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一篇文章，讲透如何做“爆品”

百家作者：管理智慧 2019-05-16 06:45:23

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公号介绍：谷仓创业观察，从内部视角剖析小米经营方法论。

文 | 谷仓洪博士

编辑 | 陈卓

随着时代的不断发展，企业产品也在飞速地迭代更新，尤其是手机品牌，每年都要开数十次新品发布会，不管结果如何。其实我们要想清楚一件事，上新品的目的是为了吸引更多的顾客，带动店内产品更好的销售，提高营业额。然而很多新品上架一段时间后就被束之高阁，成为滞销品，最后没办法只能靠特价挥泪甩卖。那么如何打造新品使之快速成长为“爆品”呢？

怎么做爆品？

很多人思考，很少人讲透其科学路径。

这篇文章根据我过去的实践，试着给大家一些我的答案！

一

做爆品的前提

是赶上一个好时代

最近人人都在谈消费升级，却很少有人抓到红利。

什么是消费升级？

我找了一个最精辟的解释，就是十九大报告中说：人民群众日益增长的物质、文化、生活需求。在这种消费升级的趋势下，我们有一句口头禅：“几乎所有的产品都可以重新做一遍”。主要是三条理由：

第一条：整个用户群变了。

尤其是新一代的消费者，他们有不同的需求。

举例来说，一个90后的妹妹，她去买内衣的时候，一定不会买她妈妈用的品牌，她认为那是70后，60后用的品牌，而她作为90后，用另外一种品牌，她们这个内衣的需求不一样，老式的内衣大都是蕾丝的，有钢圈的。

以前的女性用户，都是在乎别人的眼光，但是用户调研发现，90后女生买内衣，更在乎舒适性，而带钢圈的不太舒适。

第二条：品牌的替换现象。

这个替换现象怎么理解？

本土品牌取代洋品牌。比如现在自己去买电视机，我们再也不会说一定非得去买像松下这些洋品牌，国产的电视机就挺好的。

年轻品牌取代老品牌。有些老品牌一些惯性在里面。或者说有时候，老品牌的团队也偏老，可能都四五十岁了，这样的团队也很难理解新用户。品牌老化以后，你就赶不上一些更加新锐的年轻品牌，这些年轻的品牌，他们的团队很年轻，也更容易理解我们这些新一代消费者，因为他们的年龄就和消费者的年龄一样。小米的员工平均年龄也是二十八九岁，正好是和小米的用户群，一样的年龄。很容易做出17到35岁的理工男喜欢的产品。

第三条：新技术的出现。

举电饭煲的例子，以前的电饭煲就是一个普通的电饭煲，现在的电饭煲有压力，有IH，有智能。它可以根据你的口味、米种，来调节这个煮饭的一个加热曲线，这些新技术就会给电饭煲这个产品带来更新换代的机会。

那么机会很大了，我们再来说说现实的问题，实体创业做产品，怎样抓住这个消费升级的机会。

二

消费升级背景下

实体创业常见的三种困难

第一种：代工企业做品牌，没有经验。

我曾经遇到一个江苏的专门做女包的代工企业，他给国外很多大牌的奢侈品来做女包的代工，按理说他的产品的品质，应该是非常不错的，他们花了上亿元来做自主品牌。结果都是打了水漂，这种情况我后来还碰到很多家。

第二种：产品做出来了，渠道的费用特别高，产品卖得不少，结果一算账不赚钱。

第三种：有些同学特别想把产品卖进一些所谓的新零售的渠道。

比如说小米有品、云集、网易严选，这些所谓的精品电商的渠道。结果不得其门而入，人家一看你的产品是进不去，这也是一种情况。

不知道大家有没有碰到类似的情况，我在实践中，很多企业家都是上面的三种情况，那我们来分析：

产品卖不掉、卖不好，到底什么原因？

尤其是有些时候我们帮国外代工做的挺好，自己做产品就是不灵，做品牌也不行，这背后的原因有两条：

1.产品本身的原因

很多时候产品卖不好，打水漂，各种各样的问题，最主要的是产品本身有问题。有时候我们做产品的叫自家孩子自家爱，你觉得自己的产品挺好的，别人就是看不上，所以我们要分析产品本身是不是有问题，那产品本身常见的第一个问题就是没有把握用户需求，或者说是个伪需求。这个时候，产品质量做的再好，硬是没需求就卖不掉。

2.你的系统不能支撑你做自主品牌的产品，是系统的问题。

三

避开做产品的大坑

第一条：产品存在伪需求。

举一个反面的例子，前一阵子，我在无锡市中心里的一个商场里面逛，发现有一个新产品叫画屏，就是一个比一般显示器的画质，要更好一些的一个显示屏，有云端会传输很多博物馆里的名画、艺术品，这个产品的最低配是1500块钱，这样一个产品你会买吗？这个看起来很炫的产品，到底是不是切中用户的需求呢？

我个人对这个产品持保留态度，原因有两条:

1.把博物馆搬回家，家长让孩子受到了熏陶、教育，这个事情出发点是好，可它不切中用户特定场景下特种痛点，用户没有痛点，你的宣传教育成本就特别高。

2.这产品1500块钱赶上一个小电视的价钱了，你家本来就有电视，有很多权宜的解决方案，比如说你用电视机的屏幕保护程序也可以看到，哪怕是实体的画框也行。

基于这两个理由，我个人感觉做家庭市场的话，就会有很大的问题，当然如果换一个角度，比如说他可以做TO B市场的，有很多学校、医院、会所，那么它需要有一个非常好的环境布置，这是可以尝试的。

再比如说礼品市场，也有可能，自己掏钱不会买，作为礼品赠送是可能的，但礼品市场1500块钱的礼品到底有没有其他可选的，当然需要去验证。所以，我觉得这个场景要把握对，不对的话就很难。

举一个正面的例子，我是一个家长，女儿已经上小学六年级了，老师布置作业的时候，通常会布置到我和我老婆的微信或QQ上，然后我收到老师的文件以后，还要下载到电脑打印，当我连不上打印机的时候，就打不出来，好不容易连上了，有时候油墨干了，就很着急。

这样的痛点就是特定用户群在特定场景下的痛点，这是学生家长在打印作业时的痛点，当我和其他家长交流时，他们纷纷说这个痛点太鲜明了，然后都怂恿我说赶紧去做这个产品吧，我们就不买市面上的打印机了，等你们做出来我再去买。

在现实生活中，当针对特定用户群，在特定场景下的特定痛点时，许多用户就会产生共鸣，就恨不得市场上马上有产品满足他们的需求。

第二条：产品定义错误。

我自己看到无数的创业项目、制造业企业转型项目，大家都不太擅长做产品经理。在做产品里面呢，最要紧的事就是产品功能的设定，我们一般把产品的功能分成三种：

必备型功能：如果产品没有做到，用户肯定是不满意的，即使你做到了，他们会认为是理所当然的，他也不会特别为你点赞。

期望型功能：你做得越好，用户越满意，你做得越不好，用户越不满意。这是个线性的关系。

兴奋型功能：用户没想到的功能，能给他带来惊喜。

我们在做产品定义的时候，要综合考虑这三种功能，取一个功能，进一步来做剖析。

第三条：设计要找最优解。

2016年，我跟章骏（奥运火炬设计组的主创设计师）有段时间特别痴迷琢磨牙刷，我们把市面上所有的牙刷买过来，结果感觉都是有或多或少的不满意，牙刷是个成熟产品，但是我们用一种相对高的要求，来挑刺的话呢，牙刷都没有十全十美的，所以我们就确定牙刷这个领域有机会。

那么做牙刷这个产品，第一个就是把牙刷当成医疗器械来对待，而不是像普通的牙刷厂，把它当成快消品来对待，态度上是有区别的。

第二个我们是不停的寻找真正一把好牙刷应该长成什么样子，也就是我们要寻找牙刷的最优解。

最后，我们经过半年的努力，让我们在整个刷丝的排布上，中间的毛是高出来一点，为什么高出来呢？这样有利于我们的牙龈沟就是牙齿和牙龈交界的地方，刷的更干净，这种叫巴氏刷牙法，所以毛的排布是最优化的。

另外这个刷丝的本身，丝用的最好。我们在全世界包括韩国的，德国的那种各种各样的刷丝，还有国内的作比较，比较来比较去，我们发现日本东丽的丝是最好的。所以我们贝医生牙刷的丝，是专门找东丽来专门研发代工的。

还有就是刷头大小要合适，口腔的空间非常小，头一大以后你就有一种异物感进入口腔就恶心，所以头一定要尽量是小头。

再看颜值，非常简洁，整个就是一个很简单的排置，然后，局部用彩色点缀，这个点缀的中间是硅胶，不是通体硅胶，只是蹑手的位置用硅胶，硅胶面积太大呢，你会有一种湿漉漉的感觉，老觉得牙刷干不了。

可能大家都会有这个生活体验，所以我们尽量减少硅胶的面积，其他地方都是用硬质的塑料。

这个牙刷的细节还有很多，包括他的专利等等，我只是为了说明即便是牙刷这样的成熟商品，你都可以把每个细节做到最优化。

第四条，技术有无迭代。

我们尤其强调，你这个做的产品，能不能代表下一代技术，如果你不能代表下一代技术，是不是当下最好的技术，这个很是要紧的，技术是第一生产力。

我们孵化的案例叫追觅科技，专门是做吸尘器的。这个产品在小米众筹，一个礼拜卖了1400万，这是一个很惊人的成绩了，那他为什么能够引爆这个市场？

也让我觉得这个产品主要特点是，技术很过硬，大家知道，吸尘器的关键部件是电机，他采用的是10万转超高速电机，这个技术是非常要紧的。第二个是我们对整个空气动力学系统，进行了一个重新的设计，使用的是多锥旋风分离技术。这个吸尘器吸起来真的很强，我觉得几乎可以跟dyson高端产品媲美。

以上的我讲了这四条，大家检查一下产品本身有没有问题，假如你产品都做不到，那么它引不爆市场是必然的。

四

打造爆品是个系统工程的问题

本文核心在说：「如何做出爆品」，爆品不单单是产品问题，而是你整个企业形成的系统，能不能有办法支撑这个爆品，假设产品本身已经很好了，但是你缺这个系统，也是很难引爆市场的，这个系统包括供应链、渠道、团队、思维方式。

第一条：供应链。

我们特别强调供应链系统的重要性。

中国是制造业大国，但不能说是一个制造业强国，我在实际走访很多工厂发现，我们的制造业不同行业的水平参差不齐，比如说我们去看那个汽车的生产线，去看那个3C产品（计算机 Computer、通讯 Communication、消费电子产品 Consumer Electronic )。

比如像富士康，这样的公司的水平是特别高的。但是我们去看一些服装鞋帽企业，发现这全是手工。

再比如说家具行业，宜家的那个工业主管还跟我抱怨，在中国找这种好的家具代工特别难，不像日本有太多这种好的家具供应链。

我们自己要意识到这个这种制造业行业水平参差不齐，假设你是服装鞋帽行业的供应链，假设你是家具行业的供应链，可能你在本行业里边的水平已经是最高的，但是实际上跟3C产品的水平对比，可能都是远远不够的，我们这儿有一个供应链方面的诀窍——降维攻击。

举个例子来说，我们做那个取暖器，取暖器是个小家电，实际上我们会用3C的供应链来做这个取暖器，形成一个降维攻击的打法。

我们为什么要采用这个3C的工艺来做这个家电？

比如像手机、耳机，这种3C产品在手里把玩，它的段差、接缝都特别精细，但是由于我们家具行业呢，原来做的产品的体积比较大，这个缝稍微差一点看不出来，大家做家具质检时，可能就放松了，而我们是从3C行业里走出来，我们看那些接缝就很难受，所以我们就会寻找类似富士康这样的3C企业，去做小家电。

用更高维度的供应链去做产品，这是一个非常大的诀窍。

供应链还有一个问题，就是要看供应链DFM（制造的优化设计）的这个能力。

比如以取暖器为例，假设一个设计师拿了一个方案，他是用0.6厚的钢铁板，然后是用螺丝钉连接，这样的一个东西。那么你供应链拿到这个案子以后，你要有能力说，能不能把0.6的那个厚度简化成0.4，而且把螺丝的这种固定的结构，改成卡扣，用加强筋的方法，且更薄，更美观。你这样一种对于设计师和研发人员，提出的设计方案要有优化能力，这对于供应链非常要紧的。

最后一条特别重要的是，卖电子类消费品也好，卖小家电也好，我觉得你做爆品，供应链快速爬坡能力也很要紧。

有些时候，就说你产品非常好，有用户需求，一下子就会有很多订单，超乎你的想象，一开始你就会不足，我们经常遇到这种幸福的烦恼，有些时候明明可以卖10万台，结果就做了1万多台，我们经常遇见这种情况。就是产能爬坡能力是一个巨大的挑战，做不好背后就被人骂，说你是饥饿营销。谁不愿意去卖东西呢，这种就是产能爬坡没解决的。

第二条：渠道。

这个也是很难的问题，有产品就是没地方卖。好多制造业背景的企业家，产品怎么做都没关系，就是卖不掉。

有些传统的渠道像天猫、京东，都已经从一种新渠道变成传统渠道，它的线上成本也很高，流量成本跟线下差不多，这两个已经齐平了。所以，这方面就有很大的问题，我个人建议有两条：

其实可以考虑精品电商渠道，像小米有品、云集等，他都是品质电商，它产品的品牌、数量、型号、SKU都比较少，这种精品电商渠道比较容易起量。

精品电商渠道的难点，在于你的产品真的要有特色，或者要足够好，但是他的精品渠道和传统渠道的不一样的地方，是传统渠道的门槛低，但是后边你的费用高，精品电商渠道呢，你是进门那一刻比较难，因为他要精挑细选来卖东西。所以你的产品必须做到两条，要么是人无我有，要么是人有我精，产品力要够。产品跟渠道方这两方面是博弈的，当你产品足够好的时候，渠道求着你，你要产品不够好，就是有关系也不持久，最后一算账赚不了钱，就很难合作。

早期新产品上市的时候，一定要绑定一个主要的渠道来打，不要三心二意，和很多渠道合作。这样在每个渠道都没有资源，告诉你一个主要渠道，说我就整这一个渠道了，这个新品就给你们卖。这个时候渠道才能把资源给你。这人都是相互的，最早期的新产品，我不建议一下子进很多渠道，把一两个具体的渠道打透很要紧。

要建立自己的私域流量池。这也是非常难，但必须也要做到的一个问题，就是要从这种大的平台的流量，比如说拼多多、京东，大平台的流量总归不是咱们的，这是平台的流量，他要给你截流就给你截流，一点办法都没有。所以有一个长治久安的解决办法，就是你要把所谓的大平台的流量，转化成我们的私域流量，建立自己的用户池子。

而这一点我觉得是非常不容易，因为我们有伴随着很多谷仓孵化的项目，我们在做这个私域流量，但是这个事情不是难不难执行上的问题，而是战略方向上，你必须有自己的私域流量。就好比有个几千万用户在你们家客厅等着吃饭，捧出一个菜，他就一扫而空，再捧出一个菜，他又一扫而空，假设你们没有这么多用户，你每次出新产品去找新用户，一定很累，所以从战略上讲，大家要下定决心去做这件事情。

具体的方法上呢，只要你肯动脑筋，有这颗坚定的心，就能找到方法。比如抖音、快手这些视频网站，你可以用网红来导流，导到你自己的个人、公司的平台上去，就把一些公域流量转化成你自己的用户群。所以，手里有粮，心里不慌，这个粮就是你的用户群，这是我们渠道讲到最终极的一个东西，就是私域流量有自己的用户。

第三条：团队。

我观察很多制造业转型的企业，我一看团队就是工厂班底，工厂班底是没法做自主品牌产品的，你懂产品的生产和品质，但不懂用户需求。

有时，我们一定要谦虚，那一个好的产品团队，它需要有一些基本岗位的人，比如你要有产品经理，老大最好是产品经理，你还要有所谓的供应链和品质总监、渠道总监、研发总监、设计总监，有些还要有品牌总监，这些人要凑齐。尤其是制造业转型做自主品牌，你一定是要重新组团队的，不要把车间这些书记拿出来，用品质管理供应链管理的人。

团队要齐整才能做自主品牌自主产品，这是非常要紧的一条。

我还要特别强调，在这么多人里面，产品经理的岗位不可或缺，你去互联网公司看一下，无论是百度，京东，还有阿里巴巴，腾讯，来4个人出来都是产品经理，在互联网公司里面，产品经理的岗位司空见惯，但是制造业企业，没有研发总监，你有总工程师，有车间主任，反正就没有产品经理，产品经理缺位是一个很要命的问题，我们特别强调老大要当成产品家，老大没有产品经理的能力，瞎指挥产品很容易出问题。

第四条：思维方式。

我去慈溪考察，很多企业家带我参观他们的展厅，一推开门，琳琅满目，很多企业做两季小家电，很自豪地介绍说，我产品很丰富，你要什么有什么。其实我一看，心都凉了，这叫机海战略，做的挺多的，一年都几十款，没有一款是精品。我们强调的爆款，是做少数几个产品。

机海战略，总有一款适合你，这种模式不是互联网时代的打法，我觉得还是要转变一下观念，把资源和力量集中在少数几样产品上面做爆品。

对自己狠一点，很多时候，我觉得比较小米体系做产品和外面的企业区别是，我发现很多外面的企业做产品，就差不多齐就可以了，遇到困难就容易折中，态度上就这样吧，六七十分马马虎虎就可以了，实际上这就是很要命的。

一定要对自己很苛刻，你要知道互联网背景的人做实体产品，它就会拿着互联网公司的竞争方法，你知道互联网背景的人都是从死人堆里面爬出来的。所以他对自己的要求很高的，他不做第一名就会死，互联网背景的人做实体产品延续他们这样的打法。所以，那我们一定要对自己狠，你才能做出更好的产品。（全文完）

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