一杯奶昔的领悟：你的产品是如何被“雇佣”的？

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文 | 克莱顿•克里斯坦森

编辑 | 敦梦楠

对于消费者而言，生活中总有需要完成的工作，因此他们就会购买产品和服务来完成它。理解消费者渴望达成的目标对成功的创新至关重要：如何才能帮助消费者更高效、更方便、成本更低地去完成他们一直努力想完成的工作”

在过去二十年里，我做了有关创新方面的研究。现在，我和同事已经开发出了一套理论，专门讲解市场销售和产品开发的方法，我们把这个理论称为“需要完成的工作”。

 

在这个思维模式背后，我们洞察到：我们之所以购买产品或服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务。如果某个公司开发了一种产品或服务刚好可以很好地完成这些任务，我们就会去购买，或是“雇佣”这个产品来完成。

 

“需要完成的工作”这个理论，在开始时是与一个项目相结合的，当时我与一些朋友在为一家大型速食快餐店做一个项目。这家公司正试着增加奶昔的销量，并且花了数月研究这个专题，他们把顾客带进来填写最典型的奶昔消费者情况调查表，接二连三地向顾客提问：“能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买再多些呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？还是要再大块点呢？”

 

这家公司收回所有的反馈信息，然后着手对奶昔进行改进工作。结果奶昔是越做越好了，但是销量和利润都没有得到增长，这下可把这家公司难倒了。

 

到底是谁在买奶昔？

 

当我参与到这个项目之后，我提出要从一个完全不同的角度来看待奶昔问题：“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆‘雇用’奶昔？”

 

用这种方式思考问题是很有意思的。这家餐馆接受了我的建议，于是我们开始进行调查研究。我们首先进行了观察研究，我们所关注的问题是：人们什么时候来买奶昔？他们穿什么样的服装进来的？是一个人来的吗？买奶昔时有没有买其他的食物？他们是在餐馆吃，还是开着车打包带走？

 

通过观察、记录，我们得到了一些令人吃惊的数据：几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是开车打包带走的。

 

为了弄明白他们买奶昔做什么用，我们又进行了进一步的访谈研究。我们站在餐馆外面，每当顾客手拿奶昔离开时，就用直白的话问他们：“打扰一下，你能告诉我打算拿这些奶昔干嘛用吗？”当他们努力要回答这个问题时，我们又通过提问帮助他们回答：“嗯，想想你最后一次需要完成同样的事情时，你不是来这里‘雇用’奶昔，那你‘雇用’了什么呢？”他们的回答非常有启发性——香蕉、面包圈、糖果棒，但很显然奶昔是他们的最爱。

 

当我们把所有的问题放在一起时，就搞清楚了，原来所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车时就需要做些事情让路程变得有意思点儿；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约2个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。

 

“我还‘雇用’什么别的东西在这项事情中能帮到我呢？”有个人沉思道：“有时我也会‘雇用’香蕉，但是请相信我，千万不要‘雇用’香蕉。香蕉消化得太快了，还没到半上午时你就又会饿的。”另一个人抱怨说，面包圈太脆，害得他边吃边开车时，弄得满手黏糊糊的，把衣服和方向盘都搞得一团糟。

 

普遍有人抱怨说“雇用”的百吉饼又干又不好吃，迫使他们一边用膝盖开车，一边把奶酪和果酱铺在百吉饼上。还有个人用直白的语言坦诚道：“有一次，我‘雇用’了士力架巧克力，但是早餐吃巧克力让我感到很不安，所以我再也没有那样做了。”

 

那么奶昔呢？当然是它们当中最好的，用那细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能挡住上午饥饿的阵阵来袭。有个人脱口而出：“这些奶昔真稠！我要花去20分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配套。”他一边举着空空的左手一边说着。

 

到后来我们才发现，奶昔做这项工作比任何其他竞争对手都要做得好——因为在顾客的观念里，不仅仅只有奶昔在做这个工作，还有香蕉、百吉饼、面包圈、士力架巧克力、咖啡等。对于这个快餐连锁店而言，这可是个突破性的领悟，但是突破性领悟不是仅止于此——我们发现，中午和晚上，奶昔还被“雇用”去做完全不同的工作，这次的雇主不再是那些上下班往返的人。

 

下午或晚上来买奶昔的都是典型的爸爸，即整周都不得不对孩子的很多事情说“不”的爸爸。经常得说：不许吃甜食！不许睡懒觉！不能晚睡！不能玩游戏！不能养小狗！我意识到我也曾经与这些父亲为伍，而且次数之多连自己也数不清了。

 

最典型也是最常出现的场景是：我与儿子站在同一排，我们各自点了自己想吃的东西，这时，儿子停下来抬头看了我一眼，用似乎只有儿子看爸爸时才有的神情问我：“爸爸，我还能再要个奶昔吗？”于是，这个能让我自我感觉良好的时候到了，我伸出手来，拍了拍他的肩膀，说：“当然可以，斯宾斯，你可以再要一杯奶昔。”

 

我们发现，这次奶昔并没有做好这项特别的工作——那些父亲就像我一样，只顾着吃完自己的饭，儿子也是吃完自己的饭，然后拿起那杯稠稠的奶昔——似乎要吸上一辈子才能从那小小的吸管里把奶昔吸干净。

 

但是，问题是父亲们可不想“雇佣”奶昔让他们的儿子玩很久，他们只是“雇佣”奶昔来显示他们当爸爸的好。当他们的儿子在努力地吸奶昔时，一开始他们会很耐心地等待着，但是过了一会儿，他们就变得不耐烦了。他们会说：“儿子，你看，真是抱歉，我们不能整晚都……”于是，他们就会把桌子清理掉，把还剩下的半杯奶昔扔掉。

 

让你的产品被更好地“雇佣”

 

如果快餐连锁店问我：“克莱，你觉得我们要怎样改进奶昔才会卖得更多呢？是更稠些吗？还是再甜些？还是再大些呢？”那么，我会不知道如何回答，因为我要“雇佣”奶昔做完全不同的工作。

 

如果根据当初他们自己设计的调查方法去进行调查——他们先假设最有可能买奶昔的人群是45~65岁，然后再设计调查问卷，获取这些人希望将奶昔做成怎样的信息——则会指引他们开发出一种“放之四海皆不准”的产品。

 

如果我们事先清楚奶昔是被“雇佣”去做两种不同的工作的，那么要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更粘稠些，这样需要花更多的时间才能吸完。也许还能加些块状的水果进去，但是不用做得太保健，因为这不是奶昔被“雇佣”的原因，反而是意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。

 

还可以把分售机从柜台后面推出来摆到前面，再安装上预付费磁卡，这样就可以节省上班族的时间了——他们可以跑进来买完就走，而不用夹在人群中排队。

 

对于那个下午“工作”的奶昔来说，它是那些“典型爸爸”用来让自己觉得“做父亲真好”的，而这些父亲又没有太多的耐心等待孩子没玩没了地吃奶昔，因此下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不一样。也许它应该做成一半大小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。

 

只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。（本文完）

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