当领导，如何做出高质量决策？

科学决策是现代管理的核心，贯穿整个管理活动。

做决策并非是管理者个人的一项重要工作，更多体现的是企业组织内部的共识。如果决策只是简单的“领导划勾，下属执行”，那一定是组织内部出现了问题，无法形成上下相互赋能的闭环，影响组织的稳健成长。

什么是真正科学的决策？它背后遵循着怎样的逻辑？又能为我们带来什么好处？以下，Enjoy：

作者：李东来

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

每逢年底，我常会收到旗下各个单位提交的报告。

有些系统性的报告提案比较详细，不只提出一套方案，而是会提供多套（比如建议A方案如何，B方案如何），最后让我来做选择。

这引发了我一些思考。

大多数时候，我们都会直接选择或者同意A/B方案，包括我有时候也会这样做，选择完后各个单位就会按照所批示的某个方案去执行，整个的决策链条就结束了。

后来我反复思考，觉得这样做会有问题，主要有三个方面：

1. 决策质量不高。因为下属或提案单位所考虑的维度变成了整个决策的最高维度。有些问题如果没有考虑到，方案中没有体现，而选择这个方案去执行，那么这一决策的质量一定不会太高；

2. 只是简单地划钩，缺乏上下深度交流，共识就无法形成。没有共识也无法形成真正的执行力；

3. 整个组织因为缺乏共识，决策质量也不高，将会导致整个组织的学习能力原地踏步，甚至越来越低，那么组织成长性就没有保障。

01

什么是真正科学的决策

1. 什么是真正意义上的“决策”

管理学大师赫伯特•西蒙讲过：“管理就是决策”，决策对管理非常重要。

决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。

但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。

比如部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量。

比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质量好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。

这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。

真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。

比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂的，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。

有次开战略会议的时候，某顾问老师说：

“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢？所有决策都涉及到选择，战略涉及到的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢？”

从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。

大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。

2. 企业越大、越成熟越需要科学“决策”

我们有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢？

以我个人接触实际经营的经历，包括请教一些领导和大老板，这个问题要一分为二地看，应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性，但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动，很难说科学还是非科学。

因为在起步和创业阶段，企业必须在变化中不断调整，不断做微决策，错了马上就改或者调整要快。

比如我们的“K生活项目”，谁也无法给一个顶层设计，做一个完美执行路径图出来，以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目，可能每天会面临新的情况，每天都要做选择。

选择之后会有一个反馈，这个反馈是对还是错，好还是不好，作为组织来讲，必须要有一个应对方案。

如果对，就坚持深挖；如果不对，如何去调整。

所以对创业型项目的决策来讲，做比说，比系统架构设计要重要得多。

但企业到了成熟阶段，或者规模比较大时再做决策，则一定要有科学含量。

3. 什么是真正科学的决策

决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包括许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。

我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量，最后自己做决策”。

这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。

万维钢老师讲过一个案例。

有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家（著作《电学史》与《光学史》，发现了氧气、氨气等十余种气体），非常有名，社会地位也比较高。

他生了8个孩子，收入不高，经济比较紧张。

此时，有人聘请他做一名家庭教师兼顾问，工资是现在的2.5倍，工作地点在雇主家中。

普利斯特里此时就面临一个决策，去或者不去，利弊都有。

好处很明显：工资很高，能够减轻家里的经济压力。

顾虑有三点：

第一，工作地点比较远，要离开家；

第二，工作性质比较模糊，时间不确定性大，可能会影响自己独立的研究工作。

第三，不清楚与对方能否合得来，将来万一相处不好怎么办。

所以这个选择确实非常不容易。但普利斯特里并没有从中二选一，而是改变了选项。

他与雇主商量增加了两项要求：

首先我能否指派一个老师到你家，我仍然住乡下，远程指挥，如果一定需要我面对面沟通，可以临时去伦敦；

第二，如果我们两个人将来关系闹僵了，我的工作做不下去，能否保证每年给我至少150英镑（雇主之前开价为250英镑/年），且终生不变。

最后，雇主同意了。而七年后，他们两人确实“分手”，但最终也是按照契约来执行。

案例中决策的结果其实不重要，但整个决策过程给我带来很大启发，主要有四点，这也是科学决策最重要的四项要素：

第一，我们做决策的时候，并非只是简单的二选一或三选一。

要想想现有的方案是否已经是能想到的最好选择？还有更好的吗？

就像普利斯特里在原有方案上扩充了一些选项，提高了决策的范围，实际上间接提高了决策的质量；

第二，要实事求是做一些基础调查，分析清楚来龙去脉。

重大决策要花点时间，不是我们想当然地拍个脑袋做选择，而是要做一些基础的调研，评估与分析每项的优劣。

比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况，收集一些看法和意见，以便对自己前景有一个相对客观的评估；

第三，要从更长远的角度去考虑，而非仅考量短期利益；

第四，任何决策都有可能失误，关键是否有应对预案。

比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约，事实也证明这不仅在后来很好地保障了他自身的利益，也让他与雇主仍然保持良好的关系。

而通常中国式的惯性思维是大家和和气气，“丑话”都不愿说在前面，但一旦真的发生决裂，两方最终就会闹得很僵，可能就是“老死不相往来”，甚至整个事态会朝更加失控的方向发展。

这四点启发可能看起来很简单，有时我们也会用，但往往只是用四个点中的一两点，或者是无意识在用。

如果面对重大决策我们有意识去养成这种科学决策的思维方式，或者去应用科学决策的流程，那对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。

4. 领导必须要有科学决策的意识

前段时间我翻过一本书，是齐德学写的《巨人的较量：抗美援朝高层决策》，写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。

这是站在国家政治、经济、军事层面所做的决策，绝对是非常重大的决策。

历史我们都很清楚，最后中国出兵，抗美援朝保家卫国。

但当时朝鲜战争爆发前，主席在征求大家意见的时候，绝大多数都反对出兵。

反对的理由非常充分，因为当时国家成立不到一年，才刚刚解放海南岛，西藏、台湾还没解放，全中国还有40多万的匪患，经济正在恢复中，土改也刚开始进行，国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。

这时候大家理性的判断肯定是踏踏实实搞经济建设，按兵不动是最好的。

但最后主席还是决定要派兵去援助朝鲜。从现在来看，这个决策的最终结果是非常英明的。

无论从政治、经济、军事上来看都是非常正确的，是有利于中国长期发展的正确选择。

据当时披露的一些资料来看，如果美军登陆仁川之后占领整个朝鲜，随时都可能对中国进行战争挑衅，中国就不可能像现在这样安心搞经济建设，所以无论从中国短期、长远利益考虑，都必须要出兵抗美援朝。

当时主席的决策也花了好几个月时间，也是一步一步过来的：

首先，最初并没有立即决定打或者不打，而是先调兵组建了东北边防军，在打与不打之间采取了一个过渡方案，并且没有以国家的名义，而是以“志愿军”的名义去参军。

第二，不断向各方开展实事求是的调研，包括听取苏方斯大林的意见（当然最终苏联没有真正支持）。

第三，从中国长远发展利益角度考虑，必须要出兵。

第四，并没有盲目自信认为一定能取得胜利，据当时的资料披露，如果抗美援朝失败，毛主席也说过“不行再打几年游击”，说明他已经做好了失败的思想准备和应对方案。

“抗美援朝”算是一个重大的决策，但并不是简单、轻而易举就做出的，而是科学含金量很高的决策。

我们一般人很少会遇到重大决策，但诸如“选择上哪个大学”“大学之后去哪里工作”“职业选择”“结婚”等这些事情，我认为都是普通人一生中比较重大的决策，都应该用“科学决策”的基本模型和要素来论证与检验，提升决策的质量。

02

高质量“决策”背后的三个重要维度

我们平时会比较关注领导决策的结果是什么，然后马上去执行。

而从自身成长、进步的角度看，领导到底选择A还是B其实并不重要，关键是要了解他为什么选A或B，也就是他决策背后的依据到底是什么，决策背后是怎么思考的。

尤其是一些优秀的人、优秀的企业家所做的决策，我们以“主人公”的角度模拟思考一下，“他为什么做这个决策”，“当时是什么情境”，“他是怎么考虑的”，“如果我是他我会怎么做”等等，我认为大家可以慢慢养成这个习惯，这对我们成长会非常有帮助。

那么高质量决策背后的力量是什么？

我认为最重要的是三个维度：第一是价值观，第二是远见，第三是逻辑。

1. 价值观

价值观对决策非常重要。不管平时有没有感知，我们都在潜意识中使用价值观的力量做决策。

用通俗的话讲，价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。

也就是说在你头脑中，你认为什么更重要？这是非常强大的力量。

比如你认为家庭重要，那么某项工作安排跟家庭发生冲突，那你自然而然会选择家庭优先；

比如在企业经营过程中，你认为股东利益更加重要，那你潜意识中就会考虑如何提高利润，至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。

随便举一个小例子，年底各个企业都要开年会，是选择在公司开还是外面开，是选择场面阔气还是简单隆重，有些人可能认为我们要搞好一点，要给员工过年的感觉，也有人觉得我们要省钱，这个对业务没什么帮助。

可能不同的人对此判断都不一样，这没有对错之分，但能够透露出这每个人背后的价值观不同，这决定了每个人决策的“初心”。

在日常工作中，有很多维度我们是不清楚的。

为什么学习是扩大认知，有时一些非常重要的维度在我们头脑中从来没有储存过，在价值观方面就会有所缺失，这时在做决策时就会忽略某个重要变量，这对决策质量的影响非常大。

所以高质量决策背后的第一个维度就是“价值观”。

2. 远见 

高质量决策背后第二个维度是“远见”。

“远见”这个概念有点空，我们知道“空间之上即格局，时间之外即视野”，实际上远见就是“格局+视野”。

刚才提到毛主席如何决策抗美援朝的案例，这就是“远见”。

当时如果听从大部分身边人的意见，不做出兵决定，那么很有可能短期对国家有利，但长期可能是一个重大灾难。

包括我们刚才所说的普利斯特里的案例，实际上也是“远见”，他在答应雇主前肯定不知道七年后会“分手”，如果当时没有约定补偿措施，那么这七年对他工作造成的影响是非常得不偿失的，所以这也可以说是远见。

但很多远见不仅仅只依靠“备胎”，还依靠平时对事物的认知和洞察力。

用通俗的话讲，“远见”就是算别人算不清楚的账，就是“算大账”的概念。

比如我们给领导提了一个报告，认为这已经是很清楚的结论了，就是3加2大于4，但是领导站在更高维度去算账时可能就不是大于4了，结果可能完全大相径庭。

3. 逻辑

高质量决策背后第三个维度是“逻辑”。

我们经常会在决策研讨会的时候，有一些争论、分歧，实际上很多是来自于逻辑上的不清晰或者混乱。

我们有时会形容某个人“毫无逻辑”，实际上他自己并不这样认为。

“流氓”有“流氓”的逻辑，教授有教授的逻辑，企业家有企业家的逻辑，但一件事本身是否合乎逻辑是可以准确判断的，因为逻辑学本身是非常严谨的学科，涉及到概念、判断、推理。

举个例子：

有人认为我们只要把企业规模做大，利润就高，市值一定就高了，是这样吗？那就涉及到市值跟企业经营业绩的逻辑，也就是他们之间是否是线性函数？是一元还是二元线性函数？

这里涉及到较多维度，很难简单判断。

再比如有人说，别的企业都对员工好，我们就该对员工好，那么对员工好是不是企业就能经营好？

也有人说对员工不能太好，要狠一点，给员工压力，这能够激发员工潜力，让整个企业更有狼性，更有战斗力。

哪个逻辑对呢？很难说。这些逻辑本身能否自圆其说是检验我们决策是否高质量的重要标准。

以上就是高质量决策的背后的三个维度，即价值观、远见、逻辑，我们可以有意识做一些刻意练习，同时在平时工作中多留心注意。

03

“决策”对组织的影响

什么是好的组织？我认为有三点非常重要：

第一，相互赋能。不仅仅是我们常说的平台给业务单位赋能，领导给员工赋能，好的组织应该是上下相互赋能；

第二，高度共识（高度协同）。相互赋能将会促进高度共识的达成；

第三，整体演化。高度共识的达成也会推进组织从整体上不断向前进化、演化。

1. 组织内的相互赋能

回到前面的案例，某单位给我打了一份报告，给我提供两套方案让我做决策，按照传统低质量决策就是我同意A，然后就去执行。那么在这个低质量决策中会存在三个问题：

首先，下属只把问题抛给领导，但没有给答案和建议。

有一本书叫《别让猴子跳回背上》，书中提到说“把猴子背在自己背上还是背在领导背上”。

有时领导经常会接到下属抛来的问题，如果“把所有的猴子都背在自己的背上”，那么不仅下属成长不了，最后领导也会“累死”。

其次，领导不了解下属，也没有对其进行启发或思考。

领导不清楚下属怎么想，不清楚下属的思维模式是什么，下属的方案中体现的价值观是什么，有没有自成一体的逻辑，是否考虑了短期、中期和长期的因素。

因为缺乏交流和互动，所以领导不了解这个下属。

第三，下属不了解领导，也无法进步与成长。

领导同意了A方案，一个好下属可能会思考领导为什么选择A，而如果下属没有思考，甚至只是随便写了两个方案，领导选择了其中一个，然后机械执行，这样推行的方案不仅成功可能性很低，下属也很难进步与成长。

在上面“领导划钩，下属执行”的互动过程中，整个组织上下能力的边界没有打开。

那么正确的做法是什么？

我认为，当下属打报告上来需要做决策时，领导一定要问四个问题：

第一，你有什么方案？不能只提供一个方案，那不叫决策；

第二，还有没有更好的方案？

第三，如果你来做决策，你会选择哪个方案？

第四，你为什么选择这个方案？

这四句话是必须要问的，或者必须要共同探讨的。

一方面，这会倒逼下属要把前期工作做扎实，也会把他整个方案背后的思维模型、价值判断模型、逻辑全部呈现出来。

另一方面，领导也要给下属讲清楚“为什么这样做选择”，“究竟是怎么考虑的”等等。

此外，在共同探讨的过程中，领导可能现有两个方案都不同意，而是选择了第三个。

此时作为下属要积极去问，积极与领导探讨，或者至少要思考，“领导为什么选择了第三个方案”，“背后体现了领导什么样的价值观偏好”，“领导的逻辑是什么”，“领导决策的背后有没有我未考虑到的一些点”等等问题。

以上这一系列的互动，我们可以理解为是相互赋能的过程。同时，相互赋能也会促进高度共识的达成。

2. 组织内的高度共识使协同、管理变得简单

大企业之所以厉害，就是因为有很强的文化，这种强大的文化，实际上来源于组织上下的高度共识，而高度共识的达成要通过做事，因为做事能够培养默契，领导与下属双方都会观测对方怎么做，为什么这样做，也会共同探讨，这也是我们前面提到的相互赋能，久而久之就促进了共识的达成。

举个例子，当领导坚持“用户至上”并在每一件事上都践行这一原则时，下属会通过观察与实践，加之自身内心认同，就会逐渐与上级形成共识，也坚持“用户至上”，那么以后再做类似的决策就会非常简单。

因此，好的共识使协同简单，使管理简单。

而未达成共识则会产生思维上的冲突，但冲突本身不是不可解决的问题，冲突的出现也是双方互动对话的过程，更是达成高度共识的过程。

3.组织上下达成高度共识的过程，也会推进组织的整体演化

组织中每天、每个员工都要做许多微小的决策，每一个互动都会影响将来，这些微小的决策单一来看可能无足轻重，但背后的思想，尤其是整个组织决策背后的思想非常重要，包括我们理解领导的策略方向不是看他怎么说，也不是看口号怎么喊，而是看他一些微小的决策事件。

整个组织中微小的决策事件将决定组织整体演化的方向。

演化时时刻刻在发生，比如某个总经理跟下面人力资源总监商量招一个“牛人”过来，可能这个“牛人”过来后就会影响整个企业未来发展的局面。

当然演化有一个前提条件，就是内部所有的决策链条（包括微小的决策）要有互动，如果没有互动，都是老大拍板，下面机械执行，那就不存在演化的空间，组织没有活力，组织能力也无法成长。

读懂决策的意义就是明白三件事：什么是科学的决策、高质量决策背后的三个重要维度、好组织的三个特点，并且这三个特点都与决策有关。

明白这三件事就对我们有很多启发：

首先，这对我们员工的成长会有一定启发。

对于下属来讲，不能仅仅提供给领导选择方案，而且还要给出自己的意见与判断，不能拿到领导所选方案机械执行，而要充分思考领导为什么这么选，背后有什么样的依据与判断等。

其次，这对领导的决策质量提升也会有一定启发。

对于上级来讲，不仅要让下属提出明确的方案，还要求说明他的想法与判断。

如果你的判断与跟下属不同，还要清晰地告诉他你是怎么选择的，为什么这样去选择，背后所体现的价值观、远见、逻辑是什么。

通过这样不断的互动、赋能，我们相信：

第一，下属会成长，领导也会成长；

第二，组织的共识会越来越多；

第三，组织能力成长会越来越快，会向非常健康、良性的方向持续地去演化。

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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