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企业决策失误的“失败基因”及其信贷预警的意义

百家作者：信贷风险管理 2019-05-03 01:30:45

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出品：信贷风险管理

作者：寇乃天

以“大败局”的逆向思维作为出发点，商业银行研究企业失败的客观规律，就是要积极寻找企业的“失败基因”，形成有效的信贷预警体系，更好地指导信贷实践，提升信贷经营管理水平。企业决策既是科学，又是艺术。作为科学，它要遵循决策规律、决策原则、决策程序。作为艺术，企业决策“运用之妙，存乎一心”，它给决策者以无限创造的空间。然而，企业决策的失误，属于典型的企业失败“基因”，容易造成企业崩盘溃败的“大失败”，酿成惨不忍睹的“大败局”！商业银行开展信贷经营，需要读懂企业的决策行为，理性认识企业决策带来的诸多风险，对企业决策的“失败基因”进行有效识别，提炼出信贷管理的风险点。

一、企业决策风险的基本原理及原因剖析

凯文·凯利有句名言：“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人的名单上。”据统计，世界上每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的，而非企业的竞争对手。由此可知，企业决策风险的重要性是不言而喻的。对于银行业来讲，贷款企业的决策风险是需要高度关注和风险预警的。申言之，在信贷经营视角下，企业决策风险属于需要重点考察和关注分析的内容。从内涵上讲，企业决策是指在企业的生产、服务、积累、投资、交换、分配等经营活动中企业家所作出的抉择和决定以及决策方案的实施过程。在企业经营管理的过程中，决策活动始终伴随着企业家。企业决策的目的是使企业赢得竞争，求得生存和发展。为了达到这个目的，企业家需要进行决策，通过运用企业现有的条件和优势，不断地提供优质产品和服务，立足和占领市场，从而获得最佳的社会效益和经济效益。在这个立足今天、谋划未来的企业决策过程中，存在大量未知的情况，而这些大量未知的情况就形成了企业决策的风险。企业决策的成败关系到企业的生死存亡。在企业管理中，最大的失误是决策失误，最大的效益往往也是决策效益。诸多面临风险甚至己经失败或者即将遭遇失败的企业实践告诉我们，决策风险对企业的影响是首位的。从理性角度讲，正确的企业决策原则需要遵循科学化、民主化、市场化、预见性和责、权、利相结合的原则。从风险管理角度，商业银行需要理性对待贷款企业在决策环节发生的风险问题。

（一）以民企为考察对象的企业决策的基本原理

1、“直感”决策为主导的模型结构

企业管理决策的类型主要有数据决策和直感决策两种。很多企业家的成功，大多是靠直觉经验而不是靠数据或模型。事实证明，即使采用了数据或模型，但“直觉”依然是企业决策达成的重要支撑，尤其是民营企业家。企业家决策的主要类型就是“直感”决策，即以自身的经验为基础，在决策者认知模式、知识、情感、决策环境等因素的综合影响下，通过情景估计对决策问题进行整体把握，并通过逐步挖掘的过程寻找满意方案，最终做出决策。直感决策具备以下几个特征：第一、企业决策的过程是企业家个人单独工作的，对信息的处理分析以及最终决策的生成均掌握在企业家个人手中。第二、企业家的直感决策所耗费的时间很短，决策者往往能迅速做出决策。第三、相对于理性决策所选择的“最优方案”，直感决策寻找的是“满意方案”。第四、企业家直感决策的来源是以往处理问题的方法经验、心智模型等隐性知识，并且由于隐形知识是通过经验和记忆积累起来的，是从信仰、价值观和对未来的前瞻中过滤、提炼出来的知识。而直感决策时决策者的经验、价值观与所储存的知识相互作用，所以在决策期间隐性知识接近直觉。

2、基于小数据和非编码知识的直感决策机制

直感决策主要是企业家的个人行为，其实质是小数据决策，所以效率高总成本低，对市场的机会能迅速做出反应。特别是企业发展的初期阶段，企业的资源有限、信息量较小，采用直感决策的方式效率较高，有利于初创企业成长。由于直感决策是个人化决策，基于自然人的有限理性，直感决策存在着诸多的问题。直感决策的最大特点就是过度依赖决策者的个人素质和能力。随着企业的成长和发展，来自企业内外部的信息越来越多，企业家个人不可能获得理性决策所需要的所有信息。在面对复杂问题和模糊信息的时候，企业家个人解决问题的有效方法就是凭借以往的经验，甚至选择捷径或带有偏见地去选择。由于直感决策是企业家的个人行为，其决策过程具有随意性和盲目性。大凡是破产倒闭的民营企业，其决策都具有直感决策的典型特征。

（二）企业决策失误的主要原因分析

从银行信贷审查角度讲，贷款企业的决策失误需要重点分析，并关注造成企业决策失误的背后原因。卡尼曼、特维斯基等行为经济学者通过大量的实验证明了面对不确定性的复杂情境时，人们往往无法获得决策所需的全部知识，在决策的时候有运用启发式策略走“认知捷径”的倾向，导致在实际判断和决策中出现“以偏概全”、“以小见大”的情况，结果产生了认知谬误和决策偏差。企业家的决策偏差的产生，一方面是由于企业家个体在经济活动中由于自身的有限理性、有限资源及心理因素的影响，另一方面是因为做出的决策常常被一些非理性因素所影响，从而造成认知上的偏差，给企业带来负面的影响。行为经济学所论述的框架效应、锚定效应、损失厌恶效应等认知偏差都会极大地影响个体在经济活动中的决策从而出现偏差，最终gf企业决策出现失误。具体来讲，造成企业决策失误的主要原因包括如下几点：

1、“框架”效应造成的企业决策失误

框架效应(Framing Effects)，指人们对一个客观上相同问题的不同描述导致了不同的决策判断。框架效应的概念由Tversky和Kahneman于1981年首次提出。企业决策者所认知的边界和所处的情境共同构成了一个“框架”。企业的认知“框架”是企业主在长期认识实践过程中，由于知识、经验、情感、惯例逐渐积淀而形成的结构化的知识框架和信念体系。比如中国各级政府主导的以规模为主要指标的百强企业排名，就诱使企业主把扩大规模列为企业发展的优先目标。“框架”成为企业主思考、解决问题的局限和边界。经验决定了企业家的认知“图式框架”和“习惯阈”，也就是过往的惯性、刚性、依赖性等控制着人们对新信息的搜集和处置，并限定了可选择的决策空间。企业家很容易陷入自己所设置的“熟悉”或“成功”的陷阱。例如，有些企业为了做大做强，追求规模上的“风光”，而陷入盲目扩张的“框架效应”中，最终导致企业资金链过于紧张而断裂。

2、“锚定”效应造成的企业决策失误

1973年，卡纳曼和特沃斯基指出，人们在进行判断时常常过分看重哪些显著的、难忘的证据，甚至从中产生歪曲的认识。锚定效应（Anchoring Effect）又叫沉锚效应，是一种重要的心理现象，是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。企业在决策的时候，会不自觉地给予最初获得的信息过多的重视。当企业家决定的投资项目出现失败的迹象时，其后悔的心情是难以避免的，为了避免痛苦，企业家常常做出许多非理性的行为。而不愿承认自己做出错误的决策，而且，往往为了遮蔽因为错误决策及其造成的或潜在损失带来的遗憾或焦虑，民营企业很可能改变自己原有的投资类型或信念去支持自己错误的投资决策，即表现为“一意孤行”的决策失误。在这样的情境下往往会导致投资失误。例如，前些年某企业决策层认定光伏产业投资具有良好投资前景，即使后来发现产能过剩，不适宜继续投资，该企业主仍然固执己见，最终投资失利，导致企业陷入困境的泥淖。

3、“期望”理论造成的企业决策失误

期望理论（Expectancy theory）是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的。期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。期望理论是行为金融学的重要理论基础。Kahneman和Tversky(1979)通过实验对比发现，大多数投资者并非是标准金融投资者而是行为投资者，他们的行为不总是理性的，也并不总是风险回避的。在经济行为中，人们对未来的损益会有心理预期。所得多于预期的喜悦，和失去多于预期的痛苦并不等量对称。人们对财富的减少或损失比对财富的增加或收益更为敏感，而且损失的痛苦要远远大于获得的快乐。损失带来的痛苦大于收益带来的满足，人们都是厌恶损失的，因此其决策与判断也会存在“偏差”。在企业家决策时，会有类似的情形: 失去机会的遗憾或痛苦大于抓住机会所获得的收益而产生的喜悦。尤其是错过了事后证明收益巨大的“好项目、大项目”时，这种感受更为强烈，称之为“机会损失厌恶”。在期望理论的诱惑下，企业往往追求多元化的市场机会，导致决策出现失误。例如，巨人集团时期的史玉柱，脱离计算机主业，大力发展房地产、保健品等非相关多元化领域的产品市场，其本质就是在“期望”理论的趋势下，赌市场机会，赌企业的生意，决策失误，最终导致巨人集团的失败。

二、信贷审查视角下企业决策风险的主要关注点

案例是最好的教科书！从企业大败局的风险案例中，商业银行的信贷经营可以提炼出信贷管理层面可以借鉴和警示的风险要点。从银行信贷审查和贷款预警的角度分析，商业银行需要重点关注贷款企业的决策风险是否存在如下几方面的问题：

（一）关注企业的决策是否主观、感性和专断？

1、“豪赌”性情：史玉柱及其巨人集团的凤凰“涅槃”

商界传奇人物史玉柱具有“豪赌”的个人品行，在公司决策的过程中喜欢“赌”生意，企业决策具有显著的主观色彩和感性判断。1989年8月2日，史玉柱仅有4000元现金，8月15日，银行账户收款15820元，9月下旬，收款突破10万，1991年1月，销售额突破百万大关。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200万元。1991年11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1.19亿元。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。1993年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元。同时，从开始的4个人，到最后的集团290人，全国各地成立了38家全资子公司。1994年，“巨人”的产值达到了10亿元，而他制定了一个百亿计划：1995年要达到50亿， 1996年要达到100亿。很快，18层的巨人大厦设计方案出台，雄心勃勃的史玉柱将图纸一天一改，从18层蹿至38层，再从38层蹿至50层，再从50层蹿至70层，号称“中国第一高楼”。巨人大厦所需资金超过了10亿元。而当时史玉柱的全部家当也不过10亿元。随后，巨人集团的电脑业受到西方国际大公司的围剿，国内的电脑业步入“低谷”，然而巨人集团开始谋求多元化发展，找到了房地产业和保健品药品行业，来作为突破点，再创辉煌。1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。按原合同，巨人大厦施工三年盖到20层，1996年底完工，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时，卖楼花所签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。当1996年底大楼一期工程未能完成时，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。在财务危机被曝光三个月后，史玉柱向媒体提出了一个“巨人重组计划”，内容包括两个部分：一是以8000万元的价格出让巨人大厦80%的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司重新启动市场。可是谈了十多家，终无所成庞大的巨人集团分崩瓦解。尽管史玉柱的资产己是负 2亿元，可史玉柱的兜里还有一张牌，那就是“脑白金”。“脑白金”于1998年5月问世。一年半之后，“脑白金”在全国市场铺开，月销售额到达1亿元，利润达到4500万。1999年3月，史玉柱终于在上海注册成立了一家新的公司：上海健特生物制品有限责任公司。当年，新公司的主营产品“脑白金”销售额就达2.3亿元。2000年8月26日，销声匿迹多年的史玉柱，首次亮相于中央电视台经济半小时《对话》栏目。“重出江湖”的史玉柱上来的第一句话就是：“一定要偿还老百姓的血汗钱。”2001年2月，史玉柱开始还债。2001年底，史玉柱奇迹般地将所欠的所有债务基本还清。2001年1月，时任上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司，收购巨人大厦楼花还债。同时，新“巨人”在上海注册成立。2001年，史玉柱作出了一个惊人的决定，快刀斩乱麻，卖掉了日正中天的，赖以安身立命的“脑白金”，将“脑白金”卖给了他的老友段永基，卖给了段永基任董事长的中关村证券股份有限公司。2003年，进一步卖掉了“脑白金”75%营销网络，11.7亿港币落袋。他不等钱在兜里暖热，买入“华夏银行”股份，买“民生银行”股份，市值已超过22亿元。2004年，正式宣告了他第三次创业的开始：四通控股CEO史玉柱在上海新设立一家网游公司——征途网络。2004年11月，上海征途网络科技有限公司正式成立。2007年，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。现在网络游戏领域如日中天的巨人集团，在传奇人物史玉柱的带领下实现了由低谷到高峰的华丽逆转，不仅摆脱了之前所有的负债，重新树立了良好的商业信誉，而且通过进军保健品和网游，投资银行一跃而成为国内企业巨头。

2、关于对巨人集团决策失误的风险分析

纵观巨人集团的风险案例及史玉柱的《我的四大失误》，巨人集团出现财务危机的一个重要原因便是巨人集团决策机制的不健全。巨人集团决策投资盖巨人大厦是巨人集团的一次决策失误，并且在建筑过程中出现了连锁式的决策失误。

第一、决策缺乏科学性。巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑，计划盖38层办公楼自用，后来改为70层从而成为珠海市的标志性建筑，就是为了显示巨人的实力，为珠海增光，以满足虚荣心，而不是从大厦的建成能否给集团带来什么样的效益分析。巨人大厦由最初38层改到54层，设计过程中又增加为64层，最终定在了70层。预算投资也由最初的2亿元，增加为12亿元，而巨人集团可用于大厦建设的资金只有几百万元，加上卖楼花的款项，建楼资金仍缺口3、4个亿。由于种种原因，巨人大厦施工拖延了工期，没有按时完工，不能交付使用，楼花债主纷纷上门讨债，在工程最需要资金时，不得不退款1000万元，导致出现了严重的财务危机。

第二、决策具有专断性。在巨人集团的发展过程中，史玉柱个人把握着企业的命运，权威在公司中至高无上，加之没有完善的规章制度，这样在进行重大决策时容易形成“个人决策主义”，从而做出不符合公司发展的战略，最高层的决策失误将会导致整个公司的动荡。“巨人”的决策机制不成熟，没有规范化程序化，缺乏一种集体决策机制，是导致“巨人”失败的一个重要原因。“巨人集团”在修建“巨人大厦”时，原计划却被一次又一次的改动，原有的融资方式根本不能满足改动计划之后的需要，资金不能按时到位，导致经营链断裂，影响项目的总进度及公司的发展。巨人大厦建设资金的枯竭，导致巨人集团全面的财务危机。高利润、高发展的生物工程产业也由于资金抽调过度，导致贫血，生物工程迅速萎缩，提供的资金越来越少，开始不能自给, 直至失去造血功能。

第三、决策具有盲目性。巨人集团的实际控制人史玉柱具有典型的“豪赌”性格，喜欢“赌”生意，公司决策具有很强的主观性和盲目性。巨人集团由经营转向房地产开发是经营决策的一次重大失误。巨人集团最初决定建造大厦的目的是自用，但在决策过程中，正赶上全国房地产热，巨人集团仅认为房地产开发行情好，巨人大厦位置好，就将巨人大厦加层，用以转向房地产开发投人。巨人集团没有研究和评估房地产开发市场的巨大风险，并且没有充分估计由于从事房地产开发而造成的资金缺口的隐患。从某种程度上讲，巨人大厦的建造是导致巨人集团陷人困境的最直接、最明显的导火索。

3、信贷审查视角下公司治理结构的决策机制问题

从信贷审查机制上，巨人集团风险案例最大的信贷警示意义就是信贷工作人员需要重点关注贷款企业的公司治理结构，分析企业的决策机制是否健全？贷款企业的一把手，是否存在“一言堂”问题，企业的决策机制和决策流程是够科学，还是流于形式？关于公司治理的定义，国内外学者从不同视角给出了不同的解释。Cochran和Wartick（1988）认为，公司治理是解决高层管理者、股东、董事会与公司其他利益相关者相互作用产生的特定问题，核心问题是谁应该从公司的决策中获益。吴敬琏（1994）认为，公司治理结构是由所有者、董事会和高级经理人员组成的一种组织结构，要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会和经理人员的权利、责任和利益，从而形成三者之间的制衡约束关系。真正意义上的公司治理结构下的决策机制，是公平、民主和科学的。因此，银行需要重点考察企业的公司治理结构及其对企业决策的影响程度。

（二）关注企业的决策是否目光短浅、急功近利？

1、浮华背后：“返本销售”表面繁荣背后的“暗流”涌动

案例1：1989年在东北，某洗衣机厂为了刺激企业的短期经营效益，开展了目光短浅的刺激“疗法”，开展了“五年后返本200元”企业决策和促销活动，短时间内销售了4000多台洗衣机，然而却为企业的可持续经营埋下了沉重的“包袱”。五年后的1994年，就连生产厂家也未曾预料到，80多万元的还本款不知该出于何处，该企业不得不以资金周转困难为借口，应付消费者，企业生产经营陷入困境。

案例2：无独有偶，1989年广西某冷柜厂为扩大销售、在南宁搞起了电冰箱的“还本销售”。企业宣称五年后消费者可凭发票和信誉卡领取每台1400多元的还本款。1400多元，对一个普通消费者来说可不是一个小数目，其诱惑力是可想而知的。五年后的1994年，厂方却以“自然灾害”为由不能返还现金，取而代之以实物抵消，抵消的实物，均是该厂生产的电器产品，当消费者接受“实物”抵消时，才发现该产品定价明显偏高。由于企业急功近利地实施了“返本销售”的风险决策，导致企业最终陷入经营的困局。

案例3：依旧是，来自东北的悲剧案例。1989年，东北某钢琴厂为了刺激“幸福牌”钢琴的销售业绩，推出了“5年还本销售”的刺激政策，即消费者购买该企业钢琴满5年后，可以把买钢琴的钱拿回去，相当于买一送一。不到4个月，该钢琴厂库存的2000台钢琴销售一空。面对消费者的热情，该钢琴厂又不计后果地生产和销售了3000台钢琴。5年后的1994年该钢琴厂面对还本销售，需要偿还的2000万的债务，显得捉襟见肘，手足无措，企业最终无力偿还到期的本金，生产经营陷入困境。

2、“短暂繁荣，鼠目寸光”背后，“返本销售”企业决策的风险分析

“还本销售”属于企业的高风险经营方式之一，由于具有欺诈和非法集资性质，已经被明令禁止。从内涵上讲，“还本销售”，是指企业在营销过程中所采取的一种附条件的销售行为，即在销售时许诺：凡购买本企业一定数额的商品，一年或数年后将购物款的部分或全部返还给购买者。还本销售，不是舶来品，而是地地道道的“中国特色”。返本销售，体现了企业决策者“目光短浅，急功近利”的显著特征。从科学角度讲，企业的决策必须具有长远性和全局性的特征，对于企业未来的市场前景，应当做到未雨绸缪，统筹规划，切不可为了眼前的利益，而不计后果的在市场逐利。

3、信贷审查需要重视企业的整体经营规划

从信贷经营角度讲，银行工作人员需要与贷款企业的“一把手”交谈，了解企业的整体生产经营规划，分析企业的经营策略是否具有可持续性。对于目光短浅，急功近利的贷款企业，即使该企业目前很繁荣，也要引起信贷工作人员的警惕，防止企业表面上“短暂”繁荣，实则风险积聚，“暗流”涌动！从内涵上讲，企业规划指的是根据企业内外环境和条件制定的长远的发展规划，通过系统分析和评价来制定科学的发展方案。企业规划的制定要根据企业现在的发展状况，依据具体的财务数据和市场分析报告，针对具体目标制定的长远的可执行的方案。从企业规划的时间上来看，要对企业发展目标设置阶段，并且在每个阶段设置绩效目标，对方案进行可行性评估，做好执行过程中的动态监控，避免在执行规划过程中的走样。关于企业规划，商业银行信贷工作人员需要注重两类问题：第一、企业规划的导向问题。我国中小型企业往往不够重视企业规划，大多以订单和销售为目标导向，只注重完成多少业绩和销售额，不重视长远发展的规划，这样的企业对于未来风险的把控力度很弱，容易在市场中失去竞争力。第二，企业规划的系统性问题。企业规划是一样专业的系统的工作，需要制定者对企业自身有充分的了解，对市场环境分析仔细才能制定出科学的长远的发展规划。一些中小企业没有经过充分的市场考察就盲目制定销售目标或者业绩目标，不考虑实际情况，员工无法执行，这样就失去了制定规划的作用。

（三）关注企业的决策是否抱残守缺，忽视创新？

1、走向深渊：死于“趋势”的柯达悲剧

德国哲学家尼采在《善恶的彼岸》有句名言：“当你凝视深渊的时候，深渊也在凝视你。”被IT击倒的“巨人”柯达，是如何一步步走向万劫不复的深渊的？伊士曼柯达公司Kodak, 简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工最多时达到8万人。1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。1886年，小型、轻便、“人人都会用”的照相机诞生了。伊斯曼为它起了一个字母不多，但读起来很响亮的名字——“柯达”。从此，改变了摄影的方式。1892年，更名为伊士曼柯达公司。1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。1900年，柯达推出了第一部著名的BROWNIE相机，售价1美元，使用15美分一卷的胶卷。1935年，柯达推出了彩色胶卷。1963年，柯达再次开发出革命性的产品即拍即得“傻瓜相机”KODAK INSTAMATIC，将业余摄影推向了新的高度。1981年，柯达（中国）有限公司在北京成立办事处。1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来（Polaroid）的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。1991年，柯达推出第一台数码单反相机。1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场，目前已发展到8000多家。1995年，柯达电子（上海）有限公司成立，并于次年投产。柯达影像器材（上海）有限公司亦随之成立。1997年，柯达市值达到巅峰的310亿元，风光程度堪比今日的“苹果”。2002年，柯达的产品数字化率只有25%，而其竞争对手富士已达到60%。2004年，柯达宣布裁员20%。2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。2004年底，柯达将停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。2012年1月3日，柯达因股票平均收盘价已连续30日跌破1美元而宣布其已收到来自纽交所的警告，如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将被摘牌。在经历了17天的煎熬以后，2012年1月19日，柯达最终还是提出了破产保护申请。132岁高龄的柯达，终究未能留住自己的辉煌时刻。柯达董事长兼CEO彭安东(Antonio M.Perez)将此次的申请定位为柯达在转型上迈出的“极具意义的一步”。人们对柯达走到今天的结局，用一句话概括就是——数码摄影，终结了胶片摄影。

2、时代的悲剧：是谁杀了“柯达”？

2012年2月26日，第84届奥斯卡金像奖颁奖典礼在美国洛杉矶“柯达剧院”举行。随着柯达公司宣告破产，这届奥斯卡成了柯达剧院的绝唱。这正如柯达的百年发展：如一出辉煌而遗憾的巨制，在商业发展的舞台上最后的谢幕。这是时代的选择，这是市场的残忍。事实上，长期以来，柯达一直是感光界当之无愧的霸主。在影像拍摄、分享、输出和显示领域，柯达一直处于世界领先地位。但是，瞬息万变的市场和飞速发展的科技，使每个企业都面临着生死挑战，柯达也不例外。其面临的最大挑战，来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击——高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不——而随着数字成像技术的出现，照相技术逐渐告别底片和相纸，一张巴掌大的光盘可存贮成千上万张照片；然后，通过电脑和打印机可以直接打印出照片，或者发送到需要的地方……总之，数字成像已经成为市场主流，底片和相纸除了部分专业人士外，基本已经无人问津。这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态。数字成像技术的普及意味着柯达公司丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。现在，柯达公司似乎要随着胶卷一起退出人们的生活了，公司市值也从1997 年2月的310亿美元在十余年里蒸发90%以上。从公司决策层面上讲，造成柯达公司悲剧案例的原因，主要有以下几点：

第一、公司决策保守残缺，犹豫不决。柯达公司长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。

第二、公司决策反应迟钝，顾此失彼。1998年，这家当时全球最大影像产品供应商也深感传统胶卷业务萎缩之痛，但传统胶片业务的巨大成功，让它无法迅速适应市场需求和行业变迁——通向数码世界的转型之路迟滞5年后方才开始，对技术革命反应迟钝招致了灾难性后果。当富士和奥林巴斯这些竞争对手转向数码相机时，它还是把主要精力放在传统模拟相机胶卷上。由于担心胶卷销量受影响，柯达一直未不敢做大数字业务。

第三、公司决策缺乏创新，墨守陈规。2011年，或许是柯达转型路上的里程碑之年。但柯达向数码业务转型，却面临着内部缺乏核心技术、外部激烈竞争的致命威胁。在2011年7月中旬召开的一次董事会上，柯达批准了出售专利的计划，希望通过出售专利获得现金，来缓解投资者对该公司业绩长期亏损及股价下跌的担忧情绪。与柯达转型步履维艰相映成趣思维是，作为竞争对手富士公司的转型创新之路。富士胶片最早的转型始于2000年。目前，富士已经确立将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等，一并列为富士集团今后的六大重点发展事业。其中，医疗健康事业是富士公司新业务板块的重点。富士甚至在利用胶片渗透技术改行做化妆品。2012年年初，富士胶片株式会社高调宣布，其高端护肤品系列艾诗缇正式进军市场。传统胶片业务仅占其收入的1%。

3、信贷审查需要高度关注企业的成长性和创新性

任何企业都有其生命周期，信贷审查人员需要关注企业的生命周期规律，分析企业所处的行业生命周期，以及夕阳行业的企业的危机处理方案与创新策略。否则，即使是特定行业的昔日王者，也可能走向穷途末路，堕入时代的深渊，成为悲剧英雄。以时间和绩效为考量尺度，商业银行信贷工作人员需要从趋势上认真分析企业的成长性。从内涵上讲，企业成长性(Firm growth)作为信贷审查的重要考察点，其内涵为企业某个时间点到另一个时间点营业收入和资产的增加，或者是，企业规模的增长。随着对企业成长性研究的不断深入，如今企业成长性表现的维度更加丰富，例如：运作过程中盈利能力、市场份额或雇员的增加、组织结构日渐完善以及外部环境适应能力不断增强。相较于企业绩效，企业成长性更关注“增长”与“增加”的动态过程，实质上是“量”的增长与“质”的增长的统一。商业银行需要综合考虑企业当前的经营状况以及未来发展空间，动态地来评估和反映企业的成长情况。除了成长性以外，商业银行还需要高度关注企业的创新性。企业创新性指的是企业的开放性和引进创新的意愿。换句话说，就是企业接受改变的能力和面对新挑战的意愿。创新意愿是影响企业创新活动的主要因素，是用来衡量组织成员对新思想、新事物以及创新的接受程度的变量。企业对待创新的态度取决于企业创新意愿的强度，企业的创新意愿越强烈，接受新事物、新思想也自然更快更容易，也会更愿意通过创新来改变其生存所依赖的内外部环境。信贷审查人员，需要重点考察贷款企业主导产品在市场上的可能替代者，面临的技术层面的挑战，关注贷款企业的创新意愿、创新机制与创新成果，进而对贷款企业的创新性作出合理的评估。

（四）关注企业决策是否存在膨胀式扩张、盲目性兼并的战略风险？

1、国企承包第一人：马胜利造纸厂的“折戟沉沙”之路

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。为马胜利主持葬礼的阿訇说：“马胜利是个风云人物。风过去了，云过去了，也就完了。”马胜利是“国企承包第一人”，两次获得“全国五一劳动奖章”，1988年首届“全国优秀企业家”。作为曾经的改革风云人物，马胜利和马胜利造纸厂的折戟沉沙之路，似乎更值得人们去反思，——盲目扩张的企业决策背后，是一条渐行渐远的“大败局”之路。1939年秋天，马胜利出生在保定清苑县头抬村一所不起眼的农舍里。上世纪80年代初，当时马胜利供职的石家庄造纸厂，仍在计划经济的道路上缓慢前行。由于没有建立自己的销售渠道，这家年产量不到1000吨卫生纸的造纸厂，仓库里却积压了900多吨。胆大心细的马胜利，向厂长自荐当起了销售科长。凭着对市场的敏锐直觉，不到3个月，他就将这积压的卫生纸销售一空。1984年，国有企业承包制进入探索时期。当时，国家给这家厂子下达了年利润17万元的任务。马胜利，在石家庄造纸厂大门前贴出了一张《向领导班子表决心》的“大字报”：“我请求承包造纸厂！承包后，实现利润翻番！工人工资翻番，达不到目标，甘愿受法律制裁。”1984年4月19日，上级正式下文，造纸厂举行了隆重的承包签字仪式，马胜利正式成为中国国企承包第一人。承包的当月，造纸厂就实现利润21万元，他随即把承包的目标提高到140万元，到年底超额完成指标。1985年，造纸厂实现利税280万元，比1984年翻了一番。1986年，在原材料价格大幅度上涨的情况下，造纸厂仍完成上缴利税320万元。承包第四年，利润增长了21.9倍。1986年年底，马胜利获得“勇于开拓的改革者”称号；1987年，马胜利被评为国家有突出贡献的科学技术专家；1988年，马胜利和鲁冠球、汪海等20人荣获中国首届企业家金球奖；1986年和1988年，马胜利两次获得五一劳动奖章。在企业“求承包”的呼声下，马胜利面向全国，开始了大范围承包之路,决心承包100家亏损造纸厂企业。从1987年11月中旬开始，在短短两个月左右的时间里，马胜利转战十余省市，突击承包了27家造纸企业。1988年1月19日，“中国马胜利造纸企业集团”成立。至此，马胜利正式组建了他的纸业“托拉斯”。这也成为他人生的另一个转折点。只不过，这一次的轨迹是下行的。1988年5月26日，浙江《金华日报》首次报道“马胜利失利”现象。1988年7月30日，《贵州日报》在头版位置发表了通讯稿《马胜利承包贵阳造纸厂处境艰难》。1988年8月29日，《人民日报》发表评论马胜利失利文章《由马胜利失利想到的》。从1989年下半年，盲目扩张带来的诸多问题开始暴露。1989年6月，马胜利停止发展新会员。1990年石家庄造纸厂亏损300多万元；1991年5月，马胜利造纸企业集团解散；1994年，竖在石家庄造纸厂门口的那块“厂长马胜利”的牌子被勒令拆除；1995年，时年56岁的马胜利被免职退休。免职后的马胜利曾经痛定思痛，总结了自己的“十大失误”，包括骄傲自满盲目扩张、派驻员工却失于管理、疲于作报告错失发展良机、缺乏持续不断的创新等。

2、马胜利关于企业决策失误的反思

本来是一条铺满鲜花的路，然而，没想到路的尽头却是悬崖！关于马胜利造纸厂“折戟沉沙”之路的风险案例，马胜利本人总结了几点经验教训，值得大家反思：第一、头脑发热要冷静，盲目扩张要反思。第二、骄傲自满是企业家失误的老根。第三、决策是企业的生命，万不可凭直觉经验定案。第四、一味输出管理，而忘却了企业的管理。第五、没有看到承包也有局限性。第六、缺乏创新，保守思想严重。

3、商业银行应当警惕企业的盲目扩张的战略风险

求大图强，或许是企业的本能追求，但绝对不是终极追求，——利润，才是企业的根本追求。有些企业为了追求规模上的做大，开始发展多元化扩张经营策略。对此，商业银行信贷工作人员需要引起高度警觉，对此类企业的战略风险进行及时的信贷预警。商业银行需要从动机上，认真分析企业进行盲目扩张决策的原因：第一、市场诱惑。企业是追逐利益的，来自市场的利润诱惑，是企业盲目扩张的重要动机。而实际上，市场是动态的，有时波动巨大。如果在高峰周期扩张，产能形成时市场进入下降周期，盲目扩张就很容易失败。第二、低估竞争。所谓“一窝蜂”现象，即一个行业行好，大家都上，静态地地判断供求，等企业真正进入了，发现竟争激烈，市场已经趋于饱和。此时，盲目扩张也是要承担失败风险的。第三、追名轻利。有的企业家看重所谓行业地位，追求行业排名的领先，想做老大，但没有能力提高企业整体经营水平，只是一味求规模，忽视利润和效益。殊不知，大的，不一定就是强的。第四、政府诱导。有时候，有些地方政府为了政绩，单纯追求GDP，要求和支持主管的企业上规模。企业迫于无奈，被动迎合政府的要求，或贪图政府所谓的支持以及表面风光，盲目上规模。第五、遭遇瓶颈。企业在一个行业发展，受到本行业市场容量的限制，再发展，就必须进入新的行业领域。经营战略上的失当，导致企业盲目扩张的错误决策。第六、一俊遮百丑的企业“病态”心理。有些企业寄希望于依靠规模上的膨胀，掩饰内部管理混乱的问题，这种盲目扩张，伴随的是企业居高不下的应收账款和企业库存风险。第七、资本泡沫。以德隆公司为代表，有些企业过度依赖资本运作，形成资金陷阱，只好把资本泡沫吹大，直至破灭。

END

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