德鲁克：为什么加强「员工满意度」毫无意义？

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文 | 彼得·德鲁克

编辑 |敦梦楠

企业在激励员工提升工作绩效时，与其注重用外在的方式来提高员工的满意度，不如将重点放在激发员工的内在责任感上。

一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家口。

一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。

 

而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。

 

然而，我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作漠不关心；

 

也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。

 

究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量标准。

 

企业之所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。

 

但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。

 

我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。

 

唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

 

我们无法用金钱买到责任感。

 

金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。

 

证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。

 

只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。

 

当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。

 

当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。

 

员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。

 

企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。

 

01

造就负责任员工的4种方式

 

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：

慎重安排员工职务

设定高绩效标准

提供员工自我控制所需的信息

提供员工参与的机会以培养管理者的愿景

四种方式都非常必要。

 

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。

 

最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。

 

只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。

 

唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。

 

一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。

 

企业甚至不应该公布这个最低标准（而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏），以免员工会认为这个标准代表常态。

 

的确，这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。

 

他要么刻意压低产出，以免凸显同事能力不足；要么失去了对管理层敬意，因为他们居然如此无知，以至于定出这么荒谬的低标准。

 

每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。

 

我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。

 

针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。

 

因为新技术带来的新工作，必须以目标来取代最低生产标准。

 

但是即使是今天组装厂中的机械性工作，如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战，仍然可以设定有意义的目标。

 

为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。

 

因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。

 

最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。

 

妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。

 

最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

 

这个原则无论对销售人员或机器操作人员，对办公室职员或工程师都一样适用。

 

管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。

 

一位聪明的主管有一次告诉我，他只想让领班做好几件事情：

 

保持部门和机器一尘不染，总是在3天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具，除此之外，其他什么事都不必管。

 

他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆人际关系的谈话。

 

然而，却从来无法追上前任所创下的生产记录。

 

02

让员工了解情况

 

要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。

 

问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。

 

员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？还有，应该什么时候获得这些信息？

 

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。

 

有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。

 

但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。

 

我明白要提供员工工作所需的信息并不容易，需要新的技术。

 

数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给员工，就需要借助新工具。

 

如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

 

要提供员工关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。

 

传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。

 

不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。

 

即使尽了最大的努力，或许还是不可能把信息传递给大多数员工，但是当管理者努力把信息传达给每位员工时，他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。

 

03

拥有管理者的愿景

 

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。

 

只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

 

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。

 

员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。

 

自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。

 

员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。

 

当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。

 

只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。

 

真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作的决策。

 

但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的唯一方法。

 

员工还必须有机会担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。

 

一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质，通常不见得符合管理职位所需要的特质。

 

然而，企业肯定和奖励员工的唯一方式通常都是升迁。

 

无论升迁机会是多么丰富，升迁制度是多么公平，员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼，他们因为失望而开始和公司唱反调，以继续发挥他们的领导才能。

 

在每个企业中，员工都有机会获得管理者的愿景。

 

如果交由管理层负责这些计划，而不是迫使员工自行负起责任，公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会，而且对企业经营也没有好处。

 

管理者需要忙的事情已经够多了，不需要在运营重任之外，还负责规划其他非经营性质的活动。

 

更何况要办好社区活动，需要花费许多时间和人力，如果全部由管理者操控，而不是让员工充分发挥热情和才干，将会格外招致批评与不满。

 

如果员工本身没有表现的欲望，那么即使有这些机会，也终究无法开花结果。

 

在办公室中消除恐惧是件好事，但是单单消除恐惧还不够，我们需要更积极的激励措施——包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息，以及员工能像负责任的公民一般，参与工厂社区的事务。（本文完）

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