关掉5000家门店后，归来亦是“羽皇”，它凭什么？

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作者：电商君

来源：电商报（ID：kandianshang）

对于一个人而言，43岁就是“人到中年不得已，保温瓶里泡枸杞”。

对于一个品牌而言，43岁则意味着“生活只有眼前的苟且，哪有诗和远方的田野”。

但有一个有着43年历史的羽绒服品牌却打破了这种认知，从下面这膨胀的样子你看得出这个品牌已经年过半百了吗？

纽约时装周上的波司登

它就是国货“羽皇”波司登。

从村办缝纫组走出来的国民品牌

波司登的创始人叫高德康，这是个很容易和大哲学家康德搞混淆的名字，但是他从小的生活就没有哲学，只有苦难。

高德康是江苏常熟人，出生于1952年，他是个标准的“裁二代”——从小就跟着父母一起做裁缝。

1976年，高德康24岁，因为做裁缝的那点收入实在养活不了自己，所谓“穷则变，变则通”，就带着村里的11位裁缝，租下村里的几间房子，干起了村办缝纫组，替一个远在上海的客户做来料加工。

刚刚做缝纫组那些年，高德康没有钱囤积很多原料，经常面对一分钱难死英雄汉的困境，为了节约成本，他都是每天进完料，做出产品后再送回给客户，收到钱后再拿料。

为了省下从常熟到上海来回400公里的车费，高德康都是骑自行车去的。那个年代，全国的交通基建都很差，到处是坑坑洼洼的沙石路，从常熟去上海一趟少说也要骑十多个小时，经常把脚都骑肿了，但这样坚持了几年，生意慢慢有了起色。

1980年，改革开放的春潮在全国涌动，高德康的缝纫组正式命名为山泾村服装厂，高德康也将自行车换成了摩托车，每天跑两趟上海，4年内居然开废了6台摩托车。

不疯魔不成活，经过10多年的辛苦积累，高德康的小作坊也变成一个初具规模的工厂，并且摆脱了来料加厂，开始为上海的飞达做贴牌生产。

多年以来，波司登做大后，把飞达给收购了。

1992年起，不甘于为他人做嫁衣裳的高德康决定做自己的牌子，慢慢将波司登这个不为人知的品牌做到远近闻名。

高德康与马云

1995年，波司登第一次试着在设计中引入时装化设计理念，这一做法也颠覆了人们对羽绒服固有的厚、蠢、挫的形象，没想到这个小小的尝试一下子打开了市场，薄、轻、潮的公司的波司登羽绒服销路大开。

1995年到1998年，是波司登一路狂奔的时期，波司登羽绒服甩开所有竞争对手，销量荣登全国第一。

随后几年，波司登一直保持着一骑绝尘的领先优势。

从2003年开始，波司登连续三年拿下央视标王，成为名副其实的国民品牌。

品牌的中年危机

但林子大了，想法就多了，队伍也不好带了。

2009年3月，波司登提出了“三化”：品牌化、四季化和国际化，试图加大品牌扩张。

就拿这个“四季化”来说，就是不光在冬季做羽绒服，而是要在一年四季都有不同类型的衣服上市，标志性的事件就是请王力宏作为形象代言人。

但是，“四季化”搞了几年，消费者还是很接受羽绒服之外的波司登，还有不少人觉得波司登有些不务正业。

被波司登寄予厚望的国际化更惨：2012年，波司登在伦敦最贵的商业街——Mayfair开了它在海外的第一家旗舰店，店里陈设豪华，设计精巧。

但也正是从2012年起，盲目扩张带来的后遗症开始显现：此后3年波司登的业绩都一路低迷，最后只能通过不断关店来止损。

2013年到2015年期间，短短的3年时间内，波司登总共关了5000家门店，连英国的那家海外旗舰店也于2017年2月关门大吉。

走出低谷

这个世界就是这样：城里的人想着出去，城外的人想着进来。

在波司登2012年忙着出海时，一大批海外快消服装品牌却迎来了在中国的黄金时代。比如说，日本的优衣库2012年在中国新开了65家门店，Zara和H&M的门店数量都超过了100家。

而此时的波司登在国内的城池却在一寸寸失守，门店总数量从最高的14000多家一路下跌到只有7000多家。

几年时间内，几乎丢掉了半壁江山，营收更是一落千丈，再不想办法，这个品牌可就完了！

从2016年开始，波司登开始尝试着改变，主要做法是走时尚化和IP化的路线。

比如说，搭档迪士尼，生产迪士尼产品；还有，联名Moncler前男装首席设计师重塑品牌形象。

经过一系列努力后，2017年，波司登终于止住下跌的趋势，迎来近三年来的首次上扬拐点。

2017年9月，波司登重启关停的伦敦旗舰店，还用了本文开头的那场技惊世界的纽约时装周大秀让所有人牢牢记住了它。

归来亦是“羽皇”，它凭什么？

波司登能够在颓势了这么久后还能强势回归，主要是做到了以下几点：

首先，从店面形象升级开始，为品牌注入时尚新元素。

2017年是新零售元年，波司登也抓住时机，将店面营造成集潮流、文化休闲、零售为一体的“异度空间”。

其次，将主要目标群定位为年轻一族。

比如说，与时尚杂志《CHICMagazine》合作吸引年轻用户、邀请明星演绎波司登新品、携手《中国有嘻哈》等综艺节目挖掘品牌年轻属性等。

第三，从盲目扩张退回聚焦羽绒服。

事实也证明，对于波司登而言，得羽绒服者得天下，重新回归羽绒服后效果立现：2017财年，经过此前的一番调整后，羽绒服的营收占到波司登总营收的76.6%，在羽绒服业务的带动下，公司的其他的业务指标也跟着好转。

最后，走高端路线。

在和Moncler前男装首席设计师合作后，波司登的品位也开始“Moncler化”，整体设计更有质感，单价几千的轻奢化的服装也不断出现在货架上，这对于其最终实现国际化显然是有推动作用的。

其实，如果我们重新回头看一下波司登这些年走过的路，就会发现它有一个很关键的时间节点：2017年，而2017年和波司登关联最深的一个词就是改变。

如果2017年波司登还没有做出改变，现在我们看到的波司登，就不是那个让加拿大鹅都胆寒的“当红炸子鸡”了。

这个世界就是这样：你不改变，就只有死亡！

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