会提问的老板，管理不会太差

版权声明：本文来源 华章管理（ID: hzbook_gl），摘编自《探询式领导》，机械工业出版社出版，内容有删减。不代表管理智慧立场。如果您认为标注与事实不符，请告知我们。

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作者简介：迈克尔·马奎特，美国乔治·华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授、高级领导力发展项目负责人。他同时也担任国际行动学习协会（WIAL）主席。

文 | 迈克尔·马奎特

编辑 | 周小龙

作为老板，你会向下属提问吗？其实，提问是一门很大的学问。好的提问方式，不但能够迅速切中问题的重点，最重要的是能够快速高效的找到解决问题的方法。如果遇事只会大吼大叫，一味责问下属，措辞强硬，一定不会利于问题的解决。长此以往，和下属的关系只会越来越激化。

01 提问的思维模式：评判者与学习者

 

我们的思维模式决定了我们如何看待世界，同时也决定了我们对自身局限性和潜力的认知，它还决定了我们向自己和他人所提出问题的类型。

 

亚当斯提到了提问者可能具有的两种思维模式：学习者和评判者。

 

在学习者思维模式下，提问者寻求对生活环境做出积极的反应。

 

当我们专注于学习的时候，我们会想办法了解过去，从而指导我们未来的行动。

 

具有学习者思维模式的领导者一般很乐观，能够设想多种新的可能性、充满希望的未来和丰富的资源。

 

他们充分显露出乐观主义的精神，对未来怀有无限可能性和希望。

 

相反，评判者思维模式是被动消极的。

 

具有这种思维模式的领导者关注的是过去，但这种对过去的关注并不是为了学习，而是为了赞扬或批评某人，尤其是后者。

 

当我们专注于判断的时候，我们更多的是担心出现问题后的责任承担，而不是和他人合作寻求问题的解决方案。

 

具有评判者思维模式的领导者会带来一种非赢即输的结果，因为他们采取的往往是一种非攻即守的行为模式，并且他们坚信自己已经知道了问题的答案。

 

与评判型领导者相比，学习型领导者显得非常灵活，并且以一种双赢的方式来建立与他人的关系，这有利于大家一起找到对问题的创造性解决方案。

 

这种领导者与员工之间建立并发展了一种相互协作、共同创新的良好关系。

 

同时，与评判型领导者相比，学习型领导者对于新的可能性持更加开放的心态，并且不固守己见。

 

美国铝业公司刚性包装业务部副总裁迈克·科尔曼说：

 

“向别人提问时，保持和善的态度非常重要，不能带着指责的态度来向别人了解情况。

 

我非常注意自己提问的方式。我的肢体语言不会表明我已做出决定，让别人感觉受到了抨击或者被蓄意阻挠。”

 

具有学习者思维模式的领导者能够提出真正的问题，即他们不知道答案的问题。

 

“领导者经常滥用提问，使用提问的方法，目的在于获得信息或者辅导员工，我不会提出我已经知道答案的问题，也不会故意想让别人难堪而提问，那样就违背了提问的初衷。”

 

相反地，习惯进行评判的领导者会让员工处于防御状态。

 

因为他们时时刻刻处于担惊受怕中，担心领导者对他们的评判，害怕被领导者发现他们的不足。

 

具有评判者思维模式的领导者，往往会导致员工掩饰自己的错误，为自己的行为辩解，同时也会拒绝向别人请求帮助，不敢承认自己的弱点。

 

这种评判者思维模式会导致恶性循环。

 

02 采用学习者思维模式

 

在高压力的商业环境中，人们很难摆脱评判者思维模式。

 

毕竟，管理者要为经营业绩负责，他们必须确保每个员工都承担一定的责任。

 

当业绩未达到期望，或者工作中出现问题时，管理者必须了解事实情况，找到原因。

 

然而，这里有一个重要的区别：了解事实情况并找到原因，并不意味着要找出责任人。

 

的确，有效的领导者明白，为了了解事情的真实情况，找到真正的原因，就不要试图去找出责任人。

 

即使在必须找出责任人的情况下，有效的领导者也知道，最好的办法是采用辅导和教练的方式提供支持，而不是成为评判型的领导者。

 

教练和发号施令是相对的。

 

教练型的关系能够帮助人们通过熟练地运用查究性问题，来寻求难题的解决方法并找到问题的答案。

 

领导者若能够采取支持性的态度，与员工共同探寻解决方案，就能够与员工之间建立起信任的关系，反过来也能够得到员工的支持。

 

教练的方式能够帮助员工认识到自己的优势，并看到自己的不足，同时能够给员工提供他们以前没有想到的更多的可能性和选择方案。

 

这样的领导者会认真仔细地倾听员工的意见和建议，特别是即便他们不喜欢或者不同意所听到的观点时也能这么做，同时在面对新的信息时，他们也会延缓自己的判断。

 

03 如何构思问题

 

构思问题不仅仅包括问题的措辞，它的含义更广。

 

问题的构思还要考虑到事情的背景和周围环境。

 

其实，我们已经讨论了构思问题的最重要的方面：

 

将提问作为学习过程的一部分，而不是进行评判练习的一部分。

 

如果清楚了这一点，即提问是为了学习，我们就能够确保所构思的问题能带来正面的结果，而且其实已经完成了构思问题的很多工作。

 

即使我们抱着真诚的学习态度，我们的很多旧习惯也很难改掉。

 

作为领导者，我们必须对自己提出的问题也抱有疑问的态度。

 

当提问的时候，我们很容易把自己的价值观、个人偏好和偏见融入我们所提出的问题中。

 

我们必须具有识别、分析和修改所提出的问题的态度和技能。

 

在提出问题之前，我们应该站在被问者的角度将问题在脑海中预演一遍，以确定这个问题的措辞能否真的起到积极作用。

 

如果你不确定要问的问题是否合适，请真诚地向对方坦白。

 

例如，你可以说：“我不知道该怎样问这个问题，但是……”这种方式可以缓和由于你要问一个令对方为难的问题所可能引起的对方的抵触情绪。

  

考虑到组织生活和职位权力的现实情况，领导者要尽最大努力让员工们明白，你不是在寻找替罪羊。

 

例如，如果发生了事故，你不要上来就问“这是怎么回事”，而应该在问这个问题之前稍作铺垫，例如，“我们应该对每一起事故进行分析，弄明白造成事故的原因有哪些，以避免类似的事故再次发生。”

 

一旦你说明了提问的背景和目的——面向未来，以防范为目的（而不是针对过去，也不是指责或追究责任），那么你接下来就可以问：“这次事故是怎么发生的？”

 

如果你以这种方式来构思问题，你就会得到对方坦诚而详细的回答。

 

认真构思问题，让对方感到你对他的观点感兴趣，这有助于与对方建立良好的关系。

 

同样，还可以将问题构思成一个希望获得对方帮助的请求，这也非常有用。

 

例如，“我非常重视你的观点，如果你能告诉我……我会非常感激。”

 

通过这种方式，你是在向对方请求帮助，而不是在以一种对方可能认为不恰当或具有威胁性的态度向对方提要求。

 

明智的领导者不会纠缠出现的问题，而会更关注哪些方面做得好、接下去可以做什么、如何改善目前的状况，并就这些方面进行提问。

 

这种方式能够引导团队关注未来的可能性和发展，而不是现有的局限。

 

这种方式的核心仍然是持续提高和不断学习，而不是抱怨和发泄。

 

通过保持开放坦诚而积极的态度，领导者就能够得到更新颖、更全面的回应。

 

04 提问的时机

 

掌握提问的理想时机是一门艺术。

 

如果我们过早地进行提问，作为被问者的个体或团队就可能由于缺乏足够的信息而不能给出充分的回答，这样，我们就可能失去一次全面了解情况的机会。

 

如果问题提得太晚，我们也可能将失去一次学习的机会。

 

同时也会使团队成员有一种挫败感，因为他们已经太长时间没有得到你的帮助和支持。

 

随着提问经验的积累，领导者对于提问时机的掌握将会越来越得心应手，提问也将会产生最佳的效果。

05 提问的步骤

 

当你面临一个棘手的难题并想提前做好计划的时候，遵循一个简单的流程将会更有帮助。

 

第一步，打开话题，开启谈话；

 

第二步，通过向对方说明你要谈的内容，为谈话的顺利进行创造条件；

 

第三步，提出你想问的问题；

 

第四步，认真仔细地倾听对方的回答；

 

第五步，也是最为重要的，采取后续行动。

 

1. 打开话题

 

在谈话开始的时候，问几个轻松随意的小问题，让对方放松下来，以便于让他们能够畅所欲言，这一点非常有用。

 

用一个简单的封闭式小问题（如“现在可以谈谈吗？”）就可以开启谈话。

 

友好的开放式问题（如“你今天过得如何？”）能够用来鼓励对方畅所欲言。保持谈话语气友好，为下一步提出问题打下基础。

 

2. 为提问创造条件

 

在这一步，你将通过创建谈话的背景来构思问题，为下一步提出问题做好准备。

 

这一步主要是对你而言的，而不是对方。

 

要向对方坦诚地表明，这次谈话的目的是学习，而不是评判。向对方畅谈自己的想法、自我表露往往也很有效。

 

你可以这样说，“我一直担心我们的销售额不如我们期望的那样理想”或“我对这次尝试的新项目感到非常兴奋”。

 

这样说的目的是，让对方知道这次谈话的源起。

 

如果你是担心一个难题，那你就把你所看到的关于这个难题的信息尽可能客观地描述给对方，并在进行下一步前注意倾听对方对你刚才描述的反馈。

 

如果你正在寻求关于这个难题的新的解决办法，也把这个想法说出来。

 

向对方说明你期望这次谈话将达到的成果，也是为后续提问进行铺垫和准备的一种好办法。把你的期望说出来，例如：

 

我想更清楚地知道，我们为什么会遇到这个难题。

我想知道，你怎么看我制订的部门计划。

 

只要你的目标是学习，而不是评判，向对方清晰而明确地阐明你的目的就不会让对方感到有威胁性。

 

积极探询的思维模式能够让对方知道你在关心他们。

 

有一句谚语很好地说明了这一点：人们只有知道了你对他们的关注，他们才会关心你知道多少。

 

领导者不应该带着权威的姿态，这种态度会引起对方的反抗、依赖和防御心理，这些都是你不想看到的对方的反应。

 

询问如何实现目标，而不是关注事情为什么没做好，这是领导者应该学会的探询技巧。

 

一旦谈话的目的清楚了，你就可以直接提出你的问题了。

 

3. 提出你的问题

 

要确保你提出的问题能够激励别人，而不是打击别人。

 

与限定回答范围的封闭式问题相比，开放式问题更能够让对方做出积极而坦诚的回答。

 

诱导性问题则会显示出其试图操纵别人的本质。

 

当你提出问题的时候，要把注意力集中到对方和你所提的问题上，不要分心去关注各种顾虑。

 

对方回答问题的质量不仅取决于问题的内容本身，还取决于提问的方式，特别是提问的节奏和时机。

 

提问时要保持一个平稳的节奏，与对方目光接触时眼神不要飘忽不定。

 

掌握这一技巧的关键是，你必须抱着真诚学习的态度，同时不能让员工感到你是在评判他们、审问他们或操纵他们。

 

可以使用一些鼓励对方的措辞，例如，“我不知道具体情况，请具体说说吧。还发生了什么呢？”

 

探询式领导者有着强烈的求知欲，探询式领导者能够提出更好的问题。

 

提问和探询需要怀着真诚的求知态度，以及对新的可能性、新方向和新见解的开放心态。

 

在提问时，没必要大喊大叫或提高嗓音。

 

提问时的声调越柔和，所提出的问题往往越有力量——

 

这不像发布一项声明，发布声明时的声调越高、措辞越强硬，效果可能就越好，影响也越大。相反，提问时的态度应该温和而谦逊。

 

每次只问一个问题。在大多数情况下，我们往往会一次问好几个问题，这会使对方茫然不知所措。

 

在提出下一个问题之前要先等对方回答了前一个问题。

 

我们很多人很容易一个接一个地提出问题，以掌握发言权。这种提问方式会造成对方回答问题的质量低下。

 

没有经验或缺乏耐心的提问者会一次提出一连串问题，这也正显示出他们想控制谈话，而不是为了了解事情的真实情况。

 

要记住，你是在和别人交谈，而不是在审问对方，同时，随着谈话的进行，你也应该做好被对方提问的准备。

 

除了要倾听对方的回答之外，也要注意自己提问时的语速。

 

如果你发现自己的说话速度很快，或者对方的回答越来越简短，你可以稍作停顿，或者放慢谈话的速度。

 

另外，作为领导者，你对于别人提出的好问题应该进行深入思考，并认真回答。

 

注意对方说的内容，从而全面理解对方提问的意图。注意对方的用词，同时还要注意对方言语和肢体动作中隐含的内容和含义。

 

不要急于表达你自己的观点、联想和判断，这很重要。

 

领导者应该注意，不要催促对方回答问题。

 

一个好的问题往往会引起对方认真思考。一个更绝妙的问题往往会使得对方陷入更长时间的深刻思考和沉默中。

 

领导者应该习惯于对方没有立即回答问题的情况。给予对方时间进行思考，并让他们知道你愿意在沉默中等待。

 

沉默即在告诉对方，你期待他们的回答，并希望继续你们的谈话。

 

如果时间允许，这样和对方说会更好：

 

“我们几天后再一起讨论这个问题。同时，请你仔细考虑一下这个问题，我需要你提一些建议。”

 

当提问者不催促、不逼迫被问者立即做出回答时，所提出的问题才是最有效的。

 

4. 倾听对方的回答并表现出兴趣

 

在得到对方的回答后，要向对方说“谢谢”。

 

这样，当你下次再提出问题的时候，对方可能就会更全面、更深入地回答。

 

当你的提问尊重对方的思维过程时，你也是在支持他们自己对长期信奉的假设的质疑。

 

与直接给出建议相比，提出巧妙的问题要困难得多。

 

如果你在提出问题的时候抱着真诚的学习态度，你在得到别人的回答时就不应该进行判断。

 

对对方回答进行判断或批评只会让你失去一次学习和创新的机会。

 

彼得·德鲁克指出，沟通中最重要的是要听出对方没有说出来的内容。很明显，这需要仔细地去倾听。

 

如果你想从提问中获得最多的信息，高效的倾听技巧非常关键。

 

能让人们专注地倾听你的谈话是一种高超的才能。让人们将他们倾听你谈话时的感受告诉你，也非常有帮助。

 

领导者需要注意，不要打断对方的回答；他们首先应该确信自己了解了所有的情况，而不是急于行动。

 

仔细地观察和做好记录能够让领导者清楚地知道，谁说了什么，如何说的，什么时候说的，向谁说的。

 

积极地倾听，需要注意力高度集中。认真倾听使我们能够获得更全面、更整体的观点。

 

5. 采取进一步行动

 

在向员工进行提问并相互交流之后，采取进一步行动非常重要。

 

那些坦诚而深刻地回答了你的问题的人，应该有权利知道，你会如何处理他们提供的信息。

 

同样，对于那些对流程表达不满或对公司政策存在顾虑的人来说，如果他们表达的意见不了了之了，他们就会有被忽略的感受。

 

那些提出问题后没有采取进一步行动的领导者，很快将发现自己陷入了困境。

 

当我们没有对对方的回答采取后续行动时，别人就会将我们的提问看作学术上的训练，或者更糟糕——

 

如辛迪·斯图尔特所说的，他们会认为我们缺乏诚意，不可信赖。

 

美国铝业公司的迈克·科尔曼也赞同对别人的回答采取进一步的行动，他说：

 

“我在吸收了他们对我提问的回答之后，应该给他们某种回报，这很重要。

 

我需要对他们的回答给予反馈并采取后续行动，让他们看到他们的回答所带来的好处。”（本文完）

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