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中小银行双重转型的方向与路径

百家作者：信贷风险管理 2019-04-18 12:41:07

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作者：李剑飞

文章来源：当代金融家（bankershr）

|导读|

中小银行在科技金融领域的起步较晚、投入较少，“强者恒强”的马太效应短期内难以改变。如何在成本可支撑的情况下重塑能力，让产品服务变得更加年轻、更加科技、更加智慧、更加敏捷，也是摆在中小银行面前的一道难题。

在地方政府隐性债务风险化解和公共资源类项目收缩的背景下，银行对公业务发展面临着更多的边际局限，向“大零售”转型，既是业务结构调整的选择，也是未来发展的趋势。同时，资管新规等一系列监管政策的出台，对银行传统的表外及资管业务模式作出了更严格的限制约束，向“净值化”转型，既是监管引导的方向，也是必须直面的课题。

面对“大零售”“净值化”的双重转型压力，中小银行需要重新自我检视，转变经营理念与模式，积极思考转型策略和路径。

中小银行双重转型的困难与挑战

“大零售”转型的困难与挑战

在科技金融浪潮的冲击下，传统的零售金融正在转型为现代化的数字金融。中小银行在尚未完全建立起“大零售”转型框架体系的情况下，又被动面临着金融在线上迭代滚动的趋势。

一是获客能力的欠缺削弱了零售业务发展的基础。

产品单一且同质化现象严重，是中小银行经营中普遍存在的问题，面对客户需求的多样性和选择的可替代性，产品缺乏有效的引力和黏性，制约了中小银行的获客能力。以传统物理网点为主的线下业务模式，难以有效延展业务触角；线上金融布局的滞后也影响了获客的范围与效率。

据中国人民银行公布的数据显示，2017年全国银行端办理的电子支付业务笔数约1525亿笔（包括网上支付、移动支付和电话支付），非银机构办理的网络支付业务笔数约2867亿笔，将近银行端的2倍；农村地区使用第三方支付业务的笔数高出银行渠道6.6倍——显示整个银行业在支付结算领域的传统优势在急速弱化。尤其对中小银行而言，系统建设和支撑手段的不足，不仅削弱了其在支付结算领域的根基，也降低了服务的智能化程度，科技金融对客户体验的改善更在无形中影响了客户对中小银行产品服务的选择意愿。

二是客户基础的薄弱牵制了零售业务发展的规模。

在前端获客不足、有效补充减少的情况下，中小银行因为缺乏有效维系客户的产品、服务、场景等核心纽带，后端的客户流失压力也在增大。面对日渐激烈的市场竞争，补给既难获得，更难以填补流失，客群规模的缩减也是制约中小银行零售业务发展的瓶颈。

三是业务规模的体量制约了零售业务整体的利润。

零售业务发展的根基在于客群，盈利的关键首先源自规模。在量能支撑不足的情况下，零售业务整体的利润贡献相对偏少，影响了中小银行后续加大投入和升级改造的意愿与能力；尤其是中小银行受制于成本压力，目前很难承受转型巨额投入的短期阵痛。

四是资源投入的有限拉大了现有市场竞争的差距。

目前，科技金融企业依托技术优势领跑零售市场；大型国有银行、股份制银行和城商行也普遍加大了科技金融领域的投入。相比之下，中小银行在科技金融领域的起步较晚、投入较少，“强者恒强”的马太效应短期内难以改变。如何在成本可支撑的情况下借力发展，让产品服务变得更加年轻、更加科技、更加智慧、更加敏捷，也是摆在中小银行面前的一道难题。

“净值化”转型的困难与挑战

财富管理和资产管理作为银行零售业务的重要组成部分，也面临着向“净值化”转型的困难和挑战。在资管新规约束下，刚性兑付被打破，多层嵌套和资金池运作的模式被限制，以合规为前提，推进产品设计、资金募集、投资管理、净价估值、风险控制、信息系统等全面改造，是中小银行面临的又一重压力。

一是路径依赖的惯性思维需要彻底扭转。

资管新规出台前，理财产品前端是资金池，后端是资产池，通过滚动发行、集合运作、分离定价，实现期限错配，本金、收益和风险可以在不同投资者之间转移，只要能够顺利接续，实质的流动性风险可以被一定程度地吸收，即便存量底层资产出了风险，仍然可以在资产池内进行消化，增加了中小银行做大理财规模的意愿与冲动。新规出台后，负债驱动资产的模式被彻底改变，今后发行的净值化理财产品，需要考虑负债端对市场化投资的适应能力，根据资产端的资产，匹配资金端的资金，实现资产标的与募集资金的规模、期限、方式等一一对应。

从负债决定资产的模式转向资产驱动负债的模式，决定了中小银行必须改变简单做大的粗放模式和思维惯性。同时，资管新规对产品估值核算和净值化管理的规定，也对中小银行的信息披露和投资管理提出了更高的要求，倒逼中小银行走出“心理舒适区”，从重资金募集、轻投资管理，逐步转向两者并重，回归代客理财的本源。

二是需要增建自身能力落实监管的具体要求。

首先，中小银行自身的投研能力多数较为薄弱，相对银行通常占据优势地位的负债端，在资产端的配置和管理方面较为依赖于委外机构。在“净值化”转型的背景下，受制于期限匹配的要求，部分封闭式的理财产品将逐步转向开放式的理财产品，呈现出类货币基金的属性，在资管产品统一准入和统一标准的背景下，以往单纯的委外合作关系或将转化为竞争关系。在经验、投研、管理、系统、风控相对不足的情况下，中小银行迫切需要弥补上述能力短板。其次，刚性兑付的打破，将削弱银行理财隐含的信用背书效力。在预期收益率改为变动收益率、买者自负盈亏的行业趋势下，对投资者的教育、引导，以及客户的分层积累，也是中小银行必须强化的能力。最后，净值型产品的估值方式限定，将考验银行稳健投资的能力和信息披露的透明性，如何稳定净值波动、有效管理预期、强化对风险的审核把关以及系统支撑的能力，更是中小银行必须重视的关键点。

三是风险管理的政策趋严需要“三性”平衡。

此处的“三性”，指的是资金的流动性、安全性和效益性。资管新规出台前，资金池可以帮助吸收流动性风险及本金收益损失风险，以此维系“三性”平衡。银行理财产品向“净值化”转型，负债端的资金稳定性降低，投资与标的之间呈现出更加清晰的对应关系，不再具有过滤吸收的缓冲保护带，迫切需要中小银行在资产负债配置、期限安排、流动性管理和有效风控之间寻求更好的平衡。

四是过渡期间的缓冲时段需要做好准备。

目前距资管新规过渡期结束还有不到两年时间，但净值型理财产品的发行数量主要以股份制银行和城商行居多，农商行等中小金融机构行动相对迟缓。虽然监管预留了存量资产消化的时间，但资产配置合规转换需要有合理的过渡，资本补充压力也需要分批缓释，中小银行需要有前瞻性的规划，做好科学统筹安排。

中小银行双重转型的方向与路径

“大零售”转型的方式与路径

一是在整体的规划布局上，需要考虑融合线上线下。

比如，支付结算要探索朝着效率提升的方向去整合线上线下渠道，拓展无卡模式；负债端要探索围绕客户和账户做经营，沿着账户与理财联动、交易与沉淀贯通、场景与金融结合的方向去构建平台；资产端要探索基于真实客户信息、真实交易数据和历史沉淀数据来进行主动授信和预授信的线上金融模式，探索发展弱担保的信用类贷款业务，打破制约融资效率的瓶颈；风控端要探索借助科技手段，逐步建立自有的客户评分体系和实用有效的线上风控模型，依托数据积累和检测校验，加强对风险的预判、识别和预警防范，适应金融的多变性以及轻型化的线上业务模式；运营端要探索朝着智能化的方向去改造传统网点，沿着开放式的路径去打通线上线下平台，沿着轻型化的目标去优化组织架构和业务流程，沿着专业化和复合型的标准去优化人才队伍结构。

二是在业务发展的策略上，需要聚焦财富管理与线上金融两个方面。

一方面，要关注产品服务为客户带来价值，重视客户财富管理及资产保值增值，推进零售产品嵌入个人和家庭的生命周期，实现共赢。尤其要关注家庭代际关系和财富传承方向，探索发展代际金融，在祖、父、子、孙等代际综合授信覆盖、家庭财富保值增值、不同年龄层次金融需求覆盖等方面多做尝试，增强产品、信用之间的联动和对客户价值的延伸挖掘。

另一方面，要主攻线上金融，顺应时代潮流，逐步推动零售业务朝着全线上的方向发展。其一，探索主动授信的自营类线上信贷模式，对标快速便捷的互联网信贷产品，探索推出具有中小银行自身特色的小额信用类拳头产品，并在已有的优质客群中先行推广。其二，探索直客式的行业合作类线上信贷模式，从单一化的产品运营逐步转向系统化、闭环式的客群运营，跳出银行做服务，嵌入体系做金融。可以考虑加强与大数据公司、行业信息枢纽平台等第三方合作，在信息化达到一定程度的垂直细分行业领域内，与税务、社保、医药、物流等公共资源类的数据平台对接，基于真实的客户信息、交易数据和历史沉淀数据，为系统内的客户和供应链商户提供主动授信，在线申请、快速审批、循环用信、随借随还，扩大批量进件规模，提高全流程运营效率。同时，探索与外部资源平台、信息平台、缴费平台和服务平台等联动联通，构建中小银行自身的场景金融和增值服务体系，建立“直客式”的商业模型，让客户需求在平台上得到一站式满足。其三，探索大平台直连类的线上信贷模式，与互联网领域的知名电商和生态圈的优质平台开展联合贷款及助贷合作，优势互补，实现资源效益的最大发挥。

三是在配套系统的建设上，需要考虑加快科技升级。

在资源投入有限和成本管控约束下，中小银行的科技化，首先是结合自身实际的科技武装与技术改良，而不是盲目跟风，与其他竞争主体比最前沿的技术研究应用，重点是与战略规划同步的自我检视与能力升级；其次是借助技术支撑的业务模式创新与服务效能提升，而不是片面强调技术，关键是要推动科技元素与产品服务的互补融合及相衬相托；最后是循序渐进的经验吸收和丰富完善，而不是追求一步到位，重点是结合形势变化，持续优化改进服务的方式和风控的模型，增强信息安全保障，降低运营的成本，为打造根植于互联网技术平台的线上线下融合运营能力提供底层托举。

综上所述，中小银行的科技化路径，首先是加快推进网点的智能化和科技化建设，拓宽线上业务办理通道及移动支付结算渠道，让服务随时移动互联，更易获取、更加省心和便捷；其次是在远程技术手段、影像技术平台能够支撑的情况下，尽量将繁琐的操作交给后台系统集中简化处理，在前台呈现最简洁的服务界面，将操作性的岗位人员释放出来，更多从事线下渠道拓展、服务、营销及客户关系维护工作，从标准化的服务逐步过渡到个性化的支持帮助。

“净值化”转型的方式与路径

一是重新梳理产品设计。

秉承依法合规理念，对标资管新规等系列监管要求，检视理财产品在期限、嵌套、投向、杠杆、风控等方面的合规性，尽快启动优化改造，探索推出净值型理财产品，在平稳接续的同时做好过渡期的衔接准备。对净值型产品的设计，要关注客户投资需求和风险偏好差异，做好产品分层设计，体现收益与风险对等的原则。

二是增强稳健投资能力。

加快建立自身投研团队，覆盖宏观、中观和微观层面，为大类资产的配置和投资交易提供策略支持。扬长避短，发力所擅长领域，加强债券市场、货币市场等固收领域的资产配置研究，合理选择符合流动性管理需要的期限品种，在降低净值波动和确保流动性的同时，与公募基金和券商资管偏重于权益类投资的风格形成错位竞争，吸引风险偏好较低、追求稳定收益的投资者。探索发展养老型理财产品，合理配置优质企业的长久期债权，在稳定收益的同时支持服务实体经济。建立自主管理与委托管理相结合的模式，探索FOF/MOM等精细化管理手段，通过对管理人的优选和额度的动态分配激励，拓展投资边界，提高委托投资效益，吸引高风险、高收益偏好的投资者。

三是强化客户预期管理。

刚性兑付的打破，需要投资者提高风险意识，转变投资的理念和心态，这是一个逐步适应的过程。首先，在前端销售环节要准确识别客户的投资需求与风险偏好，引导客户选择与其风险承受能力相匹配的产品，并充分揭示可能存在的投资风险，避免投资人产生信用加持的误解和较高的心理预期。其次，在投资存续期间，既要做好信息披露，也要做好净值波动的合理解释。同时，要加强客户关怀，增加情感纽带维系，在稳定业务的同时也要稳定人心。

四是筑牢风险防范机制。

首先要加强投研联动，关注理财产品投资的底层资产质量，持续跟踪资产质量的变化情况；合理选择资产负债配置的类型、品种和期限，保持合理的流动性。其次要建立覆盖信用风险、市场风险、流动性风险、合规风险、交易对手风险、操作风险等在内的全面风险管控体系，加强市场行情研究和净值波动分析，定期检视和优化投资交易策略。最后要注意防范声誉风险，及时采取对应的疏导措施，避免因净值波动造成大面积赎回和恐慌事态，防止银行信誉受损。

五是完善系统支撑手段。

理财产品估值、信息披露、投资交易、申购赎回等操作，都依赖于系统的承载支持。要有计划地加大IT系统和科技团队投入，增强转型的支撑保障。现阶段，可以通过联合采购或共同开发等方式，分摊成本，共建共享。

END

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