你赚多少钱，只取决于你的不可替代性

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作者简介：路骋，老路识堂创始人、天使投资人；历任京东集团副总裁、聚美优品POP事业部总经理；清华MIT全球MBA；曾于杜克大学Fuqua商学院交换学习。

文 | 路骋

编辑 | 周小龙

你有多少价值？决定你价值的关键因素是什么？有些人可能认为，是学历，或者资历，或者能力。其实，真正决定一个人价值的，是他的“不可替代力”。也就是说，如果你干的活别人也能干，那你的价值就会被稀释。如果你干的活除你之外无人可替代，那么你的价值会被无限放大。

 

一、我们值多少钱？

 

我们值多少钱，其实只跟我们的“不可替代性”唯一相关。

 

为什么？我们拿薪酬举例：

 

老板决定你的薪水的时候，心里面有一杆秤，秤的左边，是你现在的收入；秤的右边，是你此刻的价值。

 

注意，这里面有两个关键词：

 

第一个是此刻，不是你一年前的价值，不是你过往的总价值，就是你此时此刻的价值。

 

第二个词，是价值，不是贡献。

 

贡献可以简单地理解为你给公司创造了多少业绩。而价值，是说这个事儿，如果我不用你，我现去大马路上招一个人，最少得花多少钱。

 

我举一个夸张的例子：

 

2018年上半年，一个区块链的技术工程师，在北京用5万块钱月薪招不到人。

 

同样一个人，1年前的2017年，他可能1万块钱也拿不到，但2018年初，他至少值5万。即便他没给这个公司做过任何贡献，一分钱都没赚过。

 

有一件事儿，跟你赚多少钱没有关系，就是你过往的成绩和贡献。我们太多的人，犯了这个职场大忌，就是把过往的贡献，等同于应该拿到的回报，拿不到的时候，就心生怨念，觉得老板亏欠自己。

 

对不起，这里可能有一点儿残忍：

 

假设你过往给公司赚过1个亿，假设你现在的工资是1万块。只要我能从市面上找到一个人，我给他1万块钱，他能够很好地完成你现在的工作。那么，你就值1万，我不会觉得欠你的，更不会给你更高的薪水。

 

简言之就是，你到底可以被多大的代价替代，你就值多少钱。自己创业，投资人决定给你投多少钱，也是如此。

 

这个有点儿残酷的真相，你看得清吗？

 

二、什么是不可替代性？

 

如何提升？

 

“不可替代性”最近很火，它由三种核心优势定义，分别是“技术碾压” “跨界碾压”、“认知格局碾压”。

 

这三个层级的不可替代性，也是逐级碾压，越往后，越难以被替代。

 

1.技术碾压

 

阿里巴巴有个传说中的人物，花名叫“多隆”，就是鹿鼎记里面被周星驰整得团团转的那个多隆。

 

从2000年加入阿里巴巴以来，他就只做一件事儿：敲代码，解决问题。即使目前他在阿里的职级已经是P11（高级管理），多隆依然坚持在一线写代码。

 

在阿里，工程师多隆就是一个“神”一样的存在，被称之为阿里的“扫地僧”。淘宝的第一行代码，就是他敲下的。阿里的工程师中间，流传着这样一句话：“有问题，找多隆”。

 

多隆的不可替代性，就是他的技术碾压。技术碾压很好理解，在一个专业的领域，以五年十年为人生刻度，专注进去，成为专家，别人不会的，你会，别人解决不了的，你能解决。

 

但是，在技术优势这里，有三个常见的误区。

 

① 付出就有回报

 

就是 “一万小时定律”。这个概念，坏就坏在这个名字上了。看这个名字，很人多会以为，任何事儿，只要专注进去一万个小时，就一定能成为大师。

 

其实这个概念，最早是《异类》这本书中提出来的，当时的说法就很清楚：“1万小时的锤炼是任何人从平凡，变成世界级大师的必要条件。”

 

你看，人家说了，是必要条件，不是充分条件，换句话说，想成为大师，至少需要一万小时，不是只要投入一万小时，就一定能成为大师。

 

② 天赋是一种能力

 

打造自身的技术优势，最难的，不是后期的坚持，而是早期的自我洞见。

 

洞见什么？洞见自身的天赋。洞见天赋，不是一件容易的事儿，因为天赋是隐性的。有一个关于天赋的误区，认为天赋是一种能力。实际上，天赋是一种潜力。

 

天赋不是你做得最好的那个事儿，是你学1个小时，等于别人学10个小时的那件事儿。每一个人都有天赋，区别仅仅是你找没找到。

 

③天赋就只有能力天赋

 

我初入职场，就发现自己在销售方面缺乏天赋。我自己反思，按道理说销售需要的能力，我都有也都不差啊：跟人说话不怵，倾听需求、客户思维、销售技巧。

 

后来我想明白了，我就少了一件事儿——“意愿”。所以，除了能力天赋，还有一个更重要的，叫做意愿天赋。

 

判断一件事儿，你有没有意愿天赋，问自己这么几个问题：

 

是不是一上来就特别有信心？

是不是本能上就兴奋？

是不是很容易专注进去？

是不是做好了特别有满足感？

 

满足了这四条，说明在这件事儿上，你除了有能力天赋，更有意愿天赋。

 

这是我们说的第一种“不可替代性”，叫做“技术碾压”。走这条路，要想清楚了，洞见自己，找到最有意愿天赋和能力天赋的那一个点，像多隆一样，五年十年不动摇，外面风吹浪打，你这里闲庭信步。

2.跨界碾压

 

什么意思呢？

 

传统的学者，研究者，虽然肚子里有货，但往往茶壶煮饺子，倒不出来。讲得特别无聊，听起来让人昏昏欲睡；

 

善于讲解的大学教授、畅销书作者，却往往没有互联网思维，不知道用户在碎片时间学习的需求，一味地填鸭式灌输，听不懂，记不住，学不会，用不上；

 

大量互联网自媒体从业者，虽然互联网思维不差，但是因为缺乏积累，内容干货不足，只会空讲道理，缺少案例支撑，也缺少理论深度。

 

我跨界打劫了老师学者们该干的事儿，但是他们却替代不了我。

 

这样的跨界碾压，有足够的壁垒，不是努力就可以填平的。就像当年乔布斯在斯坦福的演讲中提到的“connecting the dots”，就是跨界的积累，打造的苹果视觉体系的“不可替代性”。

 

3.认知格局碾压

 

这里，我先讲一个商业案例：

 

2013年，美团想要进入外卖市场，当时面临一个选择，是投资已有的平台，还是杀进来，自己做。

 

当时整体的市场情况是日均几百万单，已有的平台，主要的价值，是给已经有外卖业务的餐厅，和已经有订外卖习惯的用户，做了一个连接的平台。

 

那么这里就有一个商业逻辑需要判断了：这个市场能够发展多大，是不是取决于，有多少人有订外卖的习惯呢？

 

在王兴眼里，这是一个虚假命题。外卖市场的机会，不只是现有的外卖更方便，而在于说服不做外卖的餐厅做外卖，吸引不叫外卖的用户叫外卖。

 

王兴认为，如果这个逻辑是正确的，国内外卖市场的日订单规模，至少是一千万单，那个时间点的市场，远远没有占满。

 

于是，美团大力开拓三四线城市，帮助餐厅接入外卖业务，同时收购大众点评，为用户提供方便的订餐入口。

 

结果，4年时间，美团完成了上市，如今日订单量在2500万单左右，占到60－70%的市场份额，牢牢占据了行业第一。

 

所以，这就是认知格局上的碾压。这个事儿，你认知到这个层级了，你就想得到，别人就没办法跟你竞争；你没认知到这个高度，你就想不到，你的位置，你的价值，就有可能分分钟被别人替代。

 

关于认知格局，也有一个比较大的误区，就是把“认知”这个词，误认为是“点子”。

 

点子就是灵机一动，就是突发创意，就是你可能有这个点子，他可能有那个点子，就是随便一个人都可以有的想法。但认知格局，是需要大量积累，大量思考，大量实践的结合。

 

还是拿上面美团这个例子来看，我这么讲出来，你可能觉得这有什么高级的：就是有很多人，还没有订外卖嘛，让他们订了外卖，生意就一定可以做大了嘛。

 

但是，我们扪心自问，当你面对这样重大的商业决策的时候，你的认知格局，真的能支撑你看清楚吗？

 

傅盛讲，“最核心的认知，只存在于每个行业最TOP的几个人的脑中，所以，到了一定程度的时候，再想获取更高级的认知，除了跟这几个TOP大脑碰撞以外，别无他法。

 

在这之前，需要大量的学习，大量的沉淀，来积累足够的认知格局，以让你能够有机会，跟这些TOP的大脑碰撞”。

 

有些人的格局，能够顺应历史，有些人的格局，能够创造历史。

 

比如张小龙。我个人比较倾向于相信，即便不是腾讯，也会有其他人做出QQ这样的产品，因为毕竟ICQ早就有了。

 

但是，微信不太一样，大家都看到移动IM这个趋势了，仅仅是腾讯内部，就有几个团队PK着做这款产品。

 

今天的微信，有十亿用户，北美的WhatsApp和东亚流行的Line，都跟微信有着量级上的巨大差距。换句话说，如果没有张小龙，我倾向于相信，微信不是长今天这个样子，微信的生态不会强大到今天这个地步。

 

我可以百分百确定，即便张小龙的行政级别只是腾讯的高级副总裁，上面还有Pony马化腾和CEO Martin等等，即便张小龙经常不参加高管的早例会，即便微信团队在腾讯内部也不给很多事业部面子，即便有无数的人在觊觎张小龙的位置。

 

但是，张小龙不会被替代，就是认知格局上的“不可替代性”。

 

这个层级的人，想要卓越的成功，一定是靠着“认知格局”这个维度的不可替代性做到的。

 

那么我们普通人，怎么提升自己认知格局上的不可替代性呢？

 

我个人的经验，就是一条，把一句话变一变就行。什么话呢？就是当你遇到一件事儿的时候，从本来的疑问：“这件事儿，和我有什么关系？”改成：“这件事儿，和我的未来有什么关系？”

 

这一句话的改变，会让你从故步自封，只顾眼前，逐渐地发生改变，走到投资自己，提升自己的轨道上。

 

我们知道，一旦进入一个轨道，那么走起来，就不那么费力，就会很轻松，不可替代性的提升，也变得顺其自然。

 

你的“不可替代性”有多少呢？你做好准备来提升它了吗？（全文完）

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