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如何在数字世界中重建你的业务价值链

百家作者：企业网D1net 2019-04-30 02:29:44

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数字化技术改变了一切。制药公司的首席信息官Guy Hadari表示，其中的关键是要理解并创造一个新的价值链，而不是仅仅因为是新的技术就去尝试它。

假设你是一家公司的首席执行官，这家公司几十年来一直都在稳步增长。你总是以经济和市场的变化为中心，并且你对你的运营、供应商和业务模型有着深刻的了解。

但随着数字化技术的出现，一切都改变了。你如何避免与那些在数字化方面错失良机的CEO拥有相同的命运?Guy Hadari曾在Shire和Teva Pharmaceuticals担任CIO，他建议CEO们需要解构和重建自己的业务价值链。

Martha Heller：数字化转型所面临的共同挑战是什么?

Guy Hadari：当高管们将他们的数字化转型定义为一系列的技术时，其实他们并没有推动真正的数字化转型。他们总是以技术为借口，而不深入研究和定义他们试图解决的真正问题。

大多数首席执行官试图解决的真正问题是，数字技术有可能破坏现存的价值链，而在过去，价值链是他们企业成功的基础。

例如，优步(Uber)破坏了这样一个模拟价值链--你走到街上，举起胳膊，出租车司机看到你，你上车，你付钱给司机--然后把它重构为一个实时的在线供需匹配模型。Uber利用数字技术解锁了被禁锢在模拟价值链中的巨大价值。

CEO们不希望成为价值链破坏的下一个受害者。但他们没有尝试去构建新的价值链，而只是去找CIO，说“给我人工智能”，却不理解他们需要在数字世界中创建的新价值链。

数字化转型的四个维度是什么?

1.价值链的破坏与重构：以Teva这家制药公司为例。在Teva和病人之间有四个中间人，他们都会从价值链中分一杯羹--药房福利管理公司、批发商、零售商和保险公司--从药物离开工厂，到最后落入病人手中。

这种模拟价值链既繁琐又增加了药品的成本，但这就是药品业务运行了100年的方式。但如果Teva破坏了这个价值链，直接去找病人，会发生什么?这就是亚马逊正在做的事情。亚马逊正在使用一种名为PillPack的智能包装解决方案，为需要服用大量药片的慢性病患者提供帮助。

使用PillPack，病人的医生会开出多种处方，但不会把它们送到药房，病人也不会在那里取药，而是会把脚本发给PillPack。Pillpack通过电子方式接收脚本，将数据输入机器人，机器人在一个用户友好的盒子里准备药片，盒子上清楚地标明了一周的间隔，然后将盒子运送给病人。亚马逊正在颠覆模拟药品的价值链。

2.关系管理：在模拟世界中，与供应商、客户和合作伙伴的关系是线性的，一次一个。而在新的世界中，这些关系是多形式和多渠道的。作为一家企业，您现在可以通过多种方式让外界与您联系。

3.产品：在数字世界中，我们现在正在采用模拟的、独立的产品，并改变它们的特性，使它们成为相互连接的产品。例如，在Teva，我们为哮喘患者制造吸入器。我们通过在内部放置芯片将该产品变成了能够远程连接的吸入器。每次病人从吸入器吸一口烟，芯片就会连接到一个连接了数据湖的应用程序，该应用程序将报告病人是否正确使用了吸入器。这些数字化产品将成为一个互联家庭的一部分。

4.内部业务流程：数字化的最大优势是什么?它允许你把自己从物理的约束中分离出来。有了Uber，你就不必再在街上叫出租车了。你可以在任何地方呼叫出租车。

如果您将供应链的流程数字化，您就不必再将产品的生产与一个物理位置联系起来。在模拟世界中，会由一个人来检查库存并为供应品写一个订单。当需求激增时，这个人会给更多的人打电话，写更多的订单来购买更多的供应品。但是在数字世界中，您可以创建一个制造过程，在这个过程中，您的库存、配方和价格都可以在一个数字化的、协调的生态系统中获得。当需求激增时，您可以转动机器人流程自动化(RPA)工具上的拨号盘。当我们数字化并能够协调复杂的业务流程时，我们就不再需要那个打电话给订购零件的人了。相反的，您可以查看跨多个供应商的库存。

CIO在数字化转型中扮演什么角色?

CIO将在数字化转型中扮演着独特而关键的角色，只要他们不落入一些常见的陷阱。其中的一个陷阱就是，当首席执行官把钱扔给你，告诉你，“给我这个闪亮的新技术吧。”时，CIO必须坚守岗位，并推动有关公司希望在价值链中处于何处的业务讨论。

第二个陷阱是将技术的现代化误认为是数字化转型。当你建立一个新的CRM系统时，它并不是数字化的。它只是一个经营许可证。不要忽视对新的CRM系统的需求，但是也不要认为通过实施CRM，您就是在改变您的价值链。这只是运行IT功能的工作。这不是数字化转型。

真正的数字化转型的最大障碍是什么?

这一点很明确：人们不想改变。他们不想承认过去10年有多少成功的公司消失了，也不想承认，如果他们不改变自己在价值链中的位置，他们也可能会消失。

对于CIO来说，最大的障碍是心态。我们的CIO被训练为更习惯于使用左脑，思考技术、流程和项目计划，因为如果我们不这样做，业务就会失败。但数字化转型需要大脑的右侧。这就是为什么一切如此困难的原因。它需要一种行为和思维的双模态的方式，这就是为什么一些公司将技术划分为了两个角色--CIO和CDO--因为每个角色都需要不同的思维方式和行为。

（来源：企业网D1net）

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