作者 | 朱末

来源 | 快刀财经（ID：kuaidaocaijing）

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小创君

创业中国二当家

如果固守现有市场，终会于不久的将来陷入瓶颈。

面对两难境地，丁世忠索性另辟蹊径，交出了一份令人称奇的答卷。

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正文

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“逆天了！”

就在最近，安踏递交了2018年业绩答卷，数据指标是其上市11年来的最好成绩。

财报显示，2018年安踏营收首次超过200亿元，达241亿元，同比增长44.4%。

这个增速是安踏上市以来最好的成绩，过去10年里安踏的营收增速大多在20%左右。

在挣钱能力方面，安踏去年经营溢利57亿元，同比增长42.9%。毛利率同比提升3.2个百分点至52.6%。

从一个晋江小厂，到中国最大的体育用品集团公司，与耐克、阿迪达斯共跻全球三强；

从2009年的40亿港币，9年市值飙升至1030亿港元，成为第一个市值突破千亿大关的国产品牌；

从关店2000家到开店12000家，稳坐国内本土运动品牌市场份额头把交椅。

25年来，安踏不断挑战着自身极限。

从国内火到海外，安踏早已不是你认识的那个安踏，在“晋江系”纷纷凋零的今天，安踏以另一番盎然姿态，打出了漂亮的翻身仗。

01

从晋江潮中冲出的草莽企业

泉州晋江，这个人口不足百万的小县城，却孕育出了安踏、特步、361°等一众国产体育品牌，影响了中国乃至整个世界制鞋业格局。

而晋江人更牛，赤手空拳就敢往风口扑，丁世忠便是其中的杰出代表。

从小耳濡目染的丁世忠对经商有着本能的热爱和天赋，本着“爱拼才会赢”的信念。

1987年，刚满17岁的丁世忠带着家乡鞋厂的600双鞋，孤身来到北京，开始了传奇式的“北漂生涯”。

在“大康鞋城”租下一个柜台后，王府井商场成了丁世忠的目标。

但一个初出茅庐的毛头小子，要拿下当时北京数一数二的销售通道，岂是一个“难”字了得。

丁世忠也不管旁人的冷言冷语，逮着机会就介绍起晋江产品的优势。

连续一个月，天天如此，凭着这股韧劲，丁世忠最终攻坚成功。

此后不到2年，丁世忠的鞋已遍布北京所有大型商场。

在北京的所见所闻，让丁世忠的“品牌”意识开始觉醒。

一次走访市场时，丁世忠发现，当时市面上比较有名的“青岛双星”、上海“狼牌”等同类产品有相当一部分在晋江生产。

同样的质量，双星可以卖100元，晋江只能20元封顶，定价高了根本卖不动。

原因在于：人家的是名牌，整个晋江的鞋全是杂牌。

这种“不公平”，激起了丁世忠的好胜心，带着在北京4年赚得的40万元，丁世忠踏上了返乡之路，决意亲手创办出一个驰名品牌。

1994年，“安踏制鞋厂”成立，丁世忠任总经理。

这一年，他才刚刚21岁，便已展现出过人的商业才华，其对时局的精准把握及眼光的前瞻性，让“安踏”在数次风浪中得以屹立不倒。

初时，“安踏”和其他晋江鞋厂并无不同，都是承接海外订单，做贴牌产品，在单子满天飞的情况下，丁世忠看到了背后的风险。

在公司会议上，不少股东认为，贴牌利润丰厚，应作为“安踏”今后的发展道路，这种说法遭到了丁世忠的强烈反对。

丁世忠反问：

“我们可以做的国外市场无非就是东欧、南美，而它们加起来都没有中国的市场大，不熟悉当地情况的安踏永远只能为他人做嫁衣，为何不立足国内，创造出真正属于自己的品牌？”

很快，蛰伏已久的安踏，就迎来了第一次蜕变。

当多数企业还满足于接单生产时，丁世忠已在大举开拓国内市场，建立零售网络。

等到1997年东南亚金融危机爆发时，海外订单锐减，大批鞋厂纷纷倒闭，在全国布局销售渠道的安踏则成功逃过一劫。

时间来到1999年，为了让安踏真正名扬天下，丁世忠决定“豪赌”一把，押上半数身家，以80万元（彼时北京房价才2000元/平）天价邀请“乒乓王子”孔令辉作为代言人，开创了国内品牌广告先河。

对于丁世忠的这招“险棋”，同行震惊之余，也大有看笑话的架势。

让丁世忠最担心的事还是发生了，广告打出去2个月之久，却未见任何成效。

要想让消费者知道安踏签下了孔令辉，还必须掏300万上央视，压下整个安踏内部的反对之声，丁世忠再次孤注一掷，拿下了CCTV-5的广告播放权。

这一次，同样是两个月后，全国经销商蜂拥而至，抢着排队提货，安踏名声大噪，销量直线上涨。

到2000年，孔令辉夺得大满贯，再度喊出“我选择，我喜欢”的广告词时，安踏的年销售额突破了3亿大关。

嫉妒红了眼的同行纷纷效仿，晋江迅速冒出1400多个品牌，开始疯狂找代言，CCTV-5一度被戏称为“晋江频道”。

深谋远虑的丁世忠并未过多沉浸于当前的胜利，而是早早部署起下一步。

丁世忠认为，要走得更远，就要把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。

于是乎，安踏开始了第二次蜕变。

2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式――体育用品专卖店。

2003年开始，“安踏”走上了专业体育品牌建设之路――与专业体育运动相结合打造品牌。

随着对中学生、大学生篮球联赛特别是对CBA的投入，“安踏”的专业形象越来越清晰，品牌内涵也得到成功提升。

2007年7月10日，“安踏”由家族企业向公众企业转型，迈向了更广阔的资本市场——安踏体育在香港联交所挂牌上市，面向全球发售6亿股，仅公开发售部分录得183倍超额认购，一度创下中国体育用品行业的融资金额最高纪录。

2009年6月，和当初签下孔令辉的“冒险”如出一辙，丁世忠再砸7亿，成为中国奥委会合作伙伴。

2012年伦敦奥运，丁世忠不惜血本，以微弱优势战胜李宁，赢得了为中国奥运军团打造“冠军龙服”的资格。

至此，安踏的发展算得上有惊无险，顺风顺水。

但物极必衰，北京奥运后，中国各大体育品牌开始疯狂扩张，通过不断开设新店来拉动增长。

这样一来，产生了库存积压等一系列后遗症，加之国际体育品牌对华销售战略逐步从高端向平民转变，国产体育用品低价优势不再，内外竞争压力越来越大。

2012年“关店潮”大面积爆发，安踏的营收也在这一年下跌了20%。

盛世之下，危局已来。

“闭着眼睛都挣钱的时代结束了，深耕时代来临了。

丁世忠迅速做出选择：转型，必须转型！

这是安踏最重要的一次蜕变，使得安踏成为第一个走出行业危机，并完成品牌升级，因此坐稳老大地位的“幸运儿”。

02

化危机为转机

终成国货第一

从品牌批发商转型为品牌零售商，这一步关乎安踏的生死存亡，成则扬名立万，败则灰飞烟灭。

看起来好像只是模式不同，但两者在理念上实则有着天壤之别。

批发型的公司，货出仓库，即完成销售；

零售型公司，需要一切行为以消费者需求为导向，从内而外打破技术和渠道等壁垒，创造最佳的品牌体验。

两年里，丁世忠走遍了几乎中国所有的地级市，在拉网式踩点后，丁世忠开始了“换血”式自救：

变革订货方式、降低经销商拿货折扣及财务补贴，调低并控制订单数量，通过电商渠道帮助经销商处理库存等。

同时，安踏要求所有的店面都必须安装ERP系统，以及时了解店面的销售信息，提供精准的订货指引，防止库存积压。

过去，安踏更看重门店数量，最高时达到8075家，反思过后，丁世忠更看重有盈利能力的有效店，对于销售不佳的店面，则要求关闭。

在丁世忠的“狼性”带领下，整个安踏焕然一新，逐步实现了管理的国际化、标准化和系统化。

在2014年上半年重回升势，实现营业收入 41.2 亿元，同比增长 22.4%，率先“跑”出全行业低谷，2015年跃升为业内首个破百亿营收的企业。

虽然势头正猛，但丁世忠认为，此时的安踏面临着更为严峻的问题：品牌力不足。

百亿不过是个开始，安踏的未来目标是2020年超越阿迪达斯，不做中国的耐克，要做世界的安踏。

从前，安踏一直强调自己在提供性价比高的产品，想要扭转消费者心中的“中低端品牌”形象并不容易。

老大哥“李宁”便是前车之鉴，为了对客户群重新定位，李宁的服装产品价格上涨幅度超过17.9%，但在产品定位方面，却一直摇摆不定，在大量流失原有的70后、80后老客户后，欲博出位的李宁并未抓住90后的心。

但如果固守现有市场，终会于不久的将来陷入瓶颈。

面对两难境地，丁世忠索性另辟蹊径，交出了一份令人称奇的答卷。

• 1. 多品牌战略

丁世忠认为，靠主品牌产品的创新完成品牌升级，极其吃力不讨好。

因而，安踏选择通过收购国际品牌来拓展高端品牌，以此来把市场份额做大，而非将母品牌直接上移。

2008年，安踏推出附属品牌ANTAKIDS，进军中国童鞋市场；

2009年，安踏收购意大利高端时尚体育用品品牌斐乐（FILA）；

同年，安踏与迪桑特（Descente）、伊藤忠成立合资公司，独家分销迪桑特产品，主打滑雪产品。 

通过针对不同客户群的矩阵覆盖，从大众到高端市场，从功能性到时尚休闲体育用品，以及从成人到儿童不同年龄层的消费者，安踏均能满足各种特定的需求。

财报证实了丁世忠多品牌战略的正确性：FILA在过去5年维持了40%左右的零售增速，受FILA业务推动，2017上半年安踏销售同比猛涨50%，占总体销售额的25%。

截至2017年年底，安踏旗下的门店数量首次突破一万家。

其中包括9467家安踏品牌门店，1086家FILIA门店以及64家迪桑特门店。

• 2. 全渠道布局

耗时三年，丁世忠从经销商手中收回所有门店，改为直营模式，同时重新进行设计和陈列，提升时尚元素，配备智能化人脸识别系统，门店形象不断升级，到今天已经是第8代。

根据不同消费者的购物喜好，安踏完成了对百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道布局。

对于实体店铺，主要通过全面的监察系统以提升运营效率，此外，安踏正着力打造高效供应链，新物流中心已投入运营，可及时回应消费者需求和提升营运效率；

电商方面，除旗下各品牌的官方网上商城外，安踏与天猫、京东、唯品会等已达成深度合作。

通过以“消费者为中心”，安踏在零售终端不断提升用户体验。

实践“人、货、场”的新零售思路，由点及面再到空间一体化，这是丁世忠下的一盘大棋。

• 3. 注重创新研发

近年来，安踏科研活动成本占销售成本比重一直在5%以上，为国内运动品牌最高，比重与耐克、阿迪相仿。

在全球设有5大研发设计中心，包括百名来自12个不同国家和地区的科研专家。

据国家专利局数据显示，安踏拥有专利数量876项，远高于国内同行业竞争对手水平(300-400项左右)，并且每年至少有3-5个新科技诞生。

比如，安踏自主研发的短道速滑比赛服，结合了Dyneema科技，是世界上最轻最透气的速滑比赛服，该技术斩获“ISPO全球设计大奖”，也是助力武大靖夺得平昌冬奥会金牌的“战袍”。

在科技运用上，安踏遥遥领先，在时尚感上安踏更是一路开挂。

丁世忠重金挖来阿迪达斯的前高级设计总监，标志性产品KT3首发火爆，引发美国千人排队的抢购热潮，成为现象级产品。

安踏与NASA美国国家航空航天局推出的SEEED系列产品，上线两小时就售出一万双，供不应求。

崛起中的安踏正在“改潮换代”。

丁世忠说，未来，安踏还要继续做好“创新升级”，真正走出中国民营体育企业的辉煌道路。

03

写在最后

丁世忠身上似乎永远不缺危机意识，纵观安踏的发展之路，他总能先人一步，领跑全局。

今年，丁世忠又提出中期目标：到2025年流水1000亿元，未来成为多品牌的、世界级的体育用品公司。

丁世忠的下一张牌到底会怎么打，尚且还无人能猜到，但肯定的是，一定又是一张“王炸”。

—END—

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