为什么人才往往是“靠不住”的？

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作者简介： 隋政军，深圳市正君餐饮管理顾问有限公司董事长 ；“木屋烧烤”品牌创始人；领教工坊私董会组员。

文 | 隋政军

编辑 | 陈卓   美编 | 李秋杰

马云曾说过：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1.钱，没给到位；2.心，委屈了。因此，许多老板一遇到员工离职，通常就会以涨工资的方式来留下他们。然而本文作者却发现这种方法并不实用，到底是怎么回事？

搞定人才，有了一千个店长，一百个督导，十个区总，和一个牛逼的CEO，是否就能成就百城千店，在餐饮业占据上风？

如果要靠这个获得成功，就要先掂量一下自己的膝盖骨有多厚，够不够去拜这帮“爷”。

这一千个店经理，如果分布在全国一百个城市里，就相当于给自己找了一千个爷。如果这里面有十分之一的人找各种借口请假不上班，我该怎么去请他们、拜他们好好上班？这是最基本的问题。

再想想，加上这一百个督导，十个区总，是不是就重现了当年的诸侯割据？如果这些督导、区总来跟我谈条件，我能怎么谈？所以我经常说，在企业里，最弱势的其实是老板。

 

但身为老板，你明白自己是最弱势的，却要把自己当成最强势的。

一

对管理来说，

钱不可缺，但往往是最没用的

过往十五年，我最头疼管人的问题。想当年我开第一家店的时候，我请了一个年长的店经理，每到发工资的时候，他就手插兜跑过来悄悄跟我说：“老板，最近下面几个人情绪好像有点不正常，有些人想离职了。”我一想，人走了我怎么办？然后他就从兜里拿出一张小纸条跟我说：“老隋你看要不给他们涨点钱？”这人都要走了我还有什么办法，那只能涨呗。然后下个月差不多时间，他又插着口袋来了。头两年，这种事比比皆是。

 

最狠的一次，当我有十家店的时候，我手下那帮负责出品的组织了一次罢工，当时他们包下一个饭店，全部穿着白大褂请我们吃饭。那时出品间加起来也有两百多号人，他们的“老大”们弄了一桌把我们找去，还当场给了我们一封信，上面写了十条，说出品间的人可以由他们来任命，工资由他们来调整。场面话说的是：“啊呀老板你们辛苦了，以后这事我们来替你分忧。”你说我能不能同意？

 

10家店就这个样子，你说1000家店要怎么办？所以我认为，对于管理来说，钱不可以缺，但钱往往是最没用的。

 

那不靠钱，靠人才吗？想靠人才，就像我前面说的，先掂量自己的膝盖骨有多厚，能不能经得起天天去拜这帮“爷”，如果膝盖骨够厚，还愿意天天去拜，那我觉得你靠人才也可以。但我个人认为，最关键的还是靠系统。

 

中国有四万亿的市场，餐饮店有六百九十万家，这还不包括那些无名无姓的地摊、小饭馆。中国搞私营经济、改革开放已经四十年了，为什么还没出现一个中国的金拱门、KFC？

我觉得中国市场是有能量、有容量出现N多中国的金拱门、KFC。事实上在七、八年前，味千和真功夫的门店早就过五、六百家了，但这两家发展得最早、最快的企业至今仍止步在六、七百家，为什么？没市场吗？不可能。我认为还是他们过于靠人、靠人才了。

 

靠人、靠人才的思维是咱们国家的传统文化，但我认为人才和人，是靠不住的。

 

大家可以问自己一个问题：你自己靠得住吗？我的答案是：反正我百分之99%的时间都是靠不住的。仔细回想一下过去的人生，我们给自己做了多少承诺，下了多少次决心，但哪一次不是给自己找了最完美的理由说下次再来。自己都靠不住，还想去靠别人？所以我认为管理最大的问题就是靠人，特别是我们这个劳动密集型的连锁服务业。

二

十五年创业路，

教会我的三个道理

人靠不住，人才也靠不住，那怎么办呢？十五年的创业之路让我明白三个道理。

第一个道理：人走是应该的 。

在任何一个企业、任何一个团队，所有的人走都是应该的。但作为管理者，我们最多的执念就是，人走是不应该的，觉得所有人都应该跟我们坚持到底，实际上这是个伪命题。我们都希望自己的企业能做成百年老店，包括我自己的木屋烧烤，但作为最忠诚的我，能再干一百年吗？肯定不行。我都要走，那何况别人？

五年前，我们北京一个财务总监招了个女大学生，人品好、学习也积极，他就手把手地把这个女孩从一个小白带到能负责北方区所有业务。他就说，总算有人能接我手了，让我好好休息下了，还没开心半年，这女孩子就说要辞职了，把我们财务总监给伤心的。

耗费五年培养这么好的一个接班人，就这么要走了，他给我发邮件，说我们这薪酬体系不行，能不能给她涨点工资留下来。我说你先别急，告诉我她为什么要走？原来她找了一个男朋友要结婚了。我问她男朋友是干什么的？他说在新疆乌鲁木齐当兵的一个军官。我又问她为什么要走？他说一个是要和老公团聚，另一个是结婚了、想生孩子了。那我就问，你觉得我要加多少钱才能让一个女人不去结婚、生孩子？把这事弄明白就行了，在生命和爱情面前，咱这点钱算啥！我们最多能做的，就是欢送这个姐姐，然后努力工作，争取把木屋烧烤开到乌鲁木齐，然后咱多开几家，成立分公司，你再问问人家愿不愿意回来，这是唯一的解决之道，而不是单单给人家钱。

 

所以你说人要不要走？女性员工都面临这件事，她只要找一个对象不在一个城市的，说罢就牛郎织女相会去了，管你企业是什么，这是人之常情。

 

再来讲普通人才。我们门店90%的员工来木屋烧烤的目的就是离开木屋烧烤，当时我们很多门店经理目瞪口呆，我接着说，做餐饮业的人，哪个愿意说我这辈子立志要做个最优秀的服务员，或者要当个全世界最好的烧烤师傅，这不是疯了？

之所以他们到我们这来，是因为兜里的最后一分钱都花完了，再不找份工作就要流落街头饿肚子了，而餐饮业有个好处，只要来上班，马上有饭吃，马上有床住，马上解决基本生存问题。那他们来的目的是什么？是把你当一个跳板，永远不再做服务员，永远不再做烧烤师傅，这就是90%的人的理想和愿望。

 

剩下10%的人里面，很不幸有9%的人是来偷师学艺的。你看那些越用心学艺的，整天越废寝忘食地问你这个那个的，走得越快。为什么？人来了就是为了认真学习，认真学习就是为了离开你，去开什么铁屋烧烤、竹屋烧烤。

 

那还有1%的人呢？这些人是真正准备跟着木屋烧烤发展的，但这些人最大的梦想就是离开你、超越你，也是要走。既然人家有那么大的决心到这来，难道就为了在你店经理下当一个厨师长和前期主管？开玩笑！所以要走。

 

所以你们算算有几个不走的？全都要走。所以作为一个优秀的店经理，最重要的工作就是招聘和培训，人走了就高高兴兴送人走，然后跟人家说，如果在外面混得不好再回来啊。这是第一点。

第二个道理，最靠不住的是兄弟 

那财务总监继续问，老隋，有几个兄弟是我带出来的，一直跟着我，这总不会走了。我说兄弟都是不靠谱的。兄弟帮你干活然后你来拿钱？那就不叫兄弟了。

 

每个人都在算账，人没有永远的朋友，只有永远的利益。小弟帮你大哥挣一年钱、两年钱，可以的；到第三年，他一定会憋不住了。两件事，要不然跟你说，大哥，小弟帮你挣两年钱了，是不是该分我点？你说你分不分？不分，那小弟肯定走了。人家也要过好日子啊，凭什么一直帮你赚钱。好你分，先分一半，你自己觉得挺不爽的，但是分一半来年他满意吗？我说他一定不满意，第三年跑过来说，大哥你看，活都是我干的，分一半是不是不太合理，咱再分点？最后的结局不外乎你出局，或者人家走。

 

所以，靠兄弟，靠不住。

最后一个道理，变坏是常态 。

我做一件事，现在努力做、拼命做，做好了之后，终于可以休息下了。但我跟大家说，变坏是常态。这个好是你努力的缘故，只要你的努力撤掉之后，马上就会变坏，当人变坏了，这个事肯定不好。

 

理解完了就会发现，这些东西都是靠不住的。要不就是人走，要不就是人变坏，要不就是不断地出问题，不断地事变坏，而这些东西加在一起就是经营管理中烦恼的来源。

 

这一点有没有解？我思考了很久，因为我做连锁餐饮，这个问题逃不掉，只要规模越来越大，人就越来越多。

我经常开玩笑，如果我下面的店一年出一次事那还能忍受，一年就一个月是坏日子，咱还能过。但如果你有十二家店会发生什么？每个月都有几天是坏日子了。那如果有120家店呢，1200家店呢？所以这就是很多连锁餐饮，尤其中国老板，在规模达到20家左右就不干了，因为这事故率太吓人。如果你真有1200家店，平均每两个小时出一次事，什么事都能碰上。

 

对我来说，如果不能解决这个问题，还开什么百城千店？因此我一定要解决这个事。

仗势、依法、用术——靠机制摆脱人

其实中国人最不缺乏智慧，韩非子提到，世界上最不可信的就是人。我自己的办公室有一本关于法家思想汇编的小书，我经常翻，看完会觉得人还是挺可怕的，所有人都不可信。那怎么办？韩非子里面有提到势、法、术，我自己理解就是仗势、依法、用术。把这些用好了，其实不需要去依赖某一个人。

 

当我这三点做得越好，实际上我在公司里越强势，我们的团队则越团结，他反而不走。其实大家走不走都在算一笔账，他离开你有什么好处，不离开又有什么利益，本质上大家都在算。

1.仗势，创造一个势能，一个差距

在餐饮界有个最难的事，就是你招不来人，也留不住人，但一个具备势能的公司，优秀人才都会往你这边走。

我觉得对一个企业来说，最重要也最基本的势能就是薪酬水平，如果一个老板不舍得给钱，所有事情都解决不了。去年三月，我照着海底捞的标准，把薪酬一下子从3k提到4k，涨了33%左右。如果我想有朝一日和海底捞看齐，我第一件要看齐的就是海底捞的薪酬水平，先把钱给够了再说。

 

这时候企业就有了管理的势能。举个例子：涨完工资我感觉挺得意的，我说这下员工满意度肯定提升了吧，然后一个督导跑过来跟我说，我感觉我们员工满意度水平下降了，我问为什么下降？他说以前我们店经理对员工特别客气，怕他们走啊，但自从涨了一千块以后，我们店经理现在对员工吹胡子瞪眼，因为不怕你走了啊。

这一千块钱就是势，这个势就是差距。如果平均薪资是3k，管理团队是不敢管严的。你骂我多了，我马上走，反正旁边一家也是3K的，我干嘛在你这受气。但是有了这4k以后，我可以让你选择走，结果去旁边一家少了一千块，你走不走？

 

这就是势的概念。

 

作为一个企业的管理者，怎么吸纳人才？其实重要的就是这个钱。表面上看似是多付了一千块，但背后给你带来的是管理力度的提升，以及很多其他好处。

以前我们只要有个人来就不错了，现在我们广州分公司跟海底捞一样，所有招的人都要做入职培训，不是你来了就要你。去年广州分公司的入职淘汰率是48%，也就是只有一半的人能顺利入职，前提就是这个势。

去年十一月海底捞又调价，调到4k3，我们紧跟着也调到4k3。这次很多兄弟就说经济形势不好，可不可以不调？我说不行，搞死要跟住老大，大不了利润下降，或者我们大不了倒逼自己，想办法提高人效。

后来实际效果非常好，我们伙伴都说，今年冬天没有淡季的感觉，我们业绩对比去年都是20%～30%的同比增长。有了这个势能后你就敢管、敢要求。

2.依法，将隐形的经验变成显性的制度

你之所以依靠人才，其实是依靠这些人才的经验。法就是把他们脑子里的经验，那些隐性的知识显性化，把它变成标准制度和流程。

 

这几年我们一直在做这事，这事你做得越好，会发现这些店经理的价值是在贬低的，因为每个人对自己都有一杆衡量的秤，他知道你在依靠他经验的时候，就会无形中高估自己的价值。当他明白公司不是靠他个人的经验来管理，而是靠成文的流程和制度后，他就会降低自己的预期。

这时候我们要做什么？不是因为他预期的自我价值降低了，所以我们去调降他的薪酬福利。我要干什么？我一边通过流程标准压低他的价值，但另一头我还不断提升他的收入，让这个势能继续拉大，这样他就更不会走。

我的目的是要稳定一个队伍，这对服务业来说是提升客户体验的重要保证。关键怎么做？就是依法。

3.用术，怎么选拔人才和使用人才

现在我们这一点也做得非常好，我们有PK文化，内部竞争是非常激烈的，甚至可以用惨烈来形容。我们用的是动态271的末位淘汰制，每个月把所有人的动态成绩排出来，排最后10%的就好考虑考虑了，不仅仅是你的收入问题，还有你能不能在这个位子上坐。我们比较狠的一个分公司，去年把这东西调成262，也就是20%的强制淘汰率。今年更狠，督导和店经理如果到了这20%，直接降级为普通雇员，从头再来。

 

这个激励体制逼着大家往前跑。前面我们不断拉高他们的薪酬，比如今年我们的目标是20%的店经理年收入要到25W，20%的督导要过50W，我们把前面的势能拉得非常高，但后面的淘汰是非常惨烈的。

 

在我的理念里，老板实际上就是带着一支部队。在市场上，我们进行着最激烈、最残酷的淘汰，没有人会跟你讲，我给你点机会，我让你点空间，没有人。那如果我们想赢，我们内部的激励机制一定要做得比这个市场更残酷。

 

我经常讲，企业的竞争机制就跟一个鸡蛋一样。你从内部打破它，就是一个生命，你要是从外部被打破，就是那个摊着的炒鸡蛋。你到底是一个新生命的展现，还是被人当炒鸡蛋吃掉？那我宁愿在内部采取最严苛的竞争和PK，来提升我们的竞争力。

 

再做的好点是什么？我们每年都有一个叫做创业伙伴的选拔，因为我们每年都在开拓新市场，新市场的管理者是有那个市场所有门店的股份的，而且这个钱公司给你垫，只要将来在分红中扣掉就可以了。

这样的话，两边拉得足够大，上面给你的激励足够强，比如你成功开拓新市场，成为新市场管理者并获得股份的话，你的年收入大概在300W到500W之间，这对于一个从服务员和烧烤学徒做起，十八、九岁刚踏上社会的小孩来说，如果能在三十岁左右达到这样的收入水平，某种意义上是个不可拒绝的机会，且真正会改变他人生的道路。

 

这样的人在我们公司有很多，很多区域的老大基本都是从这条线上来的，从普通员工靠自己打拼上来。这些人都是为自己而拼搏的，你说我还怕他们不干吗，怕他们不动脑子吗？根本不用怕。

 

所以我觉得这个机制、这个术特别重要。术从本质上来说，韩非子讲的就是如何选拔和使用人才。有了这个你就可以摆脱依靠某些人才的局面。

三

带员工做梦，

让他们成为天使，而非恶魔

孔子说人性善，荀子说人性恶，我不信一元的人性论，更相信动态的、二元的，即人性不善也不恶，具有两面性。我觉得每个人都是天使和魔鬼，老隋我也一样，我自己心里也有很龌龊、肮脏的一面，只不过在不同的条件和环境下显露出来的面不一样而已。

 

达尔文说人的本质是从动物进化来的，所以我们恶的一面实际上就是动物的本能，DNA在作怪。经过我这十五年的创业以及二十多年的管理下来，我自己的思考告诉我，没有所谓的好人和坏人，随着时间迁移，好人、坏人也是会互相转换的。那到底在未来一个员工是不是好的员工，有没有我们需要的表现，它取决于什么？

 

我个人认为，我们需要营造一个环境和创造一个主观条件，让大家表现出天使向善的一面，并持续向善。营造环境和创造条件，其实就是企业的管理系统，也就是前面提的势、法、术三个东西。

 

也就是说，你整个管理，是依靠人的经验这种隐性的知识，还是显性的标准化、流程化体系；对人的激励是依靠人与人之间的感情、兄弟间的感情，还是按统一的绩效、统一的考核方法，能者上，庸者下。

隐性的经验和兄弟的感情都是靠不住的，毕竟人很难控制自己动物的DNA。人这一生，我认为就是肉体的存在，和“我”这个精神意识的存在在PK。为什么绝大部分的人表现的是怠惰、贪婪、爱走捷径，都是这个原因。

 

相比起来，思想的“我”对大部分人来说是很弱小的，没有被真正培养起来。关于这个思想精神的“我”，我自己认为是两个。

 

第一是理性，就是我们所学的知识。为什么有的人能减肥，有的人减不了？食欲是动物的本能，之所以能控制体重，是因为你有人的知识和理性。以前我也是个胖子，但我知道肥胖的危害，所以还是努力将体重控制下来了，这就是人的知识和理性的作用。

 

第二是梦想，光有知识没梦想不行。像我自己还有点小追求，比如我喜欢玩啊，喜欢骑摩托车、跑步、旅行、海上运动啊，进行这些活动的前提是要拥有一个好的身体，没有好的身体就很难去承受这些大运动量的活动。

 

所以人的本质就是理性和梦想，两者缺一不可。当有了这两者，你就可以去对抗一些原始的冲动。我在公司给小伙伴做培训的时候也一直强调这两件事，有些小伙伴的梦想是被压抑的，所以我们要带他们去做这梦，去追逐梦想。

 

我当年独自一人来深圳，整整看了两年半大门，最后靠着自己的双手走到今天，我觉得我们公司每个伙伴都有这样的潜能，所以关键是要把他们的梦想调动起来，这是作为企业管理重要的一环。

 

有了这个之后，你才有基础去营建环境和创造主观条件，让大家变成天使，而不是恶魔。（本文完）

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