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别再把你的好员工推开

百家作者：管理智慧 2019-05-07 23:35:05

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作者简介：柯洲，笔记侠创始人及CEO

文 | 柯洲

编辑 | 王倩

往往越是忠诚、敬业的员工，在面对障碍时感受到的挫败感越强。感到挫折，因为他们在乎。面对挫败感，员工一般有三种反应：突破、气馁和彻底决裂。彻底决裂意味着公司将失去一名优秀员工。那么，如何采取有效措施来提升组织支持度，释放员工的全部潜能？作者给出了4点建议。

一、职场挫败感：无声的杀手

对于那些敬业的员工来说，如果管理者对员工的职业定位漠不关心，不在乎他们的岗位能够充分发挥出其潜力，以及是否给予了他们行使职权所需的职场支持。

那么，这些敬业员工的忠诚度和自发能力就会被浪费掉。毫无疑问，职场挫败感正是敬业度的敌人。

员工的需求：喜欢完成任务的感觉，喜欢达到目标的那一刻，有用武之地，不断获得成功的体验。

因为对于人而言，“如果你想拥有一个有意义的职业，就选择那些让你有机会去解决问题、帮助大众的工作。它会为你带来更大的满足感。假如你在工作的间歇，偶尔抬头看看表，都不敢相信时间过得有多快，此时你就会知道，自己已经找到正确的职业了。”

但是，往往越是忠诚、敬业的员工，在面对障碍时感受到的挫败感越强。感到挫折，因为他们在乎。

当人们希望寻求某种自我满足却无法实现时，就会出现负面情绪。

受挫者的心中都有一个希望达成的目标，他们想要成就一些事情，但在付出努力的时候遇到了阻挠。

期望值越高，或者遇到的阻碍越大，产生的挫败感越强烈。

受困于挫败感的人，往往对改变局势感到无能为力。人们对于挫败感的反应无非要么是积极的，要么是消极的。解决问题，这是一种积极的反应。有些人会想法设法克服困难，而不是被它难倒。

可惜，并非所有针对挫败感的反应都如此具有建设性。愤怒是常见的负面反应之一，可能会诉诸口头谩骂，乃至身体侵犯或其他形式的暴力反应。退缩，则是另一种常见的消极反应。

有些人在受挫时索性直接放弃努力。这种反应的表现形式，可能是在实际行动上逃离令其感到挫折的情境，也可能体现在心理或感情上，使其变得冷漠疏离。

1.职场挫败感的定义

由于组织所限，或在工作中难以充分施展个人才华、技巧和能力，从而不能顺利完成本职工作的情况。

2.挫败感不等于消极怠工

当具有高度责任感和敬业度的员工试图完成某项工作却遇到阻碍时，挫败感就产生了。

换言之，正是对自己所在组织的信任，和为它的成功付出了努力的渴望，引发了挫败感。而那些消极和渎职的员工，可不怎么在乎组织成功与否。当他们无法为此发挥最佳效能时，并不会深感挫折。耸耸肩，这件事就过去了。

3.挫败感不等于心怀不满

大多数受挫员工不会走到哪都能紧皱眉头，也不会对组织作出负面的评价。事实上，受挫员工可能只会对工作中的某些具体方面有所不满，但通常对组织整体还是满意的。一般情况下他们不会抱怨。也正因如此，挫败感难以被发现。

4.对挫败感的三种反应

突破：成功地使用正面的“解决问题”的方式，来应对自己的挫败感。

气馁：有些已经厌倦四处碰壁的员工可能会很容易认为，把自己的时间都花在全力以赴地工作并不值得，于是立刻不再努力。

彻底决裂：还有些员工，可能会毫不犹豫地用脚投票，去寻找一片“更绿的牧场”以获得更多资源支持，来施展自己的雄心和抱负。很遗憾，这就导致了公司最优秀、最出色人才的外流。

那些选择迈出“彻底决裂”这步的受挫员工，通常都是绩效最好，或有能力达到最好的员工。对公司来说，他们尤为重要。

但为何这些人更倾向于离开呢？

首先，因为他们有能力。他们很可能还拥有其他非常棒的职业选择。毕竟在职场中，他们是不可多得的人才；

其次，如果那些能力出众的员工长期处在不能让其发挥最佳效能的环境中，他们的技能水平和工作效果也会降低。

换言之，当他们置身于一个缺乏支持度的工作环境时，可能就会面临自身事业发展机遇和提升收入的风险。

最后，还有一个身份认同的问题。那些以成就为上的人可能会陷入“认知失调”的困境。“认知失调”是一个心理学术语，指一个人头脑中同时存在两种或更多矛盾想法时的不适感。

如果你在现实中的表现总是受到制约，与自我想象中那个成就卓越的自己背道而驰，那么在你的自我定位和实际成就间就会产生冲突，导致严重的焦虑情绪。

5.为何大多数公司都几乎没有把受挫员工这一隐患当成一件重要的事去识别和应对？

（1）没问过他们的想法
（2）听不到他们的想法
（3）不愿了解他们的想法

既然缺乏积极性经常被视为员工的问题，那么缺乏支持度就无疑要归咎于公司一方了。

而且在某些情况下，要解决组织支持度的问题以助员工获得成功，可能还需要在工作规划上作出更为根本而深远的改革，其变化程度之剧可能超出了组织的意愿。并非所有公司都想直面这样令其为难的局面。

许多管理者宁可将此认定为某个特定员工的问题来处理，也不愿承认这背后还有更多系统性的原因。

讽刺的是，受挫员工往往希望自己能为公司贡献尽可能多的力量，甚至超过他们在现实中所能达到的程度。

虽然这些员工想要自觉自愿地付出努力，但他们所在的组织一方面不断要求他们作出更多业绩，一方面却因为组织自身问题束缚了他们的手脚。

二、支持员工的高水平表现

1.员工敬业度

敬业的员工对公司领导说：“把我们安排在能够使我们最大限度地施展技术和能力、做我们最擅长之事的岗位上；給我们工具、技术、信息、支持和其他资源，好令我们发挥出高效能；最后，不要碍手碍脚地挡在我们的路上！不要在工作流程上设置障碍，削弱我们完成任务的能力；也别增加一些无谓的任务，来分散我们的注意、浪费我们的精力。”

越来越多的员工都在寻找一个能让他们真心投入的工作环境，让他们可以通过积极的方式，达成比工作本身更具意义的事情。

敬业的员工往往对公司表现出较高的依附程度，以及成为公司一分子的强烈愿望。因此，敬业的员工很可能更愿承担超出本职工作范畴的信任，展现出组织内的公民行为，在各自的工作中付出更多努力，实现高绩效。

员工的敬业度固然重要，却不足以用来长时间维持最高水平的绩效表现。要想从员工身上获得最大效益，公司的领导者必须确保公司体系和工作环境能有效地支持个人和组织的有效性。

他们不仅需要激励他们的员工，还要为他们创造条件，使他们的技能得到有效的发挥。

2.组织支持度

员工敬业度是根本，仅有员工敬业度远远不够。

（1）概念

员工所拥有的组织支持度，是指那些已经在敬业地为公司作出作出最大贡献的员工或团队所具备的能力。

（2）组织支持度有两个关键要素：

A.岗位的最优化

员工有效匹配他们的岗位，让他们的技术和能力得到充分发挥。在人才的部署问题上，领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度，还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。

B.支持性的工作环境

构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性的工作环境中，员工拥有完成工作所需的基本资源（比如信息、技术、工具和设备以及财务支持）。

员工能够专注于他们最重要的岗位职责上，而不是在非重要的工作和复杂的工作流程中处处碰壁。

根据我们的研究我们相信许多公司都雇佣了大量的“不得志”者。

他们与公司的发展方向相符，也乐于展现特长，但却受到工作岗位或工作环境的制约，从而迷失了方向。对公司而言，这部分员工是丧失的机会。

从雇佣目的看，公司的领导者当初聘用这些员工，是安置在有需求的岗位上的。但想让它们发挥出最小效能，就必须全面激发他们的潜力才行。

事实上，组织支持不足但敬业度高的员工所带来的问题，可能大过那些得到组织支持但不敬业的员工。

他们之所以有挫败感，是因为他们在乎公司的成功发展、客户满意度和行业声誉。如果他们不在乎这项工作或者不够敬业，可能也不会那么在意自己在工作上无法表现得如预期一样高效。

在军队，当面对有效完成任务的巨大挑战时，士兵的高度敬业反而会产生负面的结果。

“越是在乎自身工作表现的突击队员，在因为遇到阻碍而无法拿出最佳表现时，也就越容易遭受挫折所带来的那种巨大的失落感。”

“对于那些高效的员工，像职责模糊、资源不足以及加班本身不可控的因素，都会阻碍他们发挥出最佳水平，并迫使他们去另谋他职。而那些敬业度不高的人，可能根本就不在乎！”

若单纯将注意力集中在员工的敬业度上，而忽视组织对他们的支持度，组织就容易忽略影响员工和团队效率的关键因素。

3.领导者和管理者实现更好的平衡

1990年，哈大学教授科特在《哈佛商业评论》发表的文章《领导者真正要做的是什么》指出，领导的主要职责包括（这些领导者职责，与敬业度的驱动因素是高度相关的。特别是要确立一个清晰、有希望的方向，并在高管团队中建立信心）：

（1）创造一个未来愿景，为公司的发展确立方向；

（2）在从管理层到普通雇员当中贯彻上述发展方向并培养认同感，确保所有级别的员工都与公司的发展方向保持一致；

（3）确保管理层和员工一致认可公司的目标，并对公司达成此目标的能力抱有信心，以此动员和激励管理层和员工。

相对而言，影响组织对员工支持度的因素，则往往与那些通常被视为日常管理的行为直接相关，而上升不到领导的层面。根据科特的观点，这些因素包括：

（1）部署计划（设定目标、细化措施、分配资源），关系到绩效管理框架的内容，和完成既定任务所需资源的可得性；

（2）组织体系和人员管理（建立适当的权力结构，甄选和培训员工并委派职责），关系到授权、赋能和培训；

（3）控制局面和处理问题（确认和修正原计划中的纰漏），关系到绩效管理。

“强势的领导搭配弱势的管理，对公司而言并非更好的选择，有时甚至比相反的情况更糟。公司面对的真正挑战，是让强有力的领导和强有力的管理互相制衡。”

必须在领导层面和管理层面实现更好的平衡。我们的员工有效性体系，不仅重视员工敬业度，而且也关注组织支持度。

那些既能激发员工敬业度，又对其予以组织支持的公司，其员工的主动离职率在整体上比一般公司要低54%，员工更迭带来的成本要占到薪酬的50%～150%。

高敬业度的员工超额完成业绩指标的可能性，比平均水平高出10%，而自身敬业度和所获组织支持度都较高的员工，超额完成任务的概率则要比平均高50%。

具有较高员工敬业度和组织支持度的员工，无论时局是好是坏，都能创造出显著增加的商业效益、更多的忠实客户，以及更好的财务业绩。公司应该留住这些员工，以保持这些利好局面。

4.以下许多因素都会对效率和组织支持度的提升产生影响：

（1）就组织中各项任务的重要性提供清晰的说明，以便员工能将精力集中在最有价值的任务上；

（2）坚持在政策上和实践中，做到公平合理地分配工作量；

（3）强调在组织部门内和各部门之间展开高水平的团队合作，使得员工在处理公司业务过程中能够得到同事的协助；

（4）提供培训、职业发展和授权的机会，确保各个层级的员工都有足够的技能和决策权来完成工作；

（5）提供充足的资源（如工具、设备、日常用品），以确保员工能高效、高质地执行任务。

那些在工作环境中具有较高支持度的组织，就是通过协助员工尽可能高效地完成那些首要任务，限制了工作任务“挤占”员工的个人时间。

同时，即便在工作量巨大的情况下，只要工作任务有着明确而令人信服的目标，有充足的资源和同事的支持作后盾，并有判断如何最理想地完成任务的必要决策权，员工们对于加班的早来晚走也会感觉好很多。

一家企业可能在短期内成功地激励员工，但是随着时间流逝，充分的组织支持度才是避免激情消退的必要手段。为员工合理配置资源，从而使他们获得成功，从长期看对留住员工同样十分关键。（本文完）

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