任正非：将军不是培养出来的，是“打仗”打出来的

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文 | 余胜海

编辑 | 敦梦楠    美编 | 李秋杰

看待一家公司，一定要重点去看它的人才管理机制，如何去选拔、培养干部，这关系到企业发展的竞争力，也决定着企业的“风气”。在华为，任正非一直强调要坚持从成功实践中选拔干部，并且太过于注重个人成就而不关注培养部下的人不能当干部。

华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。

 

打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

 

敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的‘主官’”。

01

宰相必起于州郡

猛将必发于卒伍

 

• 1.干部来自基层一线

 

“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。

 

意思是说华为的干部一定要来自基层一线。

 

没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。

 

华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。

 

包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。

 

华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。

 

华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。

 

欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。

 

从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。

 

在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。

 

华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。

 

就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。

 

任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。”

 

• 2.各岗位轮换锻炼

 

任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。

 

在岗位轮换的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，而新岗位、新业务需要不断学习，要不断提升能力，因此压力会比较大。

 

但如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，位置可能不稳，因为会出现更能干的人。

 

2017年，任正非在接受采访时说：“愿意成长的中高层干部，公司支持他们的成长。”

 

华为的中高层领导都是如此，需要去各种岗位进行锻炼，不断接受新的挑战。

 

• 3.基层实践选拔干部

 

任正非的人才观是：

 

“要从实践中选拔干部，‘将军’是通过打仗打出来的，不是写文章写出来的。

 

华为的专家也不是培养出来的，同样也是在实践中磨炼出来的。

 

一个专家如果不能创造价值，不能为公司赚钱，那还算什么专家呢？专家就是工程商人、技术商人，能为公司创造价值的，才是真正的专家。”

 

对于华为人来讲，在复杂多变的市场中时刻都要面临艰巨挑战，时刻都要准备进入冬天。

 

要想经得住种种考验，就必须对干部严格要求，选拔出一批真正具备战斗能力的管理人才，这样华为才能始终在市场中占据一席之地。

 

华为所认可的干部，思想高度固然重要，但是思想高度并不能决定一切。

 

华为向来讲究实践，强调理论层面的成就并不代表实践的成就。

 

在华为，想担任干部的首要条件便是必须经历过基层工作锻炼，拥有丰富的实践经验。

 

无论你是硕士、博士还是博士后，无论你是从什么名牌学校毕业的，如果没有基层工作经验，那么公司总是会对你挑挑拣拣。

 

没有当过营销人员、车间工人或基层秘书的人，都不太可能会被提拔。

 

换句话说，就是凡是没有基层工作经验的人，一律不能被提拔为干部，哪怕是博士也不行。

 

客观存在总是要强过主观臆想，一个人专业理论知识再丰富，也仅限于理论而已。

 

就好比你让一个学者去实践他的理论，你会发现有很多理论是无法实现的，这也正是为什么人们一直坚信实践是检验真理的唯一途径。

 

一个人的学历不管有多高，在学校学习了多么高深的学问，如果不会运用于实践，对企业而言就毫无用处。

 

人只有通过在基层的磨炼与实践，才能发挥出所学的特长；知识只有经过被合理地运用，才可能转化为生产力。

 

所以，华为的干部必须在基层摸爬滚打过后才能走上管理岗位。华为的高级干部，每一个都来自基层，实践经验丰富。

 

即便已经坐上了高层的位置，他们仍然在努力奋斗。

 

有许多高级干部甚至没有节假日，平时也几乎没有私人时间，手机必须24小时都处于开机状态，以便随时随地处理出现的问题。

 

随着华为日益走向国际化，这些来自基层的高级干部经常要在深夜开会，讨论问题。

 

华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌，也没有任何关系可以依赖。

 

他们能够走到今天，靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、一线和艰苦地区吃苦的干部。

 

这些干部在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作，正是他们的持续付出，才成就了今天的华为。

 

管理是一门学问，也是一项技能。

 

光会干活不一定能当一个好干部，但是光会理论却不会实际工作，必然无法担任干部。

 

只有将理论与实践结合起来，用实践去印证理论，以理论来指导实践，才能真正发挥出一个人的所有才能。

 

正是勇于在实践中发扬艰苦奋斗的作风和从实践中总结经验教训，才使得华为取得了今天的成就。

 

因此，华为将这种实践精神融入了企业文化和干部的选拔、培养标准中，并贯彻于企业发展的全程中。

 

这一点对于那些经常感慨“遇人不淑，无人可用”的企业来说，无疑更具启示意义。

02

华为干部选拔的九大原则

 

在干部选拔上，华为强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。在此基础上，敢于破格提拔。

 

在人才发展方面，坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要进行培养。以下是华为干部选拔的九大原则。

 

1.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部

 

华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，反对纸上谈兵。

 

有成功实践经验的人，一般都具有一定的方法论及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。

 

任正非认为，华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。

 

内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍不畏艰险去冲锋，干部一定要有成功的实践经验。

 

2.大仗、恶仗、苦仗出干部

 

华为强调，一些在艰苦国家和地区工作的干部，如果在市场方面做得也称职，不要虚位以待，要让他上。

 

华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。所以，在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。

 

任正非说：“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长？不是的。

 

在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养，因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。

 

在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。”

 

任正非强调：“文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。

 

大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼。

 

在艰苦的环境中成长，公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部。”

 

3.在关键事件中选拔核心员工

 

公司核心员工是公司在发展过程中，面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。

 

核心员工的选拔，应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度。

 

华为重视员工在——如当公司经营出现危机、需要采取战略性对策、实施重大业务和员工管理政策调整等——公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。

 

4.机关干部必须到海外去锻炼

 

华为坚持让机关干部到海外去锻炼，机关干部要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

 

华为在监控有效的条件下，尽力精简机关，坚定不移地把一部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去。

 

任正非认为：“让不懂战争的人来指挥战争，成本一定会高。

 

总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。

 

机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。”

 

华为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。

 

华为规定，拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常轮岗。总部不再从机关副职中选拔正职。

 

任正非强调：“干部的选拔，一定要有基层成功经验。

 

什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方？就是指项目的指挥调控权应当在前线，机关只起服务作用。”

 

5.注重实绩，竞争择优

 

华为在选拔人才上注重实绩，竞争择优。那些做不好本职工作的人，也做不好更重要的工作。

 

在华为，每个员工都可以通过努力工作，以及在工作中增长才干，从而获得职务或任职资格晋升的机会。

 

与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部管理制度。

 

华为遵循人才成长规律，依据客观公正的考核结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。

 

华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。

 

任正非强调：“是千里马都拉出来赛跑。

 

跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看‘牙齿’啊，看看‘蹄口’啊。

 

该选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。”

 

华为的文化是一个赛马文化。

 

在地区部专业业务骨干的选拔上，也会给“小马”们一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过“赛马”来产生。

 

6.优先从成功团队中选拔后备干部

 

华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”。

 

任正非说：“一屋不扫何以扫天下？一个人领导一个小团队都不能成功，如何领导一个大团队？

 

我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的，而对基层干部，在其本职工作范围内，不能与团队一起成功，我们是不能加以肯定的。”

 

7.培养敢于抢滩登陆的勇士

 

任正非强调：“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。

 

尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务，但当勇士成长后，也会成为向纵深方向发展的战役家。”

 

敢于抢滩登陆的就是勇士，但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军，要对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选。

 

从25%中选1/3，将8%左右的勇士推荐到干部后备队。进入干部后备队的勇士，公司要给他们机会去实践。

 

对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士，也应该视为公司的英雄，也应给予荣誉称号，当然英雄不一定是“将军”。

 

8.以全球化的视野选拔干部

 

未来公司需要什么样的干部？

 

在任正非看来，未来公司需要的干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。

 

怎么理解宽文化背景？

 

宽文化背景就是“大杂烩”，什么都要懂一点。

 

高级干部要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是学习宽文化的好机会。

 

大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经领域的“混凝土”组织。

 

任正非指出：“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。

 

过去华为的管理不够开放，使一些优秀人才的才华得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。”

 

9.从内部挖掘人才

 

华为善于从内部挖掘人才，各部门主要领导都与华为一同成长，同呼吸、共命运，对华为充满热爱。

 

在这样的文化之下，员工对公司的战略理解更深刻，对制度贯彻更彻底，做起事来也更得心应手。

 

任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话中提出：

 

“公司的管控方式要逐步从中央集权式，转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’，让前方组织有责、有权，后方组织负责赋能及进行监管。”

 

管理者就像战场上的“将军”一样，不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗。

 

在华为，任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这一点对华为很关键。

 

现在，一些企业走入误区，老员工长期得不到重用，它们宁可从外部高薪挖人，也不愿给忠于企业的员工加薪。

 

这种企业文化，会伤害员工的积极性，导致人心涣散，使公司各项工作的推进受阻。

 

对于企业而言，相比挖掘外部人才，如何从企业内部培养人才，意义更为重大。

 

因为企业文化是有沿袭的，员工忠诚度需慢慢培养。

 

让一个外部人才突兀地出现在企业的核心岗位上，会让跟企业一同奋斗的人寒心。

 

如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃，其结果必定是造成员工口服心不服的不良影响，企业的执行力会遇阻。

03

注重个人成就感的人

不能当干部

华为规定，有基层成功经验的人才能当干部，注重个人成就感的人不能当干部。

 

德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”

 

这是任正非很欣赏的一句话。

 

的确，在战争中，将领的作用是非常重要的，而将领的思想上的光芒，会在队伍陷入困境、艰难无助时，激励队伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

 

然而，作为团队领导，任正非认为：

 

更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”，而不是自己去当“英雄”，所以，领导者要淡化个人成就感。

 

实际上，华为走到现在，也是从“英雄时代”一步步走过来的。

 

当初，华为刚创立时，不过是一个小公司，随着各个部门出现了大量的“英雄”，推动了华为事业的迅速发展，也奠定了华为的基业。

 

那时，为了能够让公司大力发展，任正非鼓励员工们积极发挥个人才干，争当华为各部门的“英雄”，华为的很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。

 

随着华为的不断壮大，公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了，更多的是需要制度和理性。

 

这个时期的任正非，也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题，便开始认真思索个人与企业之间的关系。

 

于是，任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边，更多考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。

 

2000年，为了使华为的高级管理者进一步了解领导者的职责，任正非组织华为高级副总裁以上级别的干部进行考试，以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。

 

这次考试并非一考定终生，考不好的人还可以学习改进，只要下一次考试有进步就行。

 

但是，多次考不好的高级管理者，将有可能被降职。

 

通过这样的考试，任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高级管理者，能够重新转变思想。

 

从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”，从而支撑华为的可持续发展。

 

任正非还强调：“注重个人成就感的人，不能当干部。”

 

这意味着如果华为还有人还没有从“个人成就感”里走出来，未来会失去机会。

 

任正非强调淡化个人英雄主义色彩，是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业，组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。

 

为了达到这个目标，华为在美国HAY（又称合益咨询公司，是一家著名的全球性管理咨询公司）咨询公司的协助下，制订了高层干部任职资格的评定标准。

 

其中，任职资格共分为5个等级，每个高层干部在每年年初都要填写任职资格表，年底要填写述职报告。

 

公司会根据高层干部这一年的努力和表现来评定其是否合格，是否达到了标准。

 

高层干部的任职资格评定工作，由任正非亲自主持，高级副总裁以上级别的干部一起参与评定工作。

 

通过这种做法，让高级干部进一步认识到，个人能力是有限的，只有聚集团队的力量，才能做出更好的成绩。(本文完)

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