始消费第一杯咖啡，从下载APP开始就开始搜集客户消费行为的数据，了解客户的消费习惯，未来可以给他提供更好的服务和商品。另外，反向的可以根据这些数据不断升级产品，迭代产品，同时给客户提供更好的价格，更好的商品。

瑞幸APP＋2370家门店，构建了强大的销售网络，线上／APP，从注册、选购下单、支付、服务评价等环节都从线上完成，线下提供了更便利的购物体验，无须排队、送货到家，节省顾客时间，近距离地触达顾客，而背后每一台咖啡机都有感应器，来保证咖啡稳定的品质输出，制作出来的商品通过数字化来保证统一标准、口感等。

线上线下连接＋智慧门店＋智能供应链，瑞幸用技术和数据驱动零售。

瑞幸咖啡的智能设备+系统应用，线上线下的数据闭环，搭建大数据+智慧供应链体系，计算出每家店每天的单量，实时调整每天的原材料配送量，提升货物的运转效率。

线上获取顾客需求的精准画像，线下高效运营提升顾客体验，后台系统让人工作简单化、“标准化”，便于团队复制，便于门店快速扩张，线上线下融合实现从选品、门店自动化订货、门店布局，控制损耗等方面的工作，实现业务的更精准化运营。

与瑞幸咖啡流量池思维不同孩子王反其道而行之，放弃简单的规模增长，转向对单客增长的追求，即围绕一个特定人群深挖，精准定位其需求，通过叠加商品和服务进行全方位满足。

从经营商品到经营顾客，对单客增长的追求使孩子王构建了一种革命性的新零售服务模式。

2009年成立截止2018年底，孩子王在全国拥有270家母婴门店（含筹建店），店均面积3500平方米，6000名持证育儿顾问，深度服务2400万会员，2018年销售额突破100亿元，年复合增长超过100%。

根据AC尼尔森的统计，0~3岁婴幼儿每年商品消费额在1万元左右，孩子王占比在45%以上，意味着这部分会员每年为宝宝花的钱接近一半都给了孩子王。

背后秘诀之一：用户数字化＋员工顾问化

·用户数字化，实现单客增长

提升孩子王全渠道零售的数据运营能力，用商品跟用户形成了某种定制的关系，这种定制正是基于数据来的，孩子王并非围绕每一个用户去定制产品，而是基于数据定位需求形成规模的某一用户群体，进而向供应商反向定制解决方案。

·员工顾问化，提高单客贡献

孩子王超过6 成以上的门店员工是育婴师，为用户提供专业化的贴心服务。孩子王将所有会员包干给每一个员工，要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手，育儿顾问在用户心目中都是“老师”，再也不是销售员。

“用户数字化＋员工顾问化”为每一个用户提供一个“工程师＋育儿师”解决方案（工程师解决数字化问题，育儿师解决情感问题）。

孩子王第一天开始，就把自己定位成一家经营顾客资产的公司，借助数据赋能和消费场景打造，深入重塑用户关系，极致化用户体验，最大化挖掘会员消费的价值，并反作用于供应链，为每一位会员提供个性化育儿解决方案。

用户数字化不仅是数据收集，更重要的是让数据产生价值，通过数据和用户点对点的连接后，可以随时随地的实名服务，根据用户的需求，在其需要的时候给他们所需，而不是一个运营推导出来的排列的商品。

通过数据清楚知道会员的行为和“画像”——在什么时间点购买了什么、在哪个标签上，并且让资源流动起来，婴童家庭用户需求有关的衣、食、住、行、玩、教、学……所有的环节——用户、商品、员工、场景、互动都是数字化在线的，黏在一起，当任何用户触发与他相关的需求，所有和他匹配的生产要素，都可以秒级产生，随时随地精准响应。