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比马云提前7年布局新零售，已偷偷俘获2700万用户！

百家作者：管理智慧 2019-06-13 06:19:13

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文 | 吴涛

编辑 | 陈卓

每当谈到用户运营，不得不提孩子王，它以肉眼可见的速度不断升级迭代，在短短几年内迅速崛起，很快成为被争相学习的新零售标杆。现在的孩子王已经拥有2700万会员，是一家数据驱动的、基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商。本文是孩子王COO吴涛在参加学院无界消费创新营时的分享，让大家对其理念和模式有更深入的了解。

未来商业的三大核心逻辑

孩子王的核心商业逻辑包括三条，我们在2010年前后就已经深深感受到，未来的商业逻辑应该是这个样子。

第一是从规模增长转向单客价值的持续经营。前些年人人都在谈流量，似乎有了流量就有了一切，但其实不是这样。比如当年跨境电商很火，但当几年后那批认为跨境电商很酷的用户走掉后，传统的获客方式已经很难支撑其商业模式的持续发展。

第二是从经营商品转向经营一个群体的生活。正是借助这一点，孩子王成功找到了第二条成长曲线。第一条成长曲线主要依靠商品销售规模的增长，但仅靠商品差价获取利润已经很难构筑护城河，别人可以把毛利定得很低，甚至用亏损补贴的方式来竞争。与之相比，获得特定群体的情感认同更加可靠。

第三是从提供选择到创造满足。比如，很多消费者到店里来，并不一定是想好了买什么才过来，而是要逛。尤其是母婴行业，消费的随机性比较强，比如玩具，还有一些用品，消费者在为人父母之前压根都不知道它们的存在。

流量思维已死，服务思维永存

孩子王是一家重度会员企业，97%的订单来自会员。围绕会员，孩子王提供从传统商品到教育服务，再到金融、保险等在内的全方位产品和服务。孩子王会员的增长速度非常快，2016年的会员只有1100万，2018年底已超过2400万。我们也非常注重单客产值，孩子王会员的单客年产值平均在1000元，远超同行。

2018年，我们彻底抛弃了流量思维，转到服务思维。围绕流量思维的打法主要是拉新、促活、留存、复购，拉新是最重要的资源投向，但如果你拉来的新客无法成为老客，拉新的成本非常巨大，某些行业的拉新成本甚至已经高达一个人近千元。

当前，孩子王的聚焦点是老会员策略，背后是一种服务思维，即从老客户出发，激发口碑传播，进行情感塑造。我们最终的目标是让孩子王的获客成本为负，不再需要花钱拉人进来，而是通过老客的口碑传播自动产生新客。

比如，2018年5月，我们基于单客策略进行深耕，对之前的黑金会员进行了升级，推出了黑金PLUS成长卡。老黑金会员2017年推出，作为一种探索，定价在400元左右，一年下来发展了2万名会员。2018年5月更新策略后，到12月会员就突破了30万人。新的黑金PLUS会员的定价在200元，除购买优惠等实实在在的利益之外，更多顾客要的是更爽、更有面子、更好的服务，比如黑金PLUS会员可以享受顺丰快递服务、育儿顾问上门服务、免费入园游玩、理发服务等。

根据统计，黑金会员的年化产值是1.6万元/人，是普通会员年化产值的16倍，订单数是普通会员的3.9倍，月均购物频次是普通会员的3.5倍。我们希望2019年的黑金会员能达到100万。

总之，靠简单的拉新方式拉来的用户，价值会越来越低，真正的高价值新客一定源自老客。

企业价值等于用户情感价值的总和

新零售的核心要素包括四个：场景、关系、内容、数字化。

就其中的“关系”而言，孩子王有一种比较极端的说法：一家企业的价值等于所有用户对企业的情感价值的总和。多少家店、多少商品、多少资金，都不能衡量一家企业的价值。而互动是建立情感的唯一载体，非常重要。通过互动，孩子王重新构筑了三个关系。

第一个关系是商品与顾客的关系。

比如，买400块钱奶粉的妈妈跟买200块钱奶粉的妈妈不一样，只消费过1个品类的妈妈跟消费过10个品类的妈妈也不一样。孩子王可以为用户提供定制化的商品和服务，制定差异化的解决方案。品牌商基于用户数据的分析和对比，可以找到在孩子王经营的新机会。

截至2018年底，孩子王提供的商品解决方案超过1000个，供应商已经超过5000家，2018年销售过千万的品牌超过100个，过亿品牌14个。

第二个关系是员工与顾客的关系。

通过员工在线与数字化，我们得以重新构建员工与顾客的关系。一是从专业角度来看，我们的员工要变得更专业，比如要成为国家认证的育婴师；二是要随时随地、切切实实地为会员提供服务。

孩子王的一线员工有1万多人，6000位是育儿顾问,主要服务的是孕妇和0~1岁宝宝的妈妈，门店还有150多名三甲医院的退休专家提供更加专业的咨询服务。我们的育儿顾问有很多感人的故事，有的人甚至深夜开车三四百公里去会员家里提供催乳服务。

孩子王每位育儿顾问的手机上都有一个叫“人客合一”的工具，利用这一工具，有的顾问一个人可以管理3000个客户，通过打标签其实很好管理。比如客户身上打上“xx小区”的标签，将来如果在该小区举办活动，就可以将相关信息直接推送给数百位该小区的住户。真正的数据是要为一线用户和一线员工服务的，而不是用来管理的。

第三个关系是顾客与顾客的关系。

之前孩子王没有花很大力气去做这方面的工作。2018年起，依托升级黑金会员的老会员策略，目的是拉动老客与新客之间的关系，形成口碑宣传，通过老顾客的推荐吸引新客。做新零售一定要重视这样一种关系的建立。

此外，孩子王建立了超过4000个群，管理着将近700万会员，很多信息的传递都是通过微信。建立一个能够直接触达用户的渠道非常重要。

因此，孩子王的新零售四要素可以总结为：

场景：特有的全渠道全场景；
关系：以情感连接为依托经营顾客关系；
内容：以育儿顾问为核心的生态内容；
数字化：有温度的大数据导向的智能化系统。

30岁以下员工是培养重点

如果没有一个落地的团队，再好的商业模式也很难实现。孩子王的组织架构以用户为中心，分为三大板块：顾客经营、顾客研究与顾客支持。

顾客经营板块类似于业务单元，包括会员互动、自有品牌、商城App、全球购、成长加等；顾客研究板块包括用户体验、大数据中心、会员研究、测试运维、内容和服务、育儿工具等；顾客支持板块属于后台部分，包括人力行政、监察法务、财务共享、战略支持等。

孩子王内部不太认层级，而是要求所有人有服务意识，越高层的领导越应当有这种意识。比如，区域分总要为一线战区的同事服务，即为店总服务；店总要为育儿顾问服务，育儿顾问为用户服务。孩子王最近几年的规模增长非常快，组织也在经常调整，比如2018年就对总部的组织做了25次以上的调整，以更好地服务顾客，更好地适应公司发展。

基于对人才的经营，孩子王形成了较为独特的人才结构：在孩子王现有员工中，85后员工和90后员工占比近90%，平均年龄28周岁；总部及分公司现有人才拥有本科及以上学历者占90%；在总部的1600名员工中，技术研发人员的比例占50%；一线员工育儿师持证占比80%。

目前孩子王有很强的危机感，新妈妈们一茬接一茬，95后在想什么我们一定要知道，因此提拔新人很重要，他们更贴近顾客。2018年我们特别提出，每个部门都挑选出几个30岁之前的优秀苗子进行重点培养，甚至重点只看87后员工。

我们的最终目的是打造全员开放透明的职业发展道路，让员工明确努力方向，同时设置学习发展路径，让员工自驱学习。（本文完）

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