跨部门的同事，该怎么“领导”？

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关于作者：焱公子，发型光芒万丈的跨界理工男。多年500强，专注解职场。写有灵魂的故事，过有温度的人生。微信公众号：焱公子（ID：Yangongzi2015）。

文 | 焱公子

编辑 | 郝今歌   美编 | 李秋杰

很多人遇到问题总是倾向于责怪他人，当有成绩时总是倾向于自我欣赏，可以说，与他人合作是世界上最难的事情之一了。企业中，平级之间的沟通最困难，但是亲密的合作最离不开适当的沟通。如果简单的事情一旦与别人合作就会变得困难，说明你的横向领导力需要提升了。

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苏珊来找我咨询，一开口就是吐槽，完全停不下来。她在一家线上教育公司做新媒体组组长，负责教育产品的文案撰写。文案分两部分，上半部分是人物故事，下半部分是训练营广告。

苏珊认为训练营组长艾美只专注审核广告即可，自己的团队来负责人物故事。但艾美一直纠结人物细节，对训练营广告反而没那么多意见。每一篇，她都对人物故事频频质疑，提出一大堆，在苏珊看来毫不专业的问题。

在被否决了四五篇之后，艾美说了一句话，让苏珊爆发怒火：“我现在就是甲方，你写的故事，我觉得不满意，我不收货。”

苏珊立刻反驳，“我不是针对你的需求写的，故事是读者看的。我更懂得读者喜欢看什么故事。而你，只负责训练营的广告有没有错误。”

两人在线上工作群大吵一架。苏珊这件事，在职场中，太常见了。

如果你也是个组织过跨部门项目的人，你就一定体验过，什么叫有心无力。项目组的头儿大多只能垂直领导自己的团队，即：归属我自己的人，我拥有生杀大权和钱等一票否决权。所以下属相对而言，都会比较听话。

但如果是跨部门合作，美其名曰是整合资源，但实际上，你对于同级别的对方，是完全没有主导权的。一旦起了争执，两个部门就有可能变成一群乌合之众。

多年职场生涯中，我看到过太多的跨部门组成的专题项目组，开始来势汹汹，结果溃不成军，不了了之。

问题出在哪里？出在绝对领导力。

任何人，在有绝对权力的情况下，都能做成事情；但你对合作部门没有绝对领导力的时候，很难。

如果你没有权力，或者微权力的情况下，依然能影响别人，组织别人做事，并且能做好，这份出色的能力，才是真正的能力，也才是持久的能力。这种能力，叫横向领导力。

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运用“3个立场”，解决个人偏见

更多元更包容地完成合作

“横向领导力”的提法，源自于哈佛大学教授罗杰·费希尔。他是全球谈判、沟通领域久负盛名的权威专家。他在同名书籍《横向领导力》中指出：与人合作绝对是世界上最难的事情之一。

我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期。所以，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人合作。

要做好横向领导，我们可以从三个立场，来应对人事。

第一立场：“我”。从个人角度来看可以获得哪些信息？什么是重要的？

当合作出现卡点，我们往往会陷进死胡同，目光仅仅盯着对自己有利的部分。这时候，不妨做一个大梳理，问自己三个问题：

• 此次与对方的合作，需要达到什么样的结果？

• 在结果到来之前，我方能从过程中获得什么信息？对方获得什么信息？

• 双方信息里，哪一部分才是真正重要的，对结果有影响的？

当梳理好这三个问题，就能够以终为始，回到问题本质，避免陷进鸡毛蒜皮的双方拉锯中。

第二立场：“他们”。即站在对方的角度考虑问题。在这里，推荐使用“角色颠倒”法。

所谓角色颠倒，就是想象自己是对方，并试着像他那样思考和说话。可以找本组的同事与你闲聊，闲聊时你扮演另一个人的角色。

在这样的谈话中，你能逐渐得到一些自己原来不会注意到的信息，进而会产生同理心，明白对方的思路与目的。

第三立场：“看台之上”。这是典型的上帝视角，即用第三者的态度来观察整个事件。

一件事，只有当你跳脱出来，把自己放到看台上，你才能横看成岭侧成峰，感受到不一样的思路。

你可以尝试着把自己抽离出来，将这个事件的后果逐一列出来，尽可能详细，甚至可以夸张。

苏珊听我说完这个方法，就开始书写，她慢慢写出了很多点：

翻脸后，对方不肯转文，自己的文案推广会损失掉一大批老学员的点击量；

依靠自己团队的力量，去拉新，效果不一定好，因为肯定不如老学员的转发推荐，来得让人容易信任……

看完自己列出的后果，苏珊开始懊悔自己的冲动。

有了“三个立场”法则，能让我们对合作时的人事更具备清晰认知，即便你不是整个项目的主管，你其实也能思虑周全，管理好项目。 

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使用5步策略，开展横向领导力，

收获无间合作

在没有垂直领导头衔的情况下，与同级或者比你级别高的同事合作时，怎样邀请同事共同制定目标，怎样鼓励同事之间共同成长，推动团队向正确的方向前进？

如果你能用让他人舒服的方式做到，如果大家都愿意和你合作，那么，你一定是个擅长领导力、懂得巧妙影响他人的人。

如何做到？我想分享5个策略，供你思索。

第一步：目标清晰，定位明确。

制定清晰的目标，你需要问自己和团队一个问题：我们想到哪里去，通过什么途径到达目的地？

之后，跟团队一起，分长期，中期，短期制定出3个目标。

• 长期：引导你想达成的结果，鼓舞人心

• 中期：在长期过程中，你需要在前进路上有一些衡量进展的路标

• 短期：哪些任务可以立刻去做，在近期的时间内完成有结果

三个目标的建立，能帮助大家在之后的进程中，去实现那些有挑战、并需要持续努力的事情。

第二步：系统思索，快速解决。

单纯的想成为领导者是不够的，还得在成为领导者之前，对自己进行扎实的积累和充实。

只有基本功过硬，累积的知识足够，才能锻炼出全局着眼，全局规划的能力，以及在遇到问题时，具有及时、科学地做出决策的能力。

1999年，美国第一大零售商凯玛特开始显露出走下坡路的迹象。

凯玛特总结会上，一位经理认为自己犯了一个“错误”，他向坐在他身边的上司请示如何更正。这位上司不知道如何回答，便向上级请示“我不知道，您看怎么办。”

而上司的上司又转过身来，向他的上司请示。这样一个小小的问题，一直推到总经理帕金那里。

帕金后来回忆说：“真是可笑，没有人积极思考解决问题的办法，而宁愿将问题一直推到最高领导那里。”

2002年1月22日，凯玛特正式申请破产保护。

一个员工擅长处理和解决问题更能表现出他的责任感、感恩精神和不可替代的价值。一个经常为老板解决问题的人，肯定能最先得到老板的青睐和提拔。

第三步：管控过程，不断学习。

对于团队的领导管理，要通过“准备、行动、总结”的循环不断学习。“准备”过程就是“学会学习”、“行动”就是学习的进展过程，“总结”就是再学习的循环起点。

好的计划是成功的开始，过程当中进行管控，有了问题及时提出，做出修订调整，是边实践边学习的最好行动保证。

在复盘中再次回归问题，能起到循环学习的作用。

第四步：持续关注，恰当鼓励。

一个具有足够自尊的人总是更有信心、更有能力，也更有效率。作为领导者，要想合作愉快，首位是要尊重员工的自尊心、自信心。

其次是善于听取不同意见，特别是有“个性”的员工意见，善于采纳大家的正确建议。让他们感受到自己有被关注。

只有领导者与团队成员的感情交融，才会产生能量，促使员工加倍努力工作。

如果领导者冷若冰霜，只懂得就事论事，对工作之外的事情麻木不仁，对团队成员漠不关心，这样的领导是不可能产生影响力的。

第五步：注重沟通，及时反馈。

时刻给予你的团队反馈，不管结果如何，都应该对员工们付出的努力给予诚挚感谢。反馈时，可以使用这样的顺序提出：感谢→建议→评价。举例来说，可这样表达：

• 你的工作让我很满意，谢谢你的用心。

• 如果这三幅图，能再往文本框里收一点，看上去会更完美。

• 你的努力工作给我留下了很深的印象，辛苦了。

定期地向你的合作伙伴表达感激、寻求建议和提供指导，你将会收获更多。

人本主义心理学家马斯洛说，关系大于技术。人与人之间的职场合作，就是一场考验关系的试题。任何人都可以是潜在的领导者。

即使你现在还不是主管、经理，即使在今天之前，你还没有做过组织或者领导的工作，也不代表你未来不会做。

擅用三个立场思索，学会使用五种策略，你不是主管，也一定能带人成事。（本文完）

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