为什么大多数人不会用事实沟通？”惹祸上身的多半是你自以为懂的事情”

这些事情在你身上发生过吗？

• 与人谈话时，不管你如何解释，对方不想也听不进事实。

• 纠正上司错误时总是受阻，为免不快避免与同事意见不一致。

• 沟通对象的消极反应让你后悔自己说过某些话？

• 沟通受阻产生的愤怒和自我怀疑，以及不断得到的负面反馈，带来巨大的内耗，逐渐蚕食自信。

如果你是一个管理者，更应该明白企业在核算成本时，最容易核算的是账面成本，内耗带来的损失因其不可评估，且无法量化，所以常常成为最大的隐性成本。用事实说话是降低内耗成本的一种方法，但对于“真相”本身的获取与流动并最终达成共识，却有极高的隐形门槛。

一、真相被什么扼杀了？

真相不像一张毛茸茸、舒适的毯子，知道真相常常是一件很痛苦的事。当被真相刺痛时，为了保护自己免遭疼痛，拒绝甚至抵制真相的事时有发生。而真相被阻断的原因是多方面的。

扼杀真相的四种杀手——

01.无知自信

马克吐温说：“不懂的事情，你自然会加倍小心；惹祸上身的多半是你自以为懂的事情。”

无知自信出于很多原因。常见的原因是培训不足或出错，例如，你的钢琴老师要求你把手伸直，蜷缩肩膀（这两个姿势都不对），之后你便自信地认为这是弹钢琴的最佳姿势。

也有可能因为缺少信息反馈，当你习惯跑步时用脚跟着地，而并没有专业教练告诉你这种方法有误时，你会认为自己的姿势非常正确。

有时无知自信的根据并不是以上两点，而元认知（metacognitive）缺失或因无知导致的无知则是一种认知偏见，它被称为邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger effect），源于人们在某方面缺乏能力但不能认识到自己的无能。

它导致人们不仅不能认识到自己的无能，而且还误以为他们有能力，并因此感到自信。

02.感知差异

人们来自不同的家庭，各有其家庭背景、教育背景和成长环境差异，这使得每个人的心理状态、期望、社会认同等构成的不同。面对同一件事，大家的评价源于内心不同的坐标系，导致不同的人对同一件事认知差异巨大。思维框架的差异使人们从不同角度选择性感知信息，而导致了对真相的看法不同。

很多服务型公司会用神秘顾客或监控录像等手段管理服务质量。一家酒店曾选取一段录像要求经理们为员工表现打分——

录像中是一位雨夜12点入住的客人，这位客人曾电话预约了他的房间，此时的他困得眼睛都睁不开了。前台员工依照员工手册的接待标准流程微笑着与客人寒暄，尽管客人已经很不耐烦了，仅以“嗯”回应，但这种情况仍然持续了好几分钟。最后前台接待结束，客人拿到房卡离开。

酒店管理层如何评价这次服务？

其中一半的管理者打了高分甚至满分，而剩余的管理者打了低分甚至出现了零分，同时得到了这样的反馈——“前台很友善，努力建立和谐顾客关系”、“虽然顾客不太礼貌，但员工从头到尾都用温和的态度对待”……

而打低分的管理者这样说——“她没有注意到顾客心理状态，仅仅按照顾客服务手册的要求操作，丝毫不知变通。”“我都想把眼珠抠出来，那个傻瓜服务员晚上12点还在唠叨，我觉得顾客快要困死了！”

一个清楚的事实是，管理者在同一个酒店工作，表面上目标一致——“优秀服务”，但他们对优秀服务的“真相”缺乏共同定义。他们的世界观和已具备的参照系框架不同，导致他们对同一段录像产生了选择性感知。

选择性感知无处不在。

03.心理抵触

当人心中有两种不同的信念时，会产生心理抵触，造成不愉快的心理紧张状态，即认知失调（cognitive dissonance）状态。

真相不容易使人接受，特别是真相挑战或伤害人的自尊或信仰时。当人试图证明或解释真相与个人信念的差异，以减轻认知失调的痛苦时，心理抵触产生了。

责备和找借口都是心理抵触的信号

责备或将自己的过错甩给别人是一个信号。责备是一种没有表达出来的承认。

制造借口是另一种信号。借口是承认没有达到要求且承认错误，再加上情有可原的原因，这是正常人很难战胜的自身弱点。

04.利益抵触

人有可能被金钱左右，利益抵触随处可见。利益抵触以明显或不明显，有意识或无意识的形式出现，影响我们听到真相的主观意愿和能力。

公司中有多种不同职能的部门和团队，团队成员需要弄清各自的上下级关系，而信息的传递不是基于共同的工作目标。在不同部门之间常常出现利益抵触，而在同一个部门中团队成员的个人目标也常常与管理者的目标不一致。

有人的地方就有江湖，团队成员基于自身利益的博弈，是阻止事实被了解的重要因素。

二、开口前如何聚焦真相？

瓦尔和乔是 ACME 公司的商业分析师，他们在一间办公室内相邻但各自独立的区域办公。瓦尔刚从大学毕业，他想通过职业上升通道快速晋升。

乔已经在ACME公司工作几年了，他虽然喜欢公司给他带来的稳定收入，但认为工作枯燥，常用他桌子上的小蓝牙音响播放吉米·巴菲特的音乐，这样他感觉时间能过得快一点。

某天，经过一夜努力，瓦尔完成了一份厚厚的报告。他发现乔正在大声播放音乐，正常情况下瓦尔不会理会，但那天却不同。瓦尔望着他们共享的那堵办公室的隔断，说：“嗨，乔，你的声音有 7 档了，我听音乐只需要 4 档。”乔看着瓦尔，然后把声音开得更大。

瓦尔望着隔断后退，他很吃惊。“这人怎么这样？”他嘀咕，“前几天在会议室，他粗鲁地对我大声喊叫，现在他又来挑衅我，拒绝调小音量！显然，谁有事业心他就威胁谁，特别是对比他年轻的同事。可笑的是，他的行为像个孩子。我礼貌地要求他关小音量，他却大发脾气！”

瓦尔很生气，但他也害怕。乔与上司的关系很好，瓦尔猜测上司会站在乔的一边。“我不会让那个懒虫抢了我的机会，那个监理的岗位还空着呢。”他这样想，打算把这个情况报告给人力资源部，并要求禁止所有在工作场所外放音乐的违规行为。

三英尺之外，乔大怒，报复瓦尔的想法在他的大脑里盘旋着。“我知道瓦尔觊觎那个监理的岗位，如果这个千禧朋克认为，他把我像个孩子般指使得团团转，来证明他能胜任那个岗位的话，他就会变本加厉。另外，谁会那样说话——你的音量开到了7档？他真是一个大傻瓜。”

当乔愤怒的时候，他的恐惧也围绕着愤怒徘徊。“呀，”他想到，“如果瓦尔晋升了监理岗位，很可能是因为他会拍马屁而受老板喜欢，他的晋升绝对是我生活中的噩梦。”乔认为能够采取的方法就是申请调到另一个部门去工作。他心想就这么办！于是他开始给上司发邮件。

真相谈话的第一原则是基于事实。事实是真相谈话的基础，它能确保谈话双方都处于平静、冷静和不带任何负面情绪的状态。在开口说话之前，你应该整理漂浮在大脑中的各种想法，使用FIRE模型将事实与解读、反应、结果区分开来。

FIRE即事实（Facts）、解读（Interpretations）、反应（Reactions）和结果（Ends）。

例如，有一个叫凯西的员工早晨迟到了 5 分钟，迟到 5 分钟就是事实，但因为我的大脑是一部解读机器，我会马上将这个事实赋予意义。

假如过去我与凯西有一些过节，这就会影响我的大脑解读凯西迟到的事实，我会就凯西的迟到进行一个负面的解读，例如将“迟到 5 分钟”解读成“凯西是一个自私且懒散的人，她不为团队其他成员考虑，她懒得设定闹钟”。

基于这个解读，情绪反应就是我生气了。我真的被我的解读说服了，我期望的结果是让这个差劲、自私的懒鬼每天早上离开家之前发短信给我，这样她就能每天按时上班了。这听起来有点像动画片，但这种用 IRE 模型解读信息的情况常常发生。

在上面这种情形下，我的情绪被高度调动起来，这就使我坐下来与凯西进行一个平静、冷静和基于“迟到 5 分钟”这一事实的真相谈话的可能性变小了。

当我的解读、反应和期望的结果（缺乏事实的 IRE 模型）运转时，它创造了一个动态的场景，这将导致反应过激和无意义的对抗。

将事实赋予意义可能出现其他问题，这是我们个人偏见所致。凯西上班迟到 5 分钟是个事实，在这个例子中，我假定她迟到的原因是负面的，比如她没有设定闹钟所以迟到了。

但如果她在停车场遇到了我的上司，并且交谈起来，她说她喜欢与我一起工作，我是这个团队的顶梁柱之类的话，那我又会如何解读她的迟到事件呢？我是不是会心情大好而忽略事实本身？

凯西迟到的事例证明，我们的解读会让自己的 IRE 模型生成不真实的故事。

三、设定有效的谈话目标

在谈话开始之前，还有一项准备工作要做，那就是给真相谈话设定一个目标。

如果没有恰当的目标，真相谈话就容易偏离目的。如果想让真相谈话始终沿着正确的方向推进，就必须事先设定目标。

目标的具体程度要视情况而定，一个好的目标，核心作用是使行为发生变化。正如英国哲学家西奥多• 泽尔丁（Theodore Zeldin）说的那样：“谈话虽然不能起到重新洗牌的效果，但它会带来新牌”。

避免不恰当的目标

• 不恰当的目标 1：我需要得到一个道歉

在美国，人们把道歉看得太重了。我们生活中重要的教训就是从年轻时说“我错了”开始的。当我们长大后，被侵犯时，我们同样期望听到别人说“我错了”。

由此，我们就容易理解，在分享艰难真相时，为什么大家都把要求对方说“我错了”作为谈话目标。这个目标的矛盾之处在于，道歉通常达不到我们的期望，但我们还坚持要对方道歉。

还记得瓦尔和乔在办公室发生冲突的情景吗？瓦尔要求乔关小音量，乔却开大了音量。我们设想一下，当瓦尔试图与乔发生冲突时，他肯定想得到乔的道歉。瓦尔认为听到乔的道歉就能够回到冲突前的情形，大家可以继续工作。下面就是这个对话可能的进展。

瓦尔 : 好啦，乔，你真要成心捣乱吗？我跟你好好说让你降低音量，我每天都在忍受你的音乐轰鸣，我从未抱怨过，你这次为什么就不能说一声对不起，干一下你该干的事情呢？

乔：咦，真的吗，每天我放音乐都打扰到你了吗？对不起，我给你的工作添乱了。但我很高兴你告诉我你的感觉，这样你就卸掉包袱了。我要去吃中饭了，我保证今后会开小点声……就从现在开始。

好了，所以说，最后瓦尔得到了他想要的道歉，他也成功地让乔降低了音量。对真相谈话或一般艰难谈话的最大的误解在于，把成功和获得道歉划等号。其实，当道歉与人们的感觉不一致时，道歉就失去了全部的意义。

你可以通过谈话的方法得到道歉，你也可以用强迫的手段得到道歉。如果你比某人更权威，你也可能通过威胁的方法得到一句“我错了”。听某人说“我错了”能让气氛暂时缓和。但是，你得到了真诚的道歉，并不能保证你促成了一个永久性的行为改变。

真相谈话是一个对话过程，它可以使你的真相伙伴在接受艰难真相时，减少心理障碍，倾听、接受并采取行动。有时你的真相伙伴需要通过大声宣告、真心道歉等方法来“产生领悟”。

但不要将获得道歉作为你的目标，帮助你的真相伙伴改变行为才是开展真相谈话的根本目的。威逼真相伙伴直到他或她道歉，将减少发生改变的可能性。

• 不恰当的目标 2：我要让你承认你错了

让对方承认他们错了并不能证明你就是正确的。将“我要你承认你错了，我是正确的”这样攻击性很强的输赢心态带到真相谈话中，只会使真相谈话起反作用。让我们看看如果瓦尔想让乔承认他开大音乐音量的行为是错误的，将会发生什么。

瓦尔：好啦，乔，我好言好语让你降低音量，你为什么要把音量开得更大？你为什么这么干？你出什么问题啦？

乔：你知道，我并不在乎别人抱怨我播放音乐的音量。另外，如果你没有发出这些噪音，我也就不用把音乐开这么大了，我想用我的声音盖过你的声音。

瓦尔：你知道情况并不是这样的，乔。为什么你对这件事这么固执？你认个错就好了，这事就过去了。

乔：哦，首先你盛气凌人，现在你又说我撒谎！大多数时间里你的声音都很大，我都不能思考问题了。坐在你旁边并不是一个轻松的工作，你知道吧？

瓦尔也许认为让乔承认自己的错误是理所当然的，但如果回顾一下真相杀手的内容，你会明白有时人们可能会心理扭曲，拒绝承认自己所犯的错误。

记住，教会花了 300 年的时间才撤回对伽利略“异端邪说”的指控，因为伽利略认为地球围绕着太阳旋转。我怀疑乔将花费更长的时间来降低音乐音量，除非瓦尔改变自己的行事方式。

就像我们看到的那样，人们把事情搞砸时，他们会紧张，这样他们就会把那些不愉快的东西抱得更紧，怪罪于同事，寻找借口；更有甚者，他们相信自己散尽家财使地球免于毁灭。现在我们要强迫他们承认错误，这不是加剧他们的心理紧张感吗？把让某人承认错误设定为谈话的目标，是谈话不成功的罪魁祸首。

• 不恰当的目标 3：我要让你为你的所作所为感到不爽

当与某人分享艰难真相时，你让当事人感到痛苦、内疚或觉得需要承担责任，这时，你是不是觉得他肯定会改变行为？因为没有人喜欢感到不爽，所以当你指出他们对某些事情感到不爽的原因时，你是在帮他们改进，对吧？

错啦！在设定目标时让某人感到不爽从来就不是一个好主意。我们看看当瓦尔将让“乔感到自己的行为不当”设立为目标时会发生什么。

瓦尔：好啦，乔，你真要成心捣乱吗？我跟你好好说让你降低音量，你能干点正事吗？

乔：我休息一下怎么啦！我的音乐声音不大，我能忍受这个音量。

瓦尔：你能考虑一下我的感受吗，乔。我工作了一个通宵，快要累死了，你还要给我添乱吗？

乔：首先，你总是工作到很晚，这不是我的问题；其次，我没有做错事。是你在我工作时打扰我。一点也不奇怪，这就是你老工作到很晚的原因。对不起，这会儿我有工作要做。

瓦尔（自言自语）：乔是一个卑鄙小人，我得用一个办法让他为他的所作所为付出代价。

导致这个结局的，是对方的音乐声音太大？还是对方说话态度过于尖刻？抑或习惯性地拖延？或者想证明对方有招人讨厌的行为？即便让别人对自己的所作所为感觉不爽会产生有价值的结果，但那也不是真相谈话中值得设立的目标。

你还记得电影《圣诞故事》（A Christmas Story）吗？这是20 世纪 40 年代一个叫拉尔夫的男孩的传奇故事，他试图说服父母和圣诞老人给他一个红莱德 BB 枪作为圣诞礼物。

在这个过程中，拉尔夫犯了几个错误，作为惩罚，他的嘴被肥皂洗过。在盛怒之下，拉尔夫幻想他的眼睛瞎了，当他的父母问他发生了什么时，他以戏剧的效果回应说：“这……这是……肥皂中毒！”

拉尔夫是一个电影角色，但我们中的许多人幻想对我们做错事的人要遭受因果报应，我们希望他们感到恐惧，因为他们用肥皂蒙蔽我们，不去填写错误日志，上班迟到，把销售展示工作搞砸，或者拒绝我们的好主意等。

虽然这个幻想听起来很享受，但这些东西终究是幻想，真相谈话不是花时间去报复或享受什么因果报应，所有在这个方向上耗费的精力都会降低真相伙伴倾听、接受和采取行动的可能性。

现在我们知道了什么样的目标是不可以设定的，再让我们看看应当怎样为真相谈话设定好的目标。

如何设定好的目标

真相谈话不是为了发泄愤怒，也不是寻求报复。你安排真相谈话的目的是希望产生积极的变化，这就要求谈话目标必须同时具备理性和战略性。

下面我介绍一个可称之为“6个月之 后”（6 Months later）的方法，它可以帮助你免受情绪干扰，客观地审视目标。

“6 个月之后”

设想一下你和真相伙伴从现在开始互相交流，持续 6 个月后会有什么结果。请展望双方之间的交流，并回答以下四个问题。

1)在六个月里，我希望我们发展成为何种关系？

2)在六个月里，我希望发生什么变化？

3)在六个月里，我希望做些什么事？

4)在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？

以上四个问题的回答将构建你的目标。例如，如果瓦尔打算与乔进行关于音乐音量的真相谈话，他就可以这样回答上面的四个问题。

1)在六个月里，我们之间的关系应该是互相尊重的，乔和我在交流过程中没有敌意和意见不合。

2)在六个月里，我对发生的变化应该感觉舒服，如果我礼貌地对乔发出请求，他应该以平静和积极的态度予以回应。

3)在六个月里，我不会就一些诸如噪音控制之类的琐事与乔进行谈话。

4)在六个月里，我希望乔能够明白为什么大家在一起工作，不要互相攻击，这是很重要的一件事，在我升职之后更得如此。

瓦尔对这四个问题的回答表明，当他希望乔改变行为的时候，他对真相谈话的目标必须这样来设定：两人必须互相尊重和增进沟通。

显然，冲到乔的办公桌旁大发雷霆以及威胁他必须降低音量并不能帮助瓦尔达到目标，如果他想达到目标，就必须保持理性。

我们再看一个应用“6 个月之后”这一方法的案例。我需要与我的同事亨特进行真相谈话，因为他没有填写错误日志，他针对我提出的要求给出了愤怒的回应。在这个例子里，我需要这样回答上述四个问题。

1)在六个月里，我们互相尊重，我要求亨特做的事，他都积极回应，没有愤怒和讽刺。

2)在六个月里，我希望的变化是亨特能按照我的要求及时采取行动，如果他不能在截止日期前完成任务，他也能平静地、实事求是地向我反映他的顾虑。

3)在六个月里，我不会就这个错误日志的问题与亨特进行谈话。

4)在六个月里，我要求亨特填写错误日志，填写工作要和高绩效的员工一样准确。

对于以上四个问题的回答说明，我要求亨特像一个高绩效的员工那样工作，我与亨特进行真相谈话的目的是，互相尊重，改善我们之间沟通效果。再重复一遍，威胁亨特显然不能帮助我实现目标，如果我想达到目标，就必须保持理性。

通过这个练习可以很清楚地看到，为了达到目标，我不可以仅仅用发邮件的形式传达我的指示，我可能会通过发邮件的方式督促他完成几个错误日志的填写工作。

但要实现其他的目标，比如让双方更尊重对方，在沟通的过程中使双方都感到舒服并以事实为依据，就需要采取一个不同的策略。我需要找机会与亨特面对面交谈，这样就可以在沟通过程中实现以下效果：增强话语的力量，提升双向互动效果，更好地利用身体语言，快速消除沟通中的失误和误解。

框架式的步骤套用在现实的沟通中，有大量已琢磨成形的技巧。你需要一本通过场景还原和结构化的理论剖析，帮你全方位掌握透明化沟通的书籍——《用事实说话：透明化沟通的8项原则》。

这本书引入中国后，得到了中国传媒大学教授崔永元和樊登老师的推荐。如果你正在为如何解决工作中的沟通问题而苦恼，本书值得一读。

主书名：用事实说话 透明化沟通的8项原则

作 者：[美]马克·墨菲(Mark Murphy)

出版时间：2019年1月

出版社：人民邮电出版社

作者简介

作者马克·墨菲是世界级领导力大师30人之一、“领导力IQ”创始人，给10万多名企业领导提供过建议，这些企业几乎涵盖了所有行业和《财富》500强近一半的企业。马克·墨菲被《财富》《福布斯》《商业周刊》《华盛顿邮报》等知名媒体誉为“员工参与度问题专家”。

内容简介

不知道从什么时候开始，我们开始慢慢接受“善意的谎言”这个概念。在人际交往中，自己说话不过脑子，总是说一些让他人不开心的话，工作和生活经常受到影响，心情不好，人际关系差，越来越觉得有时候谎言是一种善意，是一种有效的沟通方式。

但谎言就是谎言，永远真不了，要解决工作和生活中的实际问题还是需要用事实说话。

本书提出了用事实说话的八个步骤，帮助我们摆脱情绪的控制，关注事实，扫除沟通障碍。

阅读本书，你将：

• 了解到为什么忠言总是逆耳;

• 掌握发现事实、聚焦事实的技巧;

• 学会如何倾听，掌握谈话的要义;

• 学会如何说别人才愿意听。

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