如何完好无损地实现一体化IT

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并购往往会陷入混乱期，没有人能幸免。你要明确自己的意图，减少对未来的臆测，这样你的团队才能获得清晰的思路，从而齐心协力打造一体化IT。

如果有什么事情是确定无误的，那就是并购会带来变革——而且往往不是朝好的方向变化。尽管员工的出发点是好的，但当公司要通过收购来发展时，他们往往会受到影响。领导层希望将组织合二为一，这可能导致团队四分五裂，导致员工的权利遭到剥夺，更糟糕的是，导致大量人才流失。

取两队之长并将其合并为统一且从两个IT团队中获取最佳效果并将其合并为一个统一的整体(很多人称之为一体化IT)，这样的动力是值得称道的，也是一个明智的策略。但是，当你将新来的人员，实践和文化整合到一起时往往会产生混乱不堪的后果。你怎么知道，每次收购发生时，你是否能不遗余力地缩短每次收购所陷入的混乱时期？

我最近与一位从事酒店业的首席信息官进行了交谈，他与一位主要竞争对手、员工和承包商进行了交谈。他对重新调整文化感到十分担忧。他知道，他所收购的团队拥有更好的文化，他不希望看到这种文化在合并中支离破碎。他希望打造一体化IT并尽早让每个人进入状态。为了应对这种构想，他首先召开了全体会议，但他把实施方法搞混淆了，因此大伙儿比以前还要困惑。

当你以随意将两种商业模式，文化和人才储备整合到一起时，你如何激励你的团队，使他们努力对这一切进行协调？而且是在选择不多的情况下?关键就在于明确你的意图，并且可以明显地减少对未来的臆测。

使文化形成条文——并对其进行衡量

定义你将从每个团队中带来的各种要素，并清楚地说明如何将要素串联成一个新的订单。请记住，文化只是“我们在这里做事的方式”，所以要明确你想要做的事情。例如，在未来，构思、计划、优先事项、决策、奖励、会议，解决问题的办法如何开展下去?只要确定谁已经“在文化上”，什么必须停下来，什么必须要引进来，以及什么必须继续进行下去，你就可以创建一个可衡量的框架，这个框架不仅为一体化IT奠定了基础，而且带来了能使新老团队成员凝聚起来的感召力。

把最基本的东西搞清楚——并对其进行衡量

这也许是显而易见的，但你始终得定义策略，分配职责并创建通俗易懂的可衡量目标。但是，正如你们许多人从痛苦的经历中学到的那样，这部分内容往往会在团队的混合中丢失。首先引入“大局(即每个小策略正在努力攻克的最终目标)”并开辟一条理解愿景、期望和目标的道路。这将有助于解释为什么一体化IT很重要，有助于解释团队如何从中受益。

同时，制定使职责明确的路线图，以便团队的每个成员都能高效地做出解释并发挥作用。然后设定衡量成功的标准，当你的团队应对共同创造新事物这一时而复杂时而令人沮丧的过程时，他们就可以通过这个标准衡量自身的表现。如果你想知道自己在这件事情上是否付出了足够的努力，你不妨让任何一名一线员工来解释他们自己在大局中所发挥的作用，以及他们将如何实现这一目标。他们会用平直的话告诉你，你表现得如何。IT意味着什么以及他们怎么知道自己已经达到目的，对此不要模棱两可。

承认现实——并且明确以此作为工作重点

维护遗留系统，不要让一切停下来。团队必须在打造一体化IT的同时处理自己已经在做的一切事情。麻烦就在于，这会导致各种工作重点彼此冲突。而且每一天都会发生这样的事情。我是否修复了遗留系统中的错误，或者，我是否出席了新系统的计划会议?受打击最严重的是最优秀，最聪明的(新老)团队成员。他们处处受到青睐。请花一个小时来解构这些人正在做的工作，并标记遗留工作和未来规划。然后大致罗列出这些任务并为工作重点提供指导意见。

你顺带要看看他们正在做什么工作，这些工作是否能停下来，或至少能分派出去。同时在收购方和被收购方的列表中寻找一系列模式。双方的专家是否相互了解?他们是否已经解决了由谁来领导技术工作的问题?还可以做什么事情来确保他们不会浪费时间或搞错事情的轻重缓急？你可以直接向他们提这些问题，看看自己是否步入正轨。

将两个虚拟且互不认识团队结合起来并希望他们能够无缝地创造出一些新颖且奇妙的东西(一些比以前更好的东西)，这是一个妙不可言的概念，这个概念充斥着良好的意图，甚至是伟大的意图。要实现这一目标，你必须确保每个人都清楚无误地了解这个愿景和预期结果，并了解自己必须做些什么事情才能使团队达到目的。光在开始时提供指导和工具还是不够的。只要与一线人员联系以确保消息传达了出去，你就可以使所有人免受大量烦恼。只要这样做，你将为打造一个可持续发展的一体化IT奠定基础——这是一个可以随着周围组织的发展而发展并能为你的团队提供支持的系统和文化。

（来源：企业网D1net）

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