企业多元化“陷阱”下商业银行“五维”观察法
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出品：信贷风险管理
作者：寇乃天
当初创企业发展到一定规模或阶段的时候，企业家群体就会面临转型升级的困难选择，——是选择专业化经营，还是多元化经营？站在分叉路口的企业，面临选择性困难。此时，多元化经营似乎是一个甜蜜的“陷阱”，抑或是，带刺的“玫瑰”，——美好，但又难以捕获。回首向来萧瑟处，“盲目”扩张战略刺激下，有些企业的多元化经营，正在成为埋葬企业走向“大败局”的不归之路。痛心疾首，仰面长思之外，商业银行信贷经营人员需要立足“大败局”思维，追寻此类企业的“失败基因”，为信贷经营水平的持续提升，提供有力的信贷风控支撑。
在探讨企业经营模式上的“多元化”和“专业化”关系之前，我们首先需要弄清楚多元化“陷阱”背后的“规模经济”的基本原理，——规模经济，并非越大越好！
规模经济的古典解释，源自经济学鼻祖亚当·斯密（1776）指出大规模生产有助于产业分工和专业化，而这是提高效率的源泉，其原因在于社会分工降低了劳动转换的时间、提高了个人的熟练程度、提供了劳动者改进工具的可能性，进而提高劳动生产率。因而，规模经济可以在资源既定的基础上，生产更多的社会财富。穆勒（1848）基于斯密的劳动分工理论，从节约生产成本的角度阐述了大规模生产的优点。马歇尔（1890）第一次用“规模经济”的概念并系统地阐述了规模经济理论。斯拉法（1925）分析了规模收益递增与递减的原因。规模收益递增的原因在于资本积累与技术改进，规模收益递减的原因在于土地供给的有限性。科斯（1937）认为企业的规模企取决于企业能否承担市场交易成本、企业组织成本。威廉姆森（1985）从效率角度分析企业发展规模经济的重要性，认为规模大的企业可以将资本市场资金流量调节、提供奖惩激励的两项功能内部化。派恩（1993）指出随着科技的进步与企业竞争战略实施，企业在如果能够把大规模生产转变为大规模定制前提下，就能实现同时兼容规模经济和范围经济的集成经济。钱德勒（1999）则明确地界定了规模经济的内涵，指出当生产或经销单一产品的单一经营单位因规模扩大而降低了生产或经销的单位成本时，就产生了规模经济。Alfred Marshall在《经济学原理》一书中认为大工厂通过专门机构的分工，将改革、采购和销售及其他相关技术部门或者经营管理部门进一步划分，体现了大规模生产的利益。Marshall还论述了规模经济形成的两种途径，一种是源于内部规模经济，另外一种是由于多个企业分工等行为所形成的外部规模经济。近代外国学者中，根据贝恩的说法，英国学派和美国学派是对规模经济是否存在具有争论的两大学派。英国学派积极支持大厂商发展，认为大厂商和集中化产业表明了规模经济的存在。美国学派认为小厂商也能够利用规模经济。Schumacher则宣称小的是美好的。Coase认为企业是市场的指明灯，企业的规模由市场交易成本和企业组织成本共同决定，企业内部协调成本随着企业规模的扩大逐渐增加，通常倾向于扩张规模直至在企业内部组织一笔交易所花费的费用等于通过在公开市场上完成同样的一笔交易所花费的费用为止，这才是最佳企业规模。Williamson从市场的效率视角探讨企业规模经济的问题，他在1985年发表的《反托拉斯经济学——兼并、协约和策略行为》中认为提供奖惩激励和资金流量调节是资本市场的两大功能，大企业具有内部化这两项功能的实力，效果好于市场。同时，企业规模庞大和经营模式过度多样化有可能导致规模不经济，那么此时某些大型公司就会自愿的处理股权来调整规模，使企业规模在不需要过多的公共政策管制下逐渐达到动态平衡。
规模经济，又划分为内部规模经济和外部规模经济。企业内部规模经济是指随着生产经营规模的扩大而出现的单位产品成本下降与收益递增的现象。企业内部由于生产规模的扩大，出现采购、协作、管理等效率提高，由此而获得规模效益，因而称为企业内部规模经济。企业外部规模经济，是指超出企业自身的范围，在各企业之间通过在地理上的集中，不同企业的规模配置合理，企业集中的总规模与集聚地区所提供的发展条件与环境承受能力相适应，各企业间通过相互关联与密切协作等实现效率提高、产品成本下降和效益的增加，这种“规模经济”来自企业的外部而不是内部，因此叫做企业外部规模经济。
规模经济，并非越大越好。所谓规模经济，是指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于N倍的产出，这也被称为递增的规模收益。如果随着产出增加，单位产品成本逐渐降低，就说明存在规模经济，如果N倍的投入产生了小于N倍的产出，就是规模不经济。特别是在生产的规模经济情形中，规模变化一般针对单个企业，而不是多个企业数量的叠加。规模大，不等于规模经济。这可以从三个方面考察：第一、生产能力的限度。投入增加超过一定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。第二、交易成本的限度。主要是企业内部交易成本，通常称为管理成本的限制。企业内部协调一般通过层级制结构进行，也需要一定的费用，这种费用是企业内部发生的交易成本，如果管理幅度过大，或者层次太多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会变慢，甚至信息失真，致使企业效率降低，出现规模不经济。第三、技术进步的限制。这在出现垄断情形时尤其如此，随着企业规模扩大，在市场中的垄断力量的增强，市场将偏离充分竞争时的均衡，垄断者将通过垄断定价和进人壁垒限制竞争者，赚取垄断利润。此时，企业追求创造、追求技术进步的压力和动力将会减弱。综上所述，我们可以分析得出，规模经济追求的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。对于银行业信贷经营来讲，商业银行甄选贷款企业客户，不是企业规模越大越好，也不是企业越小越好，只有规模效率具有经济性的企业，才是商业银行需要重点支持和发展的优质企业客户群体。申言之，对于一个企业来说，其专业化水平必须与其规模大小相匹配，才能保证企业的健康发展。这样的企业客户，才是商业银行重点支持的客户。
规模经济理论告诉我们，不要把经济规模等同于规模经济，忽视企业专业化水平提高。对一个企业来说，不顾专业化水平的约束，盲目扩大规模，是不可能获得规模经济效益的。申言之，从某有意义上讲，一个企业如果过分追求多元化经营，忽视专业化经营，就很容易陷入多元化的美丽“陷阱”！
中外学者对多元化定义至今尚未统一，其英文是Diversification Strategy、Diversifying，又称多角化经营、多样化经营等。企业多元化战略通常是指企业经营或服务的异质市场数量增加的行为。对于多元化战略的内涵，从动态角度来看就是进入新行业的过程。首次提出企业多元化概念的是美国战略学家Ansoff(安索夫)。Ansoff(1957)从产品和市场之间不同组合关系，提出了1909-1948年美国企业发展的基本方向：(1)市场渗透；(2)市场发展；(3)新市场销售现有产品，这三种企业发展路径分别在现有市场内的增长和销售新产品、产品延伸；(4)新市场销售新产品，这是多元化经营成长方式。Ansoff(安索夫)提出的多元化概念以企业经营的产品种类的多少来界定。从此以后，许多学者如Penrose(1959)、Chandler(1962)等从企业成长角度对多元化进行深入研究，Penrose(1959)认为企业通过多元化扩张进行生产规模扩大，多元化是企业利用原有产品生产线进行新产品的生产扩张，这实质是产品延伸。通过进一步研究公司多元化与差异化策略之间的差异，Chandler(1962)以杜邦公司的发展为案例，首次将多元化定义为企业的最终产品线由单一产品线发展到多产品线，他认为组织管理能力也必须积极适应企业多元化扩张，提出公司建立弹性的组织结构是多元化是否成功的重要影响因素，他不仅提出了以企业生产线的数量作为衡量多元化程度的指标，而且首次提出了多元化战略与公司组织结构之间存在动态关系。Gort(1962)开创了多元化战略的定量化研究的先河，首次以SIC代码四位数(即《行业分类代码》)为基础进行研究多元化程度，指出多元化经营的实质是经营业务的异质市场数量的增加，明确提出市场中有差异的同类产品或垂纵向延伸都不是多元化经营的范畴。另外，Gort第一次把多元化分为相关和不相关业务两个类型，其提出的多元化程度的计量方法和业务相关的分类方法为进一步深入研究多元化战略建立了重要基础。Wrigley(1970)首次提出专业化比率(SR)概念，根据SR大小判断多元化程度的度量方法，他认为SR是每年企业经营业务中最大销售收入占年销售收入总额的比重，并将企业战略划分为四种类型：(1)当SR≥95%时，属于单一产品型战略；(2)当70%≤SR<95%时，属于主导产品型战略；(3)当SR<70%时，属于相关产品型战略；(4)当SR<70%时，属于无关产品型战略。Rumdt(1974)从企业经营业务的相关性角度出发提出两个重要概念：单一业务型，若SR≥95%；(2)主导业务型，若70%≤SR<95%；(3)相关业务型，若SR<70% & 相关性比率(即RR)，是资源相关联的最大业务单元销售额占企业整体销售额的百分比；纵向(垂直)一体化比率(即VR)，是企业在其进行纵向一体化扩张过程中所生产全部产品销售收入占企业年销售总收入总额的百分比。在此基础之上，Wrigley(1970)把企业多元化分为四大类型：(1)RR<70%；(4)不相关业务型，若SR<70% & RR<70%。从静态角度来看，多元化战略是企业同时经营多种业务的一种状态，多种业务要么在技术上或市场上具有相关性，要么无关（Pitts and Hopkins，1982）。也有学者认为多元化战略是在多个行业进行产品生产或在多个市场进行产品销售（康荣平，1999），行业和市场的相关性需要得到首先的界定，才能准确判断企业是否进行了多元化。还有的学者认为企业的成长不仅可以通过内部发展还可以通过外部并购拓展新领域（巫景飞等，2008）。
欧美等国家的企业多元化起步于20世纪20-40年代，60-70年代达到高峰，80年代开始出现“反混合兼并”、“反多元化”、“回归主业”的呼声，“归核化”浪潮涌起，表现为强化核心业务，剥离业绩不佳或不相关业务。经历了80-90年代的多元化扩张热潮后，国内企业也出现了强化主业、消减副业的回归主业浪潮，归核化经营的趋势更加明显。然而，Villalonga(2004)提出的“多元化折价悖论”现象依然存在：一方面，实证验证多元化折价，另一方面，在现实世界中多元化经营的企业却又非常普遍地存在着，并且目前企业CEO依然热衷于进行多元化并购扩张。目前依然存在的“多元化悖论”与“归核化困惑”现象值得进一步深入研究和探讨。申言之，多元化和专业化之间，企业何去何从？多元化“陷阱”，到底是什么？一般来讲，企业实行无关联或是关联程度小的多元化，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度也加大；如果不顾条件盲目地追求多元化，企业将面临巨大风险，甚至出现生存危机，这就是人们所说的多元化“陷阱”。具体来讲，企业多元化“陷阱”，体现在如下几个维度：
第一、企业技术研发能力陷入多元化陷阱。企业的产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑。对于产品开发而言，产品优势源于研究和技术开发费用的投入。如果企业的研发资金不够充足，再盲目多元化、分散资金，就会面临危机，陷入多元化经营的陷阱。
第二、产品市场竞争陷入多元化陷阱。有些企业错误地认为此领域的品牌知名度，能顺理成章地转化为彼领域的品牌知名度。然而，先人为主、品牌导向是市场竞争的有效法则，也许正是这种有效法则，导致了品牌扩张可能的败绩。
第三、企业团队文化陷入多元化陷阱。兼并与重组是多元化得以迅速实现的有效手段。然而，现代企业要求形成良好的团队组织，团队文化是企业凝聚力的基础。良好的团队文化、理念是企业在不断发展过程中，不断磨合而形成的。不同的企业，有不同的团队文化。因此，多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果购并企业与被购并企业的企业文化不相融合，那么，企业的战略目标就无从实现。
第四、顾客认知陷入多元化陷阱。顾客对企业产品的认知，一旦形成，就很难改变，这是企业多元化的又一个陷阱。
第一、多元化经营可以为公司带来范围经济与利润增益。范围经济是指建立在多元化经营基础上而带来的公司经营范围扩大的经济性。Penrose(1959)最早提出公司多元化经营能够更有效地利用公司剩余资源。基于公司内生成长的理论，Penrose认为多元化经营是公司成长过程中的正常现象，因为公司的日常生产经营中总会存在一些没有得到充分利用的资源，包括厂房、销售队伍等有形资源和商标、销售渠道等无形资源及财务资源等，这给公司提供了进一步扩张和多元化经营的空间，公司多元化经营可以充分利用过剩的生产资源和能力并获得范围经济效应。Amit和Livaut(1998)认为，获取范围经济是公司进行多元化经营，特别是相关多元化经营的动机之一。当公司的多元化处于较低水平时，多元化程度的提高会显著地提高公司的范围经济水平，随着多元化的不断深入，多元化程度的提高将会显著地降低公司的范围经济水平，成本节省程度将逐渐降低，二者之间呈显著的倒U型关系。然而多元化经营为公司带来的利润增益随多元化程度的不断提高而下降。
第二、多元化经营对公司价值的溢价影响和风险分散作用。多元化经营公司的溢价和折价问题和多元化经营是否能够起到分散公司风险的问题一直是具有争议的讨论焦点。不同规模的公司进行多元化经营对公司价值和公司风险的影响存在显著差异。规模较小的公司进行多元化经营会带来公司价值提高的同时将为公司带来较高的风险，而规模较大的公司进行多元化经营会损失公司价值但会起到分散风险的作用。
第三、多元化经营能够帮助公司获得共同保险效应，共同保险效应水平会随多元化程度的提高而提高。共同保险效应理论由Lewellen(1971)提出，他从公司负债能力角度考察了联合公司产生的原因。由于共同保险效应能够起到降低公司系统风险、降低公司融资难度等方面的作用，共同保险水平越高的多元化经营公司拥有更低的股权融资成本。公司通过提高公司多元化程度进而提高公司内部共同保险效应的方式最终降低多元化经营公司的资本成本。
第一、多元化经营产生的委托代理问题容易导致实际控制人攫取私利风险。公司实际控制人通过多元化经营攫取私利的主要方式是通过资金占用进行掏空和进行无效投资两种方式。多元化经营公司内部存在较为严重的委托代理行为，而股权激励这一旨在通过激励相容来缓解公司内部委托代理问题的方式没有起到应有的效果。
第二、多元化公司的内部资本市场自身存在资金配置低效的问题。Shinand Stulz（1998）发现如果一个部门的投资比公司其他部门更多地依赖于自己的现金流，高度多元化企业对这些部门投资的敏感度明显低于可比的单一公司。多元化公司可能比专业化公司投资缺乏效率。而且，当多元化公司的一个部门收到外部冲击的负面影响时，其他业务部门也会被减少同样规模的投资，无论这些部门相对其他部门的投资机会好坏。这表明多元化公司资本配置的低效。
日本的著名家族企业家松下幸之助在总结自己长达71年之久的家族企业经营实践时说:在家族企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。根据标准普尔500的划分标准，专业化意味着这个家族企业至少有67%的营业额来源于下属某一种业务。专业化是指集中企业所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动企业的成长。核心业务是指在企业从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了企业的基本骨架。专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即企业专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即企业专注于行业价值链中某一环节的业务。专业化是市场经济的基本逻辑、基本规律。实际上，以核心业务为中心的专业化已经成为一种潮流和趋势。
Markides(1990)首次提出归核化概念(Refocusing)。很多学者在研究中用“反混合兼并(re-conglomerating)”、“企业重组(restructuring)”、“撤退(evaluation)”、“回归主业(getting back to basic) ”、“反多元化(de-diversifying) ”等术语描述，Markides(1990)认为这些术语不能准确和形象描述20世纪80年代以来美国战略变化的新趋势，而用“Refocusing”一词最理想。这个概念成为描述美国20世纪80年代以来企业战略变化新趋势的专门术语。“Refocusing”原是摄影术语，直译为重新聚焦或再聚焦，康荣平和柯银斌(1999)把其翻译为“归核化”。归核化战略的主要实现途径是经营范围的收缩、而核心(主营)业务的强化与扩张，其中范围收缩的主要实现形式包括剥离、分立、股权切离以及业务外包。归核化不能等同于专业化，归核化也可能形成专业化，也不是简单的回归主业的反多元化，回归主业只是归核化表现形式之一，还包涵了主业重构，通过资源、环境、组织变革和业务进行重新整合、重构,培育和发展核心能力，其目标是实现企业价值最大化，获得企业持续竞争优势。归核化，从本质上讲就是多元化企业回归专业化经营的一种趋势和经营策略。归核化的概念和内涵的形成过程源于多元化的研究。20世纪50年代多元化经营的成功经营表明，与企业核心能力相关的多元化业务扩张是企业多元化成功的基础和必要保证，于是，坚持本业和围绕核心能力的适度多元成为企业成长的路径模式，尤其是美国通用电气公司(GE)的示范效应极大推动了归核化概念形成和实践。1981年，美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇对企业战略进行了创新改革，提出了“数一数二”原则，即GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从原经营行业中撤出。GE把所经营的60多个行业逐渐聚合为13个核心行业，从而大大提升了企业产业竞争力和经济收益。GE的归核化策略成为归核化浪潮的先锋，许多大公司积极效仿，如埃克森石汕、可口可乐、柯达等纷纷以多种手段清理非核心业务，幵始走向归核化经营。
任何一朵鲜花的盛开，都需要花苞长期的孕育。作为青岛市五朵金花之一的澳柯玛，其辉煌之路，充满了奋斗的苦难和艰辛！澳柯玛的前身是青岛红星电器集团黄海冰柜厂。1990年有“澳柯玛教父”之称的鲁群生正式出任黄海冰柜厂第十一任总经理。鲁群生可谓“受任于危难之际”，当时的黄海冰柜厂净资产为负2700万元，——典型的资不抵债、亏损落后！面对此种困局，鲁群生可谓“绝处逢生”、“剑走偏锋”，经过多番论证调研以后，认准冰柜市场未来的市场潜力巨大，潜心耕耘，定有斩获！接手当时一片凋败景象的黄海冰柜厂三个月后，鲁群生动用技术骨干研发出家庭用的150升冰柜，受到市场的追捧与热销。奇迹发生，当年黄海冰柜厂不但扭亏为盈，逃离破产清算的厄运，还实现了5万元净利润！冰柜产品的旺销大卖和市场好评，助推澳柯玛在未来一段时间的顺风顺水和快速崛起！1995年澳柯玛冰柜年产量达到100多万台，“澳柯玛“品牌形象深入人心，冰柜的产品市场份额做到全国最大，企业贡献度大幅提升，一举成为山东第二大利税大户，销售收入突破10个亿，利润达到2.39亿元，被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”！从此，澳柯玛一直保持冰柜行业的“领头羊”地位长达十多年之久！从1990年到1995年，鲁群生用了5年时间不仅使澳柯玛扭亏为盈，创造了“澳柯玛”品牌，而且初步形成了海尔、海信、澳柯玛三强鼎立的局面。1996年至2000年近5年的时间，澳柯玛开始了相关产品多元的发展战略，迅速扩大了家电产品的触角，丰富和完善了家电产品，尤其是白电的产业群。1997年澳柯玛被中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。从1996年到2000年这五年，澳柯玛继续书写着中国家电行业的传奇。20世纪中后期，澳柯玛和海尔、海信、青岛、双星并称为青岛的“五朵金花”，风头一时无二，成为青岛的一张“城市名片”！
回顾澳柯玛的“多元化”之路，像是澳柯玛公司进入了烟雾缭绕的黑暗森林，周遭的一切充满了诱惑与恐怖、迷离与惨痛！1992年澳柯玛开始涉足主营业务电冰柜相关产品，但未进行实质性地投资经营。1995年澳柯玛开始上马微波炉项目，并迅速形成年产60万台的生产力，但旋即把微波炉项目组合了出去。其主要原因是格兰仕的价格战。1997年澳柯玛进军空调行业，并跃入空调细分市场的行业前十。截至这一年，澳柯玛已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃气具、空调、饮水机等一系列产品，产品相关多元化初具规模和特征。1999年澳柯玛成为GE冰箱的贴牌生产厂家。值得称道的是，澳柯玛以99.9997%的质量精确度，在全球30多家著名企业的经表中胜出，凸显了澳柯玛空调技术的精准性。2001年澳柯玛通过GE向北美市场出口20万台冰柜，并做到了“零投诉”。2002年澳柯玛乘胜追击，通过GE得到了近70万台的订单。2003年7月澳柯玛与越南文安公司合资成立了澳柯玛越南电器有限公司，标志着澳柯玛公司的市场区域多元化局面形成。2000年4月北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司成立，标志着澳柯玛“非相关”多元化正式拉开序幕。该公司投资1.66亿元，主要用来生产投影机。2000年12月19日澳柯玛上市，募集资金近8亿元，其中一般资金用来进行多元化投资。这一年，澳柯玛锂离子电池项目正式立项。2001年1月青岛澳柯玛新能源技术有限公司成立，该公司主要用来生产锂离子电池。同年2月，澳柯玛打入自动售货机领域，推出第一款自动售货机产品。3月，澳柯玛成立澳海生物有限公司，主要用来生产轭亚油酸(CLA)系列产品。同年，澳柯玛成立澳龙广电有限公司，主要用来生产二极管外延芯片，进军半导体照明领域。同年，澳柯玛宣布斥资10亿元，在北京密云建立信息产业基地，进军IT行业。2002年4月澳柯玛（沂南）新能源电动车有限公司成立，总投资1000万美元，研制各类电动车。2002年11月澳柯玛新能源技术有限公司正式投产，首期投资2亿元，主要资金来源是上市公司筹集的资金。2003年10月澳柯玛斥资2000万元在浙江嘉兴成立澳柯玛新能源电动车有限公司。2003年11月澳柯玛生物工程工业园在青岛高科园落成。2004年澳柯玛增资7795万元到澳柯玛新能源技术有限公司锂离子电池二期项目建设。此外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台农商银行、中信实业银行、青岛招商银行等，进军金融服务业。澳柯玛还在青岛、黄岛、烟台等地进行房地产开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。截止到危机爆发前，澳柯玛已经涉足空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、厨卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等十几个行业，拥有近千种产品。
2005年下半年澳柯玛集团从澳柯玛股份抽取6亿元巨额资金用来缓解多元化导致的资金紧张问题。2005年澳柯玛集团亏损369万元，澳柯玛股份亏损7000万元。2006年上市公司G澳柯玛公告显示，澳柯玛集团挪用澳柯玛股份19.47亿元资金，丑闻曝光。同年4月，澳柯玛“教主”鲁群生被青岛市国资委免去澳柯玛集团董事局主席和澳柯玛股份董事长职务。面对澳柯玛丑闻，青岛市政府国资委对其进行了全面接管和强制“瘦身”，出面协调贷款延期问题，先期投入3亿元资金救济，剥离企业60余家，回归制冷家电传统的主营业务。
长河落日，原本是一幅意境深远的美丽图案，但对于怀汉新时代的太阳神集团更添加了些许的悲情诗意和喟叹无奈！曾经的辉煌，最终化作了日落的万千感慨，——多元化，想说爱你，不容易！怀汉新，曾用名骆辉，是太阳神集团有限公司的创始人。广东太阳神集团，一个靠5万元起家的乡镇企业。1987年，骆辉辞职下海，靠“生物健口服液”赢得市场。创业第二年，企业产值达750万元。1990年产值更是超过亿元大关。1993年收人奇迹般达到13亿元，占中国保健品口服液市场份额63%，这可谓太阳神鼎盛期。也就是这一年，太阳神开始头脑发热，向石油、地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等2O多个项目进军，两年内投入3.4亿元，几乎全部打了水漂。1995年12月，太阳神作为中国大陆首家保健品和健康视频生产企业以“红筹股”概念在港上市融资1亿多港元，更是吹大了其快速发展的泡沫。但上市首日即跌破招股价，下跌幅度达22%。1995年之后，企业因缺乏创新产品支持而走下坡路。1996年5月，即在香港上市第二年，太阳神公布业绩，其年报仅有18.7万港元利润，市场大量抛售太阳神股票。当年，太阳神出现创业以来的首次亏损，亏损额1100万元。1997年，骆辉退出总裁位子，由美籍华人哈佛大学MBA王哲身接替。太阳神引进国际管理者再次成为业界关注的焦点。然而，其结果引发一场中外管理制度大冲突，管理人员动荡，业绩恶化，一年后王哲身隐退。这一年太阳神仅有2亿元销售额。1999年，太阳神开始收缩战线，确定保健品、化妆品及药品三足鼎立的新格局，将沙金洗发水、多补钙以及风暴减肥胶囊作为市场新的经济增长点，从人力和财力上加大倾斜度。然而，尽管市场投入初期，产品也曾红火，最终也无法取得实质性业绩。这一年来，太阳神持有现金及短期存款仅有8890万港元，亏损2421万港元。2001年初，连续投资足球产业4000万元的太阳神不堪重负，悲情退出。2002年1月14日，作为中国大陆首家在香港联交所上市的保健品生产企业中国太阳神集团香港子公司股权出现变动。曼盛生物科技创办人劳玉仪，从太阳神原主席兼大股东骆辉手中收购其持有的4.15亿股股份，占太阳神总股本50.91%，并取代骆辉就任新太阳神董事会主席。太阳神集团的失败，主要在于企业把精力分散到了诸多陌生的领域，对保健品主业的投入和关注开始减少，忽视了保健品行业的深度发展，最终陷入了多元化的陷阱。
企业，好比茫茫大海中行驶的帆船，需要飞越迷雾，切不可迷失自我，陷入盲目多元化经营的困顿之中。南望集团，就是在企业的发展过程中，脱离自己的主业，开始多元化的盲目扩张之路，最终导致企业的失败。曾是浙江安防企业行业龙头的南望集团，出于防范危机的考虑，期望多元化投资能产生稳定现金流，自2006年起先后投资了地产、典当行和水电站等10多个项目。为了应付超常规发展所带来的巨大资金缺口，南望集团只能四处举债，至2008年2月底，南望集团及关联公司的负债已达14.5亿元，而企业的账面净资产仅为5.4亿元。随着26家银行和金融机构的相继追债，南望集团脆弱的资金链终至彻底崩断，滑向破产的深渊。是什么拖垮了南望集团？主要基于以下几点原因：
第一、从事安防，却对主业不自信。南望集团董事长兼总裁张健的创业经历和大多数安防企业老总的创业经历惊人的相似。大学毕业后，张健被分配到电力部门工作，很快厌倦了平淡的公务员生活。于是，他借了10万元，创建了杭州南望电力科技有限公司，产品从最初用于供配电机房的远程监控，逐渐扩展到治安图像监控。3年后，他又成立了浙江省南望图像信息产业有限公司；又过3年，经过多轮增资扩股，南望图像升级为南望集团。虽然从安防起家，但张健内心一直隐隐轻视这个行业，他说他刚开始创业时，就有危机感，觉得安防产业盘子不够大。张健由于心浮气躁，认为靠安防发家的速度太慢，于是便去投资电力和房地产业，最终导致资金链断裂。
第二、盲目投资，多元化偏离轨道。2001年，南望集团的日子过得相当舒服，员工只有几十人，销售额近l亿元。每年增长率都能保持在30%以上。就在这一年，南望集团买下了浙江大学附近315亩土地，因涉及与农民的拆迁纠纷，实际上到2003年，土地证才办下来。当时他是以工业用地拿下，价格相当便宜。南望集团本意是想建成工业园，也希望与浙大联合成立一个科研基地，但终未动工。到2004年，企业陆续在杭州买下了200多亩土地。2003年，南望集团盘下了位于北京市丰台区科技园的星火大厦。因受开发资金所限，到2007年这座烂尾楼才完工，张健为此投入16亿元。除了投资地产造成巨亏之外，南望集团还大手笔投资了发电项目。2005年，南望集团投资近8000万元在云南大理修建2万千瓦水电站。之后，南望集团又花4000多万元购买了另外几个水电项目的开发权。遗憾的是，这些投资项目都没有给公司带来回报。
第三、重技术研发，不重市场开拓。南望集团重视技术，但忽视营销，这成为公司发展的短板。南望技术好，但市场营销却不跟不上。南望集团每年研发投入约5000万元，但市场营销投入却只有1000万元左右。在安防市场显出良好发展势头的时候，南望集团没有顺势向全国、甚至全球力推自己的产品。就安防行业的特点而言，重技术不重市场，或者重市场不重技术，企业都是脆弱的。南望集团，属于典型的注重技术，不注重市场的企业类型。
“不要把鸡蛋全放在一个篮子里”，似乎成为商界的金科玉律和经营之道。承认，合理的多元化投资，可降低行业特有风险，很多企业也确实趋之若鹜地选择和实践着多元化经营战略。但日益增多的多元化经营失败案例，却在警示着商业银行信贷经营者们，对于贷款企业的多元化经营策略，需要引起高度警惕！对此，商业银行在信贷审查的时候，需要重点关注企业的多元化动机、类型及其程度，在调研的基础上科学预判企业多元化经营带来的风险隐患，提高信贷风控的前瞻性。具体来讲，商业银行需要从以下几方面观察，分析企业是否存在多元化经营风险：
商业银行信贷工作人员需要分析企业的多元化的立足点是否是企业的自身资源？企业多元化的前提是什么？企业的多元化一定要把握规模，切忌贪大求全，超负荷运行。企业在一定时期所拥有的资源是有限的，拥有充足的资源是企业多元化经营的前提条件。企业一般应首先在小范围、在与主业相关联领域进行多元化的尝试，在牢固占领市场，积累大量资金，取得丰富经验之后，再谋求更大发展。否则，企业过于好高鹜远，贪大求全，贪大求多，势必大大地分散企业已有实力，出现各种意想不到的新问题。特别是对非关联的多元化投资，由于新老业务间没有类似的核心技术，没有可相互支持的业务能力，没有任何共享资源，使投资具有超高风险性，因此企业决策时要慎之又慎。对于立足点不是企业自身资源的贷款客户，商业银行需要分析其多元化的真实动机，进一步合理推测企业的经营趋势。
商业银行信贷工作人员要观察企业是否把主业放在重要位置加以战略性推进？企业应在坚持搞好主业，突出主业，延伸主业的基础上循序渐进地开展多元化经营。只有主业搞好了，多元化经营才具备坚实的基础。若主业不突出，核心竞争力缺失，企业的多元化经营也难以搞好，而且还可能拖累主业，出现“顾此失彼，捉襟见肘”的现象。企业应当始终把主业放在首要位置，在熟悉的领域深耕细作，有所建树。对于陌生领域进行多元化经营，企业很容易出现失败，形成败局。因此，企业要做自己熟悉的业务，对于陌生领域的投资，一定要格外谨慎，加强研判。对于“本末倒置，舍本逐末”的贷款企业，商业银行是需要进行信贷风险预警的。
商业银行信贷工作人员要观察企业多元化的真实动机在哪里？银行信贷人员要学会分析企业多元化经营可能走入的几个误区，一旦企业属于这几类多元化类型，企业发生风险的概率会很大。具体来讲，企业多元化的“错误”动机，或者说误区，主要有以下几种：
1、观察企业领导是否缺乏理智，一切只向“钱”看，啥赚钱就干啥？有些企业只是向“钱”看，而没有向前看。市场上赚钱的机会很多，但是如果企业不顾自身的优势，不讲战略规划而盲目投资，结果造成资源浪费，不但无法赚钱反而赔钱。
2、观察企业是否急于开辟新市场，寻求和培植新的经济增长点？有的企业看到自己的市场占有率已达到一定高度，担心在目前市场上没有发展余地，便急于寻求和培植新的经济增长点。美国有研究表明，集中经营核心产品的企业盈利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。企业的最佳市场占有率为50%左右，急于实行多元化的企业很少有如此高的市场占有率，它在原有领域的潜力根本没能有效地挖掘出来，是很大的损失。
3、观察企业是否单纯地认为多元化就是分散风险，把多元化当作分散风险的有效工具？ 有的企业认为，多元化经营可以分散经营风险。多元化经营可以分散风险的观点实质是把投资分散等同于降低风险，而未考虑到企业进人一个新的行业要受到资金、人力等一系列因素的制约。
4、观察企业是否把多元化当作盘活闲置资金的重要手段？有些企业因为闲置资金所以搞多元化。许多企业进行多元化经营的原因是企业有所谓的“闲置资金”。企业想为资金找出路的出发点是好的，但不能盲目找出路，而应在企业总体战略框架的指导下，在对新市场进行全面调查评估后，谨慎地涉足多元化的投资。
商业银行分析企业多元化策略风险的一个重要因素，便是观察企业进入多元化的时机是否成熟？一般情况下，当企业决策者有了丰富的知识，企业掌握了大量相关信息和一定规模的社会关系网络，拥有大量人才，充足的资金积累和来源，同时企业在本行业的地位已相当稳固，但该行业成长潜力不大时，可以考虑多元化经经营，培养新的利润增长点。一般来说，实行多元化经营的时机是否成熟，必须考虑以下条件：第一、企业所在行业的潜力如何?是朝阳还是夕阳行业?第二、企业在行业中所处的地位如何?是市场的领先者、挑战者还是跟随者、补缺者?第三、企业是否积累了足够的人力、物力和财力等资源?第四、要涉入的行业的潜力怎样?是否为新兴行业，竞争对手较少，市场潜力较大，企业可以进入并能获利?一般地说，企业只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过产品的二次开发及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，就没有必要急于追求多元化。若企业过早进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润迅速下降。
企业开展多元化的一个重要目的就是通过多元化经营实现绩效水平的提升。追逐利润，是企业行为的终极追求。多元化经营，也不例外。商业银行需要观察企业是否实现有效多元化投资？多元化经营企业应当强对兼并企业的有效控制。对兼并的企业，不能简单的派几个财务人员去就了事，而是应在资金、管理、市场等方方面面给予全方位的支持和指导,并通过畅通的渠进对该企业进行有效控制，以确保每个投资项目都能在该行业处于领先水平，实现企业的有效多元化投资。对于多元化经营效果较差的贷款企业，商业银行应当分析企业多元化是否是非相关多元化？再分析多元化对企业主业的影响程度，是否拖累主业？经过综合衡定，银行工作人员最终科学评判企业多元化的实际成效及其风险程度，进而合理调整银行的信贷策略。
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