如何真正落实“以顾客为中心”？

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任正非一直强调，华为一定要以客户为中心。然而愿景不能只停留在口号，如何才能真正做到以客户为中心，必须有一套与之相配的组织体制保障。说到底，还是要落实到员工的身上。

任正非说：“我们今天也没有想到要打造品牌的问题，因为品牌并不重要，重要的是你真正为客户服务，你真正为客户服务，客户是会接受你的，客户是会感知的，不会不感知的，不是靠宣传各种东西来塑造一个品牌，我认为要赶超的，就是以客户为中心。”

我觉得这段话可以作为企业“以客户为中心”的一个通用注脚。对比企业界众多对以客户为中心的说法，这个注脚可以帮助大家更深入理解“以客户为中心”到底意味着什么。

这里，我具体从运筹学视角和人性学（博弈）视角，探讨下“以客户为中心”是如何作用于企业管理的。

我个人网购时，如果需求非常紧急，定会从京东购买。因为多数情况下，京东基本能做到前一天下午或晚上下单，第二天中午前就到。京东为什么能这么快呢？除了京东快递的高效，更重要的一点是京东实施“分布式仓储”，能就近发货。比如我在深圳下单购买，货都是从其广州仓库发，所以时效才有了保证。也就是说，为了满足客户对“快速”的需求，京东针对性实施了“分布式仓储”，这就是“以客户为中心”这个引力在京东运营方式上的体现。

当然，“分布式仓储”只是提供了最重要、最基础的一环，做了这件事并不能意味着客户就能快速收到货物，还需要很多配套的机制，比如京东后台依据顾客留下的送货地址自动分配发货仓的机制、解决任何两个活动节点间闲置时间最少（不怠工）的机制、考核与付薪机制，以及批量采购分散送货到不同分布仓储的机制，等等。

这些机制全部展开后，“以客户为中心”这个万有引力是如何作用在京东的组织设计、流程设计、供应链设计、考核与薪酬设计等全链条的“原理图”也就跃然纸上了。其中。解决任何两个活动节点间闲置时间最少的机制、考核与付薪机制，主要是从博弈角度施力的，以引导和逼迫各环节的员工不怠工、不偷懒，一气呵成完成整个配送过程。如果少了其中一环，当日到货或隔日到货，就不可能实现。

再如海底捞。餐饮服务业最核心的客户体验都发生在就餐的那一两个小时内，而要保证客户这一两个小时的美好体验，对员工的培训教育、服务操作的标准化与规范化当然是少不了的，但绝对不仅仅是这些。

海底捞这方面做得非常到位，但如果仅仅学海底捞这个表面部分，就一定学不会，因为在海底捞运作模式的背后，还有很多配套的机制做支撑。比如，远远异于一般餐饮企业的员工授权机制（海底捞一线员工被授权很大），让员工自己先满意（有尊严感、幸福感、收入）的机制，等等。整个链条都是以提升客户体验为宗旨设计出来的。这也是“以客户为中心”这个万有引力在海底捞管理运作上的体现。

作为最典型的服务业，海底捞这些运筹学角度的设计要得以落实，其从人性学（博弈）角度的应对规则、措施会比一般企业要求更高。所以，“海底捞你学不会”的原因，并不在运筹角度的运作设计，而在于其人性学角度的规则设计。

参照上面两个例子，我们可以对“以客户为中心”如何落实到管理做一个总结：

1

要真正强化这种认知，仅仅依靠宣贯式的培训、标语等是不够的，要引导企业全体随时随处体认“以客户为中心”这个道理。

什么是体认？即从遇到的事情中去体悟个中道理，让它在自己心中真正生根发芽，仿佛是由自己心中长出的，使之与自己的“小宇宙”浑然一体。

华为在这方面的实践是非常优秀的。针对内部有些干部和员工把过多精力用在伺候上级的现象，总裁任正非发出严重警告：“关注领导已超过关注客户，你们还有多少心思用在客户身上？你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。要坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。”

当华为出现业务事故做检讨，或庆功总结时，必是以客户为坐标展开的。即使在公司重大战略选择时，基点还是客户需求，华为把自身看作客户价值链上的一个环节，以实现客户利益最大化为标尺进行战略选择。在每年度的公司十大管理要点中，必会提到以客户为中心，不断推进对以客户为中心的新的理解。其极致是把“以客户为中心”推成一种准宗教信仰。

2

以识别和确定权重的客户需求为标的，搭建内部运作系统，就如前面例子中京东和海底捞所做那样，组织构建、办公与生产或仓储场所分布、业务流程、工作标准等方面，都以客户需求为出发点，一一匹配、一一满足，进行整合和优化。当然，这也必须要考虑到企业自身的资源能力与风险控制能力。

3

在现实操作中，这一条的重要性和难度都要高于第二条。但没有这条的验证与锻造，运筹学角度的运作架构只能是空中楼阁。

当企业布局的时候，应考虑到这个布局下可能存在的博弈以及博弈空间问题，再以规则的制定来驾驭博弈的方向与结果空间。通过对博弈的驾驭，引导、倒逼员工的行为趋向匹配客户需求的方向，而不仅仅是通过口头的说教。

众所公认，顺丰是快递业中让客户感觉最满意的公司，难道主要是因为顺丰快递小哥的职业素质高于别的快递公司吗？

万科物业管理的口碑是很好的，高于大多数物业公司，难道主要是因为万科的物业人员素质高于别的物业公司吗？

显然不是。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。以此类比，员工就是橘，一个企业的管理机制就是地域，同样的员工，在不同的企业中，表现差异会非常大。

运筹学视角的思考和构思先于博弈视角，但博弈视角采取的措施能保证运筹学视角的设计能够落地。这个设计过程就像铸剑，先是模具成型，做出剑的外形，更重要的是之后的反复捶打、淬火，经过这个过程，剑才能坚韧锐利。

如前文所讲，一个企业一开始就在员工认知、运作机制等方面很好地体现“以客户为中心”时，就开始逐步形成一个“以客户为中心”的势场，进而使形成“以客户为中心”的企业文化。到了这个程度，就可以说有了一种自驱动的客户导向能力。

这世间出现的各种错误，往往并不是当事人完全不明白道理所在，而是在对道理的把握上，不是偏左，就是偏右。所以，针对“以客户为中心”理念还要做些必要的补充：企业对客户的好，不是无条件的好，不是雷锋式的好，企业还是要赚钱的，信仰客户者是通过为客户贡献价值来赚钱的。

比如，作为把“以客户为中心”践行得非常好的华为内部尚有一个企业级的端到端流程——LTC。LTC 英文拆开是“Lead To Cash”，意思是这个流程从销售线索开始，到收到回款为止。闪亮亮的“Cash”一词，并不违背“以客户为中心”的理念。简单说，以客户为中心是企业运作的主旨，但不是全部，而是有若干前提假设的。

我引用华为内部文章上的一段话为此做个注脚：非决策客户的接待费用一定要保持合适的水平，不能盲目抬高标准。华为是一个商业组织，一切费用支出都必须对我们的生产发展做贡献，没有贡献的事我们决不做。所有陪同非客户人员花的费用，以及那些超过规定的支出项目，全部要由客户经理自己承担，不准报销。对于用公司的钱去建立个人客户关系的，一经发现要严肃处理。

客户需求是多维度、多方面的，一个企业不可能对客户所有需求都高分满足，所以企业在确立自己主攻的客户需求目标时，要分层次、分轻重。这就是定位。

比如，海底捞对客户就餐体验的排序高于规模扩张，也高于火锅味道；格力空调对产品质量的排序高于售后服务体验，曾经的神舟电脑对低价的排序高于产品品质。

定位不同，企业的运作架构与机制就一定有不同。定位要适应自身的资源与能力，以及发展战略路径。这个问题搞不清楚，就是主旨没弄清楚。对企业来说，用一个不清晰的主旨指导构建的管理体系是个灾难，要警惕这个误区。

我们再谈谈不是“与客户为中心”的情况。无须讳言，在国企中经常见到这种情况，因为在那种环境里，“脑袋对着领导，屁股对着客户”是常态，他们不是不知道客户对企业的重要性，但在现实利害权衡中，无法把“以客户为中心”排到最高级别的次序。比如，当他们想到一项改善客户服务的措施时，可能内控风险会增大，他们是不敢冒这个风险的。所以，在充分竞争市场中，做得好的国企非常少。对于那些做得不错的国企，我是真心尊重和敬佩的。

从博弈视角看，一个组织内部的各种博弈是必定存在的，从客观、理性角度看，组织的最大利益也是存在的，而“以客户为中心”则是弥合跨部门立场分歧，以实现组织利益最大化、可持续化的不二原则。（本文完）

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