没有冲突，团队就会走向平庸

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编辑 | 周小龙

管理者最重要的任务之一就是促进团队之间的协作。然而这并不是一件容易的事情，当团队出现割裂时，你该如何去维护成员之间的关系？当团队发生了冲突，你又该如何去调停？每一个管理者都喜欢成员之间能够相互努力一起突破现状，实现团队的创新和协作，为此，本文的作者给出了以下建议。

一

领导者在管理过程中面临的挑战

 

为什么说我们会有一些相似的挑战呢？

 

我的经历当中有这样一些尴尬的现实，比如说在团队管理过程当中，你会发现整个团队管理会变成两个极端。

 

一个极端就是走向完全的控制，整个团队的运作状况，主管就相当于是团队的大脑，所有的成员就相当于手和脚，它是一个非常干瘪的机械地运作过程。

 

这个过程有可能比较高效，但实际上几乎是没有创新可言的。

 

很显然，我们很多时候对这个状态是不太满意的，所以我们希望能够激发团队成员的创造力和创新精神。

 

但是你会发现，一不小心这种激发就会变成一种放纵和放任自由，最后的结果不仅没有创新，反而原来的行动力、目标必达的这种习惯也丢失掉了。

 

所以，很多主管在相当长一段时间当中会在这两个极端当中不断地摇摆，但是最终都不能够得到自己想要的结果。

 

另外，我想你也会经历过这样一种尴尬的现实，就是我们在日常的会议当中，希望大家能够做一些碰撞，希望讨论更有张力。

 

但是这个想法虽然非常好，实现起来是非常难的。

 

最终往往是讨论过程当中，你会发现很多人的观点不值得一提。

 

为了提高效率你会质疑他否定他，最后又会变成一言堂的结果。这是我们工作当中非常常见的一种现象。

 

所以，怎么样才能够让团队既有创新，又有非常高的行动力，达成更好的结果？

作者说：创新不是灵光一闪，不是某一个天才自己完成的工作，而是一项团队工作。

 

这已经被大量的创新团队所证实，所以我们要探讨的问题是怎么样通过团队的力量来去实现这样一个创新。

 

其次，我们作为团队领导者之所以感到困难，是因为在我们的工作当中，如果你希望突破现状有所创新的话，必须要去拥抱很多矛盾和冲突。

 

这些矛盾和冲突会伴随我们整个的工作开展过程。

 

作者总结了一个根本性的矛盾和六个相应的子矛盾，这些矛盾的总结非常接地气，所以我想花点时间跟你分享一下。

 

二

阻碍创新的六大矛盾

 

你会发现，其实驾驭一个创新团队就像一个走钢丝的过程，你必须要时刻保持警惕，才能够在创新之间找到有效的张力，才能实现激发创新的目的。

 

这其中根本性的矛盾是什么？是释放和驾驭之间的矛盾，非常的精准。

 

所谓的释放，就是团队是由不同的个体所组成的，我们如果希望创新就需要释放每一个人的积极性和创造力。

 

但是，创新不是目的，创新最终的目的是达成更高的绩效。

 

所以，每个人在实现个人价值的同时，又能够导向一个共同的目标，最后所有人的创意又能够被集合起来，形成一个有价值的成果。

 

但实际上，这两者之间的矛盾和张力是非常强的。因为如果我们要每个人都释放自己的创造力，最后有可能很难达成一个完全的共识。

 

所以，在整个创新工作过程当中，这都是你要面对的一个挑战。

 

在这个大的矛盾之下，还有六个小的矛盾，它把这个矛盾分成了三组。

 

1.协同工作的矛盾

 

第一，个体和集体之间的矛盾。

 

刚才其实我们已经谈到了这个问题，作为个体，每个人都有自己的想法，但是作为一个集体，我们最后必须要达成一个共识和结果。

 

所以这两者之间的话就是一个特别大的矛盾，在我们日常的工作开展过程当中，这种矛盾的话是随处可见的。

 

如果过于彰显个体，有可能没有一个共识，如果过于彰显集体，个人的创造力可能会被扼杀掉。

 

第二，支持和对抗的矛盾。

 

我们都希望大家相互工作之间是一个支持和配合的关系。

 

所以，大家可以看到日常的培训当中，我们也特别强调跨部门协作、团队之间的配合。

 

但另一个方面，如果我们希望能够有所创新的话，我们要鼓励一些对抗。

 

正是因为有不同的观点，甚至适当的冲突，才会让我们看到更高的可能性，找到更好的解决方案。

 

但相互支持和相互对抗之间就是一个矛盾，做得不好可能这个团队就会走向分崩离析。

所以，这是在协同工作当中我们会面对的两对矛盾。

 

2.探索性学习的矛盾

 

第一，学习和绩效导向之间的矛盾。

 

所谓的学习就是我们不要太看重最终的结果要关注过程，在过程当中探索，去质疑挑战原来的假设，然后实现新的学习。

 

但另外一个方面，所有的工作都是有时限的，都是要有成果产出的，所以我们必须要关注成果。

 

但关注成果如果太过分的话，学习的过程就会受到压制。

 

所以，如何在这两者之间实现兼顾，这是一个特别大的问题。

 

第二，即兴发挥和结构化探讨之间的矛盾。

 

我相信关于这个方面大家也会有相应的感受。

 

所谓的结构化，就是我们希望整个探讨是在一种规则之下，能够更结构化的呈现出来，这样的话有助于最后的总结形成一个完整的结论。

但另外一个方面，我们又希望每个人能够即兴发挥，

 

3.综合性决策的矛盾

 

第一，如何在耐心和紧迫性之间实现一个有效的平衡。

 

创新是需要耐心的，因为它不是一个线性的过程，它需要大家通过可能甚至非常低效的碰撞来去实现一些创意。

 

但另一方面，任何一个工作又是有时限的，所以怎么样能够按照实现来去完成这样一些探讨，这也是一个非常现实的需求。

 

这两者之间就会产生比较剧烈的矛盾。

 

第二，自上而下和自下而上的冲突。

 

我们要看到今天在所有的团队当中，主管不可能在所有方面都是最强的。每一个团队成员都有自己的想法和创意。

 

所以，我们常见的教科书上会谈到今天你要管理一个团队，必须要采取自下而上的方式。

 

但另一方面，任何一个团队都不可能无组织无纪律，需要有一个领导。

这个领导也会有自己的意志，有自己的想法，而且在必要的时候，他必须要力排众议确定一个方向，把大家的意志统一到1个点上。

 

这个过程又是一个自上而下的过程。所以，自下而上和自上而下也是一组矛盾。

 

所以，作者的观点非常的清晰，之所以一个人创新比较容易，团队创新比较难，就是因为在团队工作过程当中有这样一些根本性的不可消除的矛盾。

 

所以，好的领导者并不是能够消除这个矛盾，而是能够驾驭这些矛盾，并且利用这些矛盾和冲突来实现创新。

 

所以，这正是我们作为一个创新型的团队领导者，要面对的一个非常有趣的现实。

 

三

“3+3”解决方案，破解阻碍创新的矛盾

 

在谈到了这些矛盾以后，我们紧接着就会面对一个现实的挑战，就是如何来破解这样一些冲突？

 

作者提出了一个3+3的解决方案，我觉得特别有意思。

 

当然他的这个“3+3”的结论整个的概括非常简单。

 

他说作为一个团队领导者，要想实现创新，必须要解决两个非常基本的问题。

 

这两个问题听起来甚至有点流于通俗，一是要激发团队的意愿，另外一个就是去锻造团队的创新能力。

 

无非就是一个是要有积极性来去创新，另外就是要有能力来创新。

 

但是不要被这两个普通的词所迷惑，它下面谈到的具体的建议还是非常有穿透力的。

 

1.如何激发团队的创新意愿？

 

关于这个意愿我说得通俗一点，就是作为一个创新型的团队领导者，你要能够去营造一种土壤和氛围，让大家能够比较安全的比较积极的去开展讨论，包括去拥抱冲突。

 

土壤和氛围是非常重要的。

 

那么，土壤和氛围包括哪三个关键要素？

 

① 构建共同的目标

 

谈到这个目标，大家都会非常有感觉，我们每个团队只要不是太糟糕，都是有一些非常清晰的目标，而且我们会有任务的分解，大家能够去承担责任，推动工作的完成。

 

但在这里面作者谈到，共同的目的不仅仅是我们要完成的任务，而是能够引起共鸣的这样一些共同的目的，也就是说它关注的不是what是why。

 

这个方面我读到这一段的时候，就想到了一个可能大家都很熟悉的桥段。

 

当年乔布斯说服斯卡利加盟苹果的时候，斯卡利当时是百事可乐的高管。

 

乔布斯在说服他的时候用了一段非常简单的话：你是喜欢这一辈子就一直在卖糖水，还是过来跟我一起来改变这个世界？

 

这个就是一个非常好的目的。

 

尤其是领导一些创新型的团队天才团队的时候，大家不满足于日常的工作，总是希望能够做一些突破性的事情，能够去改变这样一个世界。

 

所以，找到这样一个能够引起共鸣的，共同的长远的目的，就是领导者要去做的第一件事情。

 

② 形成共享的价值观

 

这个价值观也就是呼应作者的想法，他说如果要能够激发创新，实际上我们要营造一个愿意创新的社群。

 

一个社群就是一个小社会，一个小社会要能够凝聚成一个整体，就必须要有一些共享的价值观。包括雄心、责任、学习、协作等等，我觉得这四条的提炼都是非常准确的，尤其是针对了那些需要创新需要突破的天才团队。

 

③ 建立团队参与的规则

 

谈到参与规则的时候，我就想起我们自己在组织一些非常艰难讨论的时候，遇到的一些障碍，这些障碍事后复盘。

 

你会发现如果我们希望讨论的过程不是风平浪静的，是充满激烈的冲突和挑战的，那么实际上参与的规则事先拟定好的话就非常的重要。

 

如果没有这些规则，最后大家相互之间的争吵可能就会上升到人格的攻击，最后就不了了之，甚至还激发一些延续到很长一段时间的不必要的矛盾。

 

关于参与规则，实际上不光是今天我们谈到的创新团队，包括一些传统的伟大的团队，包括一些高层的团队在一起的时候都会面临这个挑战。

 

所以，我就想到比如说华为，他们在讨论的时候有一个规则叫“从贤不众”。

 

讨论的时候不能够说，每个人你说了你的观念以后都觉得别人一定要接受，我如果不接受的话，就认为你是否定了我这个人。

 

我们整个的讨论还是要能够去更多的尊重那些更有价值的建议。

 

比如说，像联想控股在建班子的过程当中，谈到核心团队讨论的时候，有一条原则叫“有话直说，有话好好说”。

 

观点要坦率，但同时表达的时候要能够尊重别人的情绪和感受。

 

后来谈到这一点的时候，我想起美国在建国的时候讨论宪法。

 

当时华盛顿作为主席，大家在讨论的时候，首先还是制定了一些规则，我还特意把这本书翻了出来，有几条挺有意思的，我也跟大家分享一下。

 

比如，我们讨论的时候，同一个事情的话，你不能够连续发表2次观点，如果你发表了观点以后，还有新的想法要说的话，你必须要让所有人都说完以后你才能够参与讨论。

 

再比如，说在参与一个议题讨论的时候，你必须要就事论事，围绕这个议题来展开你的观点。

 

如果你有新的议题需要能够提醒的话，必须要在另外的时间来安排，这个时间的话就不允许了，诸如此类。

 

他们制定了非常详细的讨论的规则，我想正是因为这种规则的建立才能够让整个讨论比较有序的开展，同时能够兼容大家不同的观点。

 

所以，这是作者在整个的过程当中谈到的，如果要能够去激发团队的创新意愿，那么必须你要在三个方面去努力。

 

第一，要设立一些共享的目的。

 

这个目的应该要高远，要能够引发大家的共鸣，激发大家的献身精神。

 

第二，要建立一些共享的价值观。

 

因为我们一个社群的话也算是一个小社会，只有明确的共享的价值观才能够让大家建立信任，形成协作的基础。

 

第三，在具体的运作过程当中，应该建立讨论和参与的规则。

 

通过这样一些规则来规避一些不必要的麻烦，这是我想营造合适的土壤是一个基础。

 

这个方面我自己在阅读的时候特别有感受，因为我们会看到很多的团队，之所以大家有良好的协作意愿，但是最后整个的讨论不了了之，就是因为没有能够营造出这样一个成熟的合适的土壤。

 

如果没有土壤的话，不同的意见表达不同的观点，观点不能够接受，可能就会涉及到个人的自尊和面子的问题。

 

最后很多人的话就会选择逃避和退缩，要创新的话就无从谈起了。

2.如何打造团队的创新能力？

 

在这个基础之上，作者又谈到了他核心的观点就是要打造团队的创新能力。

 

针对创新能力，他也谈到了三点。

 

能力的打造是非常艰难的一个过程。

 

总体来说，我的一个感受是结合阅读反思我们自己的团队工作，我想我们可能作为团队领导者要看到一点，就是你必须要在混乱和有序之间找到一个良好的平衡。

 

好的结果，既不是完全的混乱，也不是简洁的有序，必须要能够找到一个平

衡点。

下面我想围绕这三点的话意思来展开一下。

 

① 激发创意的协同性工作

 

也就是说在日常的工作当中，让大家能够相互之间激发创意。

 

激发创意就必须要有两个特别重要的因素，第一个就是团队的多样性。

 

这个问题非常的重要，尤其是在我们日常工作当中，如果团队特别强调执行力，那么你会发现作为主管的话，我们都希望找到一些跟自己想法特别相同的相似的人。

 

这种团队的缺乏多样性会导致创意的激发变得非常困难。

 

② 要能够拥抱冲突。

 

我们要能够出产生大量的冲突，而且能够从冲突当中得到很多有价值的东西。

 

所以，皮克斯的领导曾经说过一句话说，如果没有冲突就会走向平庸。但这个观点的话在我们传统的观念当中是不能够接受的。

 

所以，为了能够去实现激发创意的目的，作者给我们作为一个管理者提了四条建议：

 

第一，我们要能够去创造机会，让尽可能的观点相互之间进行碰撞。

 

他在书中举了一个例子，皮克斯的这些不同的团队成员之间，他们每一天都会凑在一起。

 

每个人都会去介绍一下自己找到的一些素材，包括自己的一些观点，别人也会能够了解说原来他有这样一些素材，有这样一些观点。

 

通过这样一些相互之间的碰撞和交流，我们相互的这种信息能够达到更多的对称和同步，也能够让大家看到多样性。

 

第二，要充分利用人们不同的思考方式。

 

我们要能够去拥抱一个现实，就是每一个人都是不一样的。

 

所以在团队当中，尤其是我们需要创意工作的时候，我们要认识到大家不同的思维方式，不同的观点是一笔财富，而不是灾难。

 

所以作为团队领导者的话，应该充分去激发和利用大家不同的观点。

第三，鼓励为了学习而产生冲突。

 

所以作为团队领导者的话，要能够去让大家围绕一些具体的问题来发生一些甚至比较激烈的碰撞。

 

通过这样一个碰撞，甚至一些冲突来激发更好的想法，让最终的结果能够超越各自的原来的观点。

 

第四，要设计一些物理的环境，通过这个环境的设计来去让大家更好的碰撞。

 

这个方面我们最常见的例子就是当时乔布斯第一次离开苹果以后，他是加入了皮克斯，准确来说是投资了皮克斯。

 

皮克斯的整个大楼都是乔布斯亲自设计的，他设计了很多的长廊。

 

你会发现这个长廊既不会特别长，同时又能够让大家有一些时间在路上遇到不同的团队成员，大家能够有一些交流的空间。

 

这些物理环境的设计，也是现在很多创新团队为了激发创意非常关注的一个因素。

 

所以，这是作者谈到的第一个问题，就是要能够去形成激发创意的协同性地工作。

② 实践创意的发现性的学习

 

发现性学习有点别扭，我没有看到英文的原文，我估计应该翻译成探索性地学习可能会更准确一些。

 

发现性的学习或者探索性的学习跟最近流行的一个概念比较有相关性，就是’敏捷和迭代’。

 

所谓的敏捷和迭代，就是我们要认识到因为很多不确定性的存在，所以一个好的产品一个好的创意，它是一个非线性的形成的过程。

 

它绝对不是说有一个人已经有了一个完整的答案，然后其他人不断的去细化它。

 

而是大家都会有通过一个有意识的试验，反复试错的一个过程不断的去迭代，不断打磨，不断回到起点，让最终结果变得非常的棒。

 

所以，在这个环节的话有一句话，没有失败就没有创新，甚至说失败是创新的必经之路。

 

这个过程，其实创意的生成和实施它不是一个割裂的过程，我们无法把这个计划和执行把它完全分开。

 

这个计划和执行的话都是一个统一的一个过程，甚至在创意生成的最后一个时刻，我们又有了一个新的想法，然后又推倒重来，不断的去迭代和打磨它。

这是实践创意的探索性的学习过程，这个过程实际上要面对两个矛盾。

 

一个矛盾就是学习跟绩效之间的冲突，另外就是即兴发挥跟结构化之间的冲突。

 

所以这个过程的话就是要求我们有更高的耐心，通过这样一个敏捷的迭代的过程来实现一个更好的结果。

 

③ 整合创意的综合性协作

 

这个过程也特别的重要，为什么这个过程非常重要？

 

因为在我们日常的工作当中，我们可能不同的人围绕一个问题的话，有不同的解决方案或者建议。

 

所以，你会发现最后的决策过程往往会变成一个选择题，不是A就是B或者C。

 

但是作为创意团队来说，整个的决策过程不应该是这样一个过程。

 

所以他们认为这个必须要在整个的讨论过程当中，让所有的解决方案都处于一种开放的状态。

 

最后的答案有可能是整合了所有方案的精华，抛弃了他们的一些不足的地方，而不是变成一个对抗和非此即彼的一个结果。

当然在这个过程当中作者举了一个例子，就是当时谷歌的一个团队为了达成解决一个问题，就是存储的能力的话需要提升。

 

所以有两个团队，一个团队认为在现有的基础上做一些升级就可以了。

 

另外一个团队认为要推翻重来，在当时任何一个人都不能够做出有十足的把握，作出决定，说哪个方案就是最好的，因为这里面有大量的不确定性和探索的过程。

 

最后他们实际的过程是两个团队的话都在往前推进，但是最终还是要有一个结果。

 

最后发现，在原有的基础上进行升级相对是比较现实的，是能够实现的，完全推翻是比较难，所以最后他们采取的采用的结果是升级的这样一个方案。

 

但是完全推翻的方案有没有价值，他们发现这里面有很多的实践都是特别有价值的。

 

所以团队的想法以及其中的核心成员，很快被整合到了一个更重要的项目当中。

 

在这个项目当中，他们原来的很多探索，包括实现的一些小模块的创意都得到了充分的发挥。

 

所以，在这个过程当中就是一个整合的过程，我们不能够去在A和B当中做一个非此即彼的选择。也就是第三点。

 

这是作者认为如果要提高整个团队的创新能力，我们必须要实现协同性的工作，探索性的学习以及综合性的决策。

 

这些点我现在跟你分享的时候可能说的比较简单，但实际上这个过程的话确实是非常艰难的。

 

四

给中国企业管理者的三点建议

 

最后我想给你总结一下，作为一个中国的文化当中的领导者，要实现以上的这样一些建议，可能会变得尤其的困难。

 

这个困难我结合自己犯过的错误，我觉得有三个方面与你共勉。

 

第一 ，我们要看到在创新性探索性的工作当中，即使你是最强的人，但是你肯定不是答案的拥有者。

 

因为这个答案是需要通过探索来去找到的。

 

所以在这个工作当中，我们要能够去平视甚至仰视自己的下属。

 

我必须要诚实的说，做到这一点确实特别难。

 

因为我们之所以成为一个团队的领导者，就是因为在几乎所有的专业方面你都是最强的。

 

但在工作当中，能够去让自己后退一步，把团队的成员推到更高的位置，让他们能够充分的发挥他们的创造力。

而且在这个过程当中跟他们一种合作，而不是命令的方式来开展工作，我要说要做到这一点的话是非常困难的。

 

第二，在整个的创意工作当中能够宽容失败，同时能够拥抱冲突。

 

很简单，要做到这两点的话，确实跟我们日常的工作习惯是有冲突的。

 

宽容失败在我们的文化当中都是非常罕见的，我们喜欢做到的是成者为王，败者为寇。

 

所以，怎么样能够去庆祝那些有意义的失败，在谷歌在皮克斯都是一种文化，你要去营造这一点。

 

另外，就是拥抱冲突，我们很多时候不愿意发生冲突，甚至希望能够达到非常高的和谐。

 

但在创意工作的开展过程当中，拥抱冲突是一个非常重要的前提。

 

所以，做到这两点的话都是很难的。

 

第三，我们要破除传统文化当中的等级和权力的概念。

曾经有学者研究过不同国家的文化，发现在一个维度上，权力距离维度上面，咱们中国的企业权利距离一般都是非常大的。

 

吴军博士在他写的《硅谷之谜》当中也特别谈到这个问题。

 

他说硅谷的公司跟中国的一些互联网公司最大的差别是，硅谷的很多公司确实是完全的没有权力距离，是强调平等地强调这种沟通和协作的。

 

中国很多企业虽然也谈到了所谓的平等，没有权力距离，但他说你一参加他们会议，你会发现这都是空话。

 

因为在会议场上面永远会摆着领导席，在说话的时候领永远是领导先讲。

 

像这样一些工作习惯，就能够显现日常的传统文化发挥的影响是多么的根深蒂固。

 

所以这三个方面，作为一个组织也好，作为一个团队领导者也好，尤其是在中国的文化当中，长期生活的领导者要面对的三个特别大的个人挑战。

 

你不是答案的拥有者，要能够平视甚至仰视下属；你要能够宽容失败拥抱冲突；你要能够破除权力和等级的观念，能够让大家更平等的协作，我想这三点的话我们都要相互努力一起能够突破现状，实现团队的创新和协作。（全文完）

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