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新零售的本质是什么？这篇文章讲透了

百家作者：管理智慧 2019-05-09 23:51:40

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作者简介：夏惊鸣，华夏基石管理咨询集团副总裁、首席增长与转型系统解决方案专家；本文根据华夏基石商学院变革企业家研修营内部授课内容整理

文 | 夏惊鸣

编辑 | 王倩美编 | 李秋杰

工业时代的意义是实现了快速的产品规模化，而互联网时代实现了快速的用户规模化。是“产品规模化”后去“+用户”容易？还是用户规模化后，去“+产品”容易？显然，后者更容易。正因如此，互联网时代是沿着“用户”延伸产业生态。本文详细剖析了为什么说“新零售向产业生态延伸是一种必然”，具有一定的深度，需要细细品读。

一

产业生态、生态战略是不是一个新东西？

新的产业经营模式，就是我们现在通常所讲的“产业生态”模式。为什么不直接用“产业生态”，我想不直接从新概念出发，更容易回归到本质。比如讲，产业生态、生态战略是不是一个新东西？如果理解了这一点，我们就更能发现“产业生态战略”的本质规律。

大家看看，这是丰田汽车的产业布局，这是不是产业生态？

显然，这是一个产业生态。我们再来看几个代表工业时代领导型公司。

这些叫不叫产业生态呢？我们可以看出，在许多领域会形成相互协同的产业生态。在工业时代的产业生态，多是基于技术/产品进行延伸，后面技术进行了分支，走向了绝然不同的领域，形成了产业生态群。

显然，这些都可以称为产业生态，是一个开放的价值协同网络。如果按照这个定义，华为、苹果、美的、海尔等等都是生态型企业。其实，我还是那句话，没有新理论，只有新解释。过去叫产业链经营或复合产业链经营，其实产业链和复合产业链经营就是一种产业生态经营。

那么，厘清这一点有什么价值呢？我们可以进一步思考，互联网时代产业生态和工业时代产业生态有什么相同点，又有什么不同？从而我们可能更容易发现更本质的规律。

（一）相同点

1、领导型巨头，都是在一个时代性技术的肇始阶段更容易形成。

2、都是在这个技术时代代表的基础性行业和大市场行业。比如电力时代，电力装备，互联网时代流量连接都是基础性行业；而家用电器、汽车等是工业时代的大市场，而商业、媒体、金融会是互联网时代的大市场。

（二）不同点

工业时代是围绕着技术或产品不断延伸，形成开放的价值协同网络。而互联网时代的生态主要是围绕用户流量平台，然后不断地延展，形成开放的价值协同网络。

在工业时代，技术突破的一开始，这些生态巨头们，首先是在基础设施如电力设施发力，因为那是一个电力时代，其次是基于新技术发展出来的大市场业务如家电、汽车等领域，GE、西门子、博世都是如此，表现出电力和工业时代的特点。你细看就会发现，这几个领导型公司的发展路径彼此是大同小异的，只不过随着技术和需求的进一步分支出现了不同的发展路径。

互联网时代生态业务的发展，其实也是一样的规律，也是基于一个新技术时代的起点，首先发展基础性业务——连接和流量平台，然后是大市场业务如商业、传媒、金融；所以我们看到媒体、零售等商业模式创新层出不穷，迅猛发展，金融有其特殊性，不然这个行业早被颠覆了。如果区块链技术成熟了，它未来的意义一定是在金融、交易等领域。我相信，以后也会像工业时代一样，进一步分化很多创新出来。

二

“产品规模化”与“用户规模化”

基于以上分析，我们再来考虑一个问题，沿着技术或产品延伸和沿着用户延伸最本质的区别是什么？我用下图来表示。

大家看看，工业时代解决了产品规模化的问题，通过技术、工厂，能够很快的实现“产品规模化”，但是用户需要一个一个的去找。而互联网时代，通过连接平台，能够很快的实现“用户规模化（也是我们现在所说的流量平台）”，可以去连接规模化的产品或者个性化的产品。

大家想一想，是“产品规模化”后去“+用户”容易？还是用户规模化后，去“+产品”容易？产品可以集中生产，但用户是分散的，显然，用户规模化之后去“+产品”更容易，更何况产品在工业时代已经规模化了，即使是需要“产品个性化”，现在技术也是能解决的，也是集中生产。

因此，从这个角度讲，工业时代的意义是实现了快速的产品规模化，而互联网时代实现了快速的用户规模化。

零售业本身上是实现“用户规模化”，以提高销售流通环节效率，在互联网时代，可以更多样、更快速、更低成本地快速实现“用户规模化”。基于与工业时代产业生态是从技术进行延伸不同，互联网时代是沿着“用户”延伸产业生态，从这个角度去思考，新零售带来的不仅仅是零售业革命，可能是“互联网时代产业生态经营”的引擎。

三

新零售向产业生态延伸的三个关键点

（一）以百果园为例，互联网时代新零售与产业生态的关系。

百果园是一个水果连锁企业，2018年底有了3500家门店，线上会员4000多万，实现线上线下一体化，全年销售额超过100亿，在水果零售行业全球第一。水果零售业本来是做不大的，当年余惠勇先生在全球找对标，发现找不到标杆企业，他非常兴奋，知道如果自己做成了，就是全球第一。

我曾经写过一篇百果园的文章，刻画百果园的商业逻辑如下：

百果园有3500家店，会员4000多万，线上和线下一体化，这是一个典型的连锁商业业态，也是一个典型的新零售企业。但它不仅仅是一个新零售企业。首先，百果园就是一个水果商业连锁，先是线下终端，后面逐渐发展线上，还有自动售货的百果盒子等等。但百果园又是一个“水果品牌公司”，基于“卖好水果”的定位，发现必须要管理产业链，后面抓住了“水果标准”这个牛鼻子，与合作基地紧密合作，全球有230个合作基地，并且延伸到了水果种植管理，而且目前发展了自有品牌20多个，如良枝苹果、不失李、天使美莓等。百果园通过自有IT部门、投资、合作等方式联盟了许多智能化公司进行数据赋能；通过自己的研发和后熟部门进行种植技术赋能，一个商业连锁的百果园种植技术人员就有60人；通过资本对合作伙伴进行子金融赋能。

百果园从商业连锁出发，逐步发展延伸，形成了产业生态模式。百果园的产业生态以下图来总结：

那么如何理解百果园新零售与产业生态的关系呢？我们看一个例子就理解了。

比如，深圳有一家水果企业，与百果园做“好产品”的理念较一致，主要做西瓜，但其他的也做，也开一些店，多年来一直在4000万销售额徘徊。后来，百果园进行投资合作，对业务进行重组，砍掉其他业务，只做西瓜，以渠道为引擎，并在技术指导、生产资料供应、资金支持等方面进行赋能，3年时间从4000万迅速做到8个亿。

很显然，“规模用户的渠道（流量平台）”是引擎，这是新零售对于产业生态形成的意义。但产业生态的形成并不是“规模用户+产品”这么简单，而是，对于这些用户，百果园的定位是什么？百果园需要围绕着这一定位去把它做透，这才是真正经营用户，是新零售形成产业生态模式的核心。

我们来看看百果园是怎么定位和围绕定位形成产业生态的。

百果园对自己进行了明确的定位——做“好吃”的水果。水果很有意思，与其他食品不同，好吃往往意味着不健康，好吃的水果是健康的，好吃的水果是生态的，好吃的水果是更有营养的。

但问题就来了：百果园怎么保证采购的水果就是“好吃”的？水果这种东西变化太大了，产地不同，味道不一样；同样的产地，不同的种植方法，味道不一样；同样的产地，同样的种植方法，由于每年气候不同，味道也不一样，阴面阳面不同可能味道不一样。而且，水果的味道还和采摘时间、储存运输等都有关系。

这中间的一个关键就是制定产品的标准。

百果园通过自己多年经营水果的经验，将水果标准分为四级三等——招牌、A、B、C四级；大、中、小三等。比如“四级标准”就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和细嫩度标准，有的水果有，有的水果没有）六大要素，明确每一个品种水果每一等级的标准。

举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么呢？一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。

“标准”是百果园商业模式的“牛鼻子”。比如，客户体验上，相同标准的水果，体验是一致的；定价，按照标准定价；检验，按照标准检验；采购也是依据标准采购。那么，上游管理呢？如上所述，比如巨峰葡萄的糖酸度标准是超过19度，如果要超过19度，种植户必须用有机肥，必须不能按照以往产量导向的密度进行种植，绝对不能通过激素催熟，也不能过早采摘。根据标准定价收购的利益机制，倒逼上游种植优化。

但中国的水果种植水平是非常落后的，种植水平达不到，尽管通过倒逼会起到一定作用，但是整个产业链效率就极其低下，高标准的产品也会供应不足，怎么办呢？百果园只得发展种植技术，现在有种植技术人员60人，自己的力量不够怎么办，投资联合精准有机种植类科技公司共同赋能种植行业；同时，在水果种植这个行业坚持做好水果、能把水果做好的并不多，所以后面成立优果联和投资公司，一方面共享产业知识和资源，另一方面，发现志同道合的种植企业家，进行投资联盟，打造产品品牌。

（二）百果园这种模式是不是一种特例？

其实小米也是，它做生态的逻辑其实跟百果园本质上是一样的。开始做米聊和MIUI——米聊没成功，MIUI也不好变现——开始做手机——通过互联网进行传播和销售——手机成功之后，形成了流量平台小米电商——基于小米品牌和小米电商渠道优势延伸出小米生态链。

小米生态链的成功，也是“规模用户渠道（流量平台）”为引擎，但不仅仅如此，其实至少实现了三大赋能，品牌、渠道、资金。一个新企业或新产品要获得成功，最核心有两个难点，一个是渠道，一个是品牌，其实另外还有一个关键要素是资金，这个就不用多说了。

新产品最怕迟迟得不到市场突破，而要市场突破的核心就是有足够规模渠道销售，而且需要广大用户知道你的产品和信任你的产品，小米最关键是赋予小米生态链企业品牌和渠道，借助小米品牌，小米体系下的生态链企业或产品首先解决了用户对品牌的认知心智占位——极致性价比和以用户为中心；其次，小米电商已经积累了大量用户（消费者），他们认同小米的定位，渠道也解决了；因为在口碑和渠道上占据了市场的制高点，所以小米系才能产生这样的生态协同效应。另外，新产品刚开始销量小的时候，供应链配合意愿是不高的，而且成本高，比如开一个新模具就很贵，因为有小米品牌和渠道做背书，所以供应链愿意提供支持和配合。

其实腾讯、阿里、绝味食品（不是从流量平台延伸，主要是从共享冷链供应链能力开始延伸）等都是，未来，华樾教育、恒昌医药、维也纳酒店、海伦斯酒吧、乐刻运动等等都可能会成为产业生态。当然，这里讲的新零售包含了商品和服务的销售，涉及到许多行业，正如马云所讲，是一个泛零售概念。

（三）新零售向产业生态延伸的关键

从以上案例也可以看出，产业生态的形成和新零售想产业生态延伸，一般有以下三个关键点。

1. 制高点

产业生态不是想形成就能形成的，一定要占据产业制高点并要形成足够的优势。比如阿里巴巴，是把淘宝、天猫做成功了，拥有巨大流量，才能去延伸；再比如小米，如果不是在品牌和电商入口形成足够的影响力，那么它的生态链公司也不可能成功的。新零售就是因为占据了流量平台这一制高点，若形成足够优势，新零售就成为了产业生态形成的引擎，就是这个道理。

2. 平台能力

生态各经营体之间是相互赋能。但仍然会存在一个主生态体，才可以说是一个产业生态模式，不然这个概念就没有意义。比如，全社会就是一个价值协同网络，整个社会我们可以说是一个生态，但我们不能把全社会叫做产业生态模式。主生态体的核心是具有平台能力。百果园形成产业生态模式，是因为有了渠道赋能平台、技术赋能平台、金融赋能平台等等。因此，新零售往产业生态延伸还有更长的路要走。

3. 重构红利

形成产业生态，往往是重构了原有的“顾客连接或者价值链或供应链或者产业链”，提高整个产业系统的效率或价值，形成重构红利，实现产业生态各方共赢。新零售往产业生态旳延伸是要带来整个顾客连接和产业链的重构，从而产生更大的效率红利，实现整个产业生态的共赢。

四

新零售向产业生态延伸是一种必然

最后再谈谈新零售，新零售新在那里呢？我曾写过一篇文章《新零售的本质与“零售业”未来》来探讨新零售的本质规律。

新零售先别看“新”，先看那些不会变——顾客连接（店址）、产品、效率、体验，这四个本质要素是不会变的。

（1）你要买东西，一定要到“商店”，只不过过去是线下的店址，现在互联网时代有了线上的商店，即各类流量入口。

（2）无论什么新零售，你要的是产品，不是概念、噱头，即使是服务，也是一种产品。

（3）如果运营效率不高，供应链成本高，产品再好，也没有性价比；或者有了价格优势，但过度牺牲产品和体验。这两种情况，最终都会失去消费者。

（4）买产品的过程要愉悦，如果不方便，感觉不爽，有了可替换的，消费者很容易转换，尤其是在线上越来越发达的情况下，转换成本会变得越来越低。无论是旧零售，还是新零售，这四点是不会变的，是本质要素。

那么这四点在新时代，又会发生哪些变化呢？这里关键来说第一点——顾客连接的变化，明白了这一点的变化，我们就可以理解新零售向产业生态的延伸，可能会是一种必然。

在互联网时代，顾客连接的主要变化就是两点：容易连接；所以也就容易拦截。

（1）容易连接

传统零售是靠线下店址与消费者进行连接，这种连接受到时空的限制。要产生连接，你必须跑过去，连接的规模也受到店址面积、辐射周边人口和时间的限制，而且是被动连接。若不跑到你家门口发传单，你就不知道商店有关信息。若你不去，连接就产生不了。

在互联网时代，你不用跑过去了，坐在家里通过APP就产生了连接，手机就是店址，电视就是店址，甚至未来冰箱也是店址，可能很多屏都会成为店址。而且不再受店址空间、辐射范围和时间的限制，可以随时主动推送，甚至互动，因此，在新时代，连接要容易得多。

（2）容易拦截

容易连接就会带来另一个问题——容易拦截连接。

一方面，传统零售（尤其是非个性化、非体验商品或服务）很容易被拦截。消费者和“店址”的连接方式发生了改变，尽管有线下店址，但真正的“第一店址”可能转移到了手机上。坐在家里下单了，哪怕你线下经营得很好，也很容易被拦截，从入口拦截。所以，很多传统零售商越来越窘迫，要走向线上或与线上企业相结合。

但另一方面，单纯的线上企业也不会永远那么惬意，线上入口也容易被拦截。因为，未来入口一定是过剩的，拼多多就拦截了淘宝，各类入口都在拼杀。还有一个重要的变数就是许多线下公司，尤其是社区连锁型零售公司，发展线上会员，也会形成巨量的流量平台，再加上线下的优势，就很容易拦截单纯的线上公司。比如，百果园现在有3500多家线下社区水果店，线上会员达到了4000多万，未来要发展到1万家店，未来线上会员可能要达到1亿人，而且这些会员具有定位的天然一致性，完全可以基于这种定位组织不同品类的产品。

容易拦截，所以，深化连接就成了必然！

因此，阿里投资那么多线下传统零售，不仅仅是发展的需要，也是减少被拦截的风险和增加护城河的需要。

这种深化连接的重要性可以再看看滴滴的案例。

我猜测滴滴打车现在赚钱还不怎么容易（去年写的，今年年报巨亏），或者讲，现在还未完全走通，不过，滴滴打车差一点就完全走通了——形成一个很容易盈利的商业模式。我们回顾一下滴滴打车的历程：一开始通过补贴出租车司机和乘客，迅速形成了流量平台，然后深化连接，通过补贴专车司机、快车司机，迅速连接、聚集了大量社会车辆。这一点很关键，如果这一步走通了，滴滴打车就完全走通了。但一纸政策下来，不允许非营运车辆进行营运，滴滴只能自购车，本来就要走通的商业模式被政策拦截了。为什么呢？连接出租车是赚不到钱的，目的是形成流量平台，然后连接社会车辆，全社会的车辆都可以成为平台的一员，滴滴就坐地收租就行，而且滴滴不用为车辆固定成本折旧发愁（车主为车辆折旧负责，主要还是自用，折旧是理所当然的成本，顺带赚点零花钱，如果把它变成运营的营生，只有多跑，自负盈亏）。但政策一拦截，一搞自购车，资产就重了，自己要对资产折旧负责，那么，对运营效率的要求指数级提高，滴滴要盈利自然比深化连接社会车辆要艰难得多。

但深化连接形成产业生态没那么容易，这是要踏踏实实围绕用户定位，真正形成为顾客高效创造这种价值的产业生态。最近，拼多多被美国列入“恶名市场”名单，也反映了拼多多还没有形成他真正的产业生态能力，还需要更多时间去走。小米、百果园可以说是这种深化连接的典范，也基本形成了产业生态能力。

总结来说，连锁零售企业，天生是连接用户，归集用户，连接用户与产业；在互联网时代，这种优势更加明显，用户规模（流量平台）更容易形成。因此，新零售企业往往可以成为产业生态的引擎，明确定位，为用户提供一致性的价值，并能延伸出产业生态；同时，甚至可以推测，新零售企业往产业生态延伸也是一种必然。

最后，我还是用这句话作为结语：新零售、产业生态尽管带有新时代颠覆性特点，但回归到本质，还是“用户（流量）为王、品牌为王、产品为王、能力为王”！(本文完)

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