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华为的组织变革和人才管理逻辑是什么？

百家作者：管理智慧 2019-03-06 04:00:02

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编辑 | 周小龙

我们都看到了现在在聚光灯下璀璨夺目的华为，却很难看到，华为要经历多少的艰苦奋斗，才能走到今天。华为的成功正印证了那一句话：所有伟大创造的背后都是苦难。无论是辉煌的业绩，还是组织的革新，不经历挫骨削皮般的痛苦是不可能实现的。

华为的组织变革

平台的再定位、再塑造是项目型强矩阵组织变革的核心内。华为在实践中已经完成了系统思考和整体变革，围绕大平台的制度规划和运作机制，主要带来了四个维度的改变。

1. 组织运作的改变

以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里，对项目的授权很少，项目型组织是高度授权，资源的获取也是完全授权，预算管理由功能经理改为项目经理，功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理是全职的，组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职，兼职是做不好项目的。这是理念的转变。

2. 机关向大平台转变

大平台是什么？是大资源、大能力、大方向，机关要聚焦战略和方向。

华为请IBM做的BLM模型，包括战略规划、战略执行，各有一套方法和程序。在这个过程中，领导力贯穿始终，一把手必须全力参与。从制定战略到执行战略，如果没有共同的价值观，是很难做到的。为此，要明确的是，制定战略时是否做到了以客户为中心，执行战略时是否做到了以奋斗者为本。

制定战略的起点是市场的结果，结果出来后，看绩效的差距在哪里。如果还是做过去的市场和产品，那就不需要做战略；只有在新的机会涌现时，想抓住这个机会时，才需要做战略。机会来了，要不要去做？战略就是解决这个问题的。

华为不做五年规划，而是每年做滚动战略。从四月份做到十月份，每年都做三五年的战略分析、定位、战略规划，分析长期目标是什么，阶段性的里程碑是什么，业务要用的模式是怎样的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看个大概。从十月份开始做第二年的商业计划，也就是年度计划，研究怎么落地。第二年的四月份，又开始做三五年的战略洞察和设想，十月份又开始做次年的年度计划。每年都在滚动地不断锁定、不断清晰认识。通过这样的方式，对未来的认识能持续得到准确的定位，战略日益明确，只要看清楚一个市场和产品的接轨点，就锲入产品，实现增值。

战略制定出来以后，接下来的问题是年度工作怎么开展，人才如何保证，组织流程怎么梳理，海外市场开拓怎么运作，在海外如何建立流程化组织，等等。流程的高效化运作靠组织的支撑。早期员工都是中国员工，是尖刀连、尖刀排，现在会招很多外籍员工，价值观产生文化冲突该如何处理，怎样把海外员工染成华为的红颜色，怎么营造良好的组织氛围，怎样提高战斗力……这都是华为非常关注的问题。企业的文化要由人力资源来打造，所以人力资源是战略规划的有机组成部分，它不但要支持现在的业务，还要支持未来的业务，要将人力的效率发挥到最大，这不是简单的需要人就去外面招人的问题。

HR向业务战略伙伴的价值转型，包括三个方面：

（1）组织，通过组织形态、规模和绩效的有效管理，提升组织的竞争力，降低运营成本和风险。

（2）人才，干部与专业人才队伍的发展促进公司的赢利与增长。

3）文化，传承核心价值观，持续夯实高绩效文化，支撑公司基业长青。

而人力资源要成为业务的合作伙伴，人力资源的角色则要分成三个部分：

（1）HR COE是人力资源专家中心，负责战略和流程的设计、运作的管控，把有些人放到业务部门去。

（2）华为每150人配一个HRBP（人力资源业务合作伙伴），他不是来打杂的，他要从人力资源的角度去支撑发展，从战略变革、人力资源管理、激励的角度，从选、用、育、留、管这五个维度支撑业务的发展，呈现出人力资源的价值。

（3）HRSSC是人力资源共享服务中心，专业人士要干专业的事，给业务提供各种支撑，后方平台就是要去干这样的事。

另外，以华为的经验，建IT系统一定要舍得投钱，如果不舍得投钱，不能快速运转，都要靠手工，那么运作成本就会非常高。华为每年在IT建设上的投入是销售收入的2%左右，一年投入100多亿。有了IT基础设施水平，就能快速地展现和传递业务信息。任总对IT建设，简而言之就一个要求——把全球建成一个办公室，任何人在任何时间、任何地方都能实时办公，在任何时候都能够进行指挥调度，创造无障碍办公条件，把很多信息放在云端，手机就是一个总指挥台，随时可以发出指令。

华为还建设了知识云。让员工都来深圳培训，成本太高了，华为培训是先让大家在网上自学，可以在线向专家求助。在网络上，用虚拟技术打造了很多设备操作实习体验的学习程序，让学习者来学用、感受，让客户也去体验。为客户提供什么样的产品和服务的解决方案，拿这些方案试给客户看，能力、知识都放到网上，案例也放在往上，客户能及时获取、全面了解。做到这一点价值很高，企业的平台部门要把这个能力建设起来。

3. 机关向资源中心转变

前方需要什么能力和资源，就去努力做好。华为提了一个口号：积极迎接挑战，拥抱变化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是数学学得好，他们用不用人以业务需要来决定，有这个业务就用这些人，这个业务不做了，这些人就全部裁掉。业务虽然不做了，但这些人里面有优秀的人才，把这些人都裁掉，是简单粗暴的管理。

华为不这么做，如果一个业务要发展，自己的人可能相关能力还不够，就给员工“训”“战”赋能，然后进行调配，循环流动，改变人才结构和员工的知识结构。员工愿意一直为公司服务，忠诚度是很重要的一点，公司赋予员工所需要的能量，员工的知识结构有了更新之后，新业务就能顺利发展。

公司是商业机构，是用人单位，所以对员工是有期望的，付出的培训成本不能超过企业所能承担的，否则企业运营的压力就太大了。华为更喜欢有能力又愿意干活的人，当然有能力的人有时会撂一下挑子，但是要反思这个现象。他不满意，说明管理有问题，出现了问题，不首先找员工的问题，先看主管的管理是不是存在不足，是不是简单粗暴，有没有让员工激发出积极性。从理论上来说，有能力的人愿意展示价值。所以，要提升组织的弹性和活力。

华为针对能力的提升和平台的建设，训练了20多个战略预备队。有各种解决方案的预备队叫做重装旅，大的原则是训战结合，战斗需要什么能力，就训练什么能力，训练的技术、能力是从战斗的角度来进行的，市场需要的场景、能力都按照战斗的需要来设置。一般战略预备队每年有两星期的封闭训练，其间，把受训者拉到全球进行分批训练。

华为特别舍得，不仅把作战团队拉回来训练，每年还要进行为期九天的高管培训，学任正非语录，白天晚上地学，写心得体会，第二天继续。这样的培训都要收钱，九天的培训，把高管半个月的工资停掉，高管们从世界各地、全国各地赶回来参加培训，吃住行要自理，住华为自己的宾馆要自己掏钱，吃饭自己掏钱，连学费和教材费都要自掏腰包。

战略预备队两个星期内训战结合，跑步进来，跑步出去，像雪球一样越滚越大，参加全球抢占战略高地的作战，打赢了就可以谈项目，当然这是机动部队，军种也要训练，打输了算空载了一回，积累经验和教训。为什么没打赢，要算一算账，下次怎么改进。什么是华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化？这就是“团结就是力量”的真正落地的口号，是可执行的团队口号。华为喊出来的口号跟外面不一样：不要怕失败，要有自我批判精神，要从泥坑里爬出来。任总说烧不死的鸟就是凤凰，不要怕烧死，在火里历练一下，就得道成仙了，成英雄了。

4. 机关平台授权+监控

二者要协调好，不能光授权不监控，也不能为了监控不授权，不能因为风险而不作为。后端平台往往把监控和风险放在第一位，如果这样做的话，企业就不要经营了。任总前段时间举了个例子，他说：深圳在刮台风，台风来了，可能把水稻吹倒，但不能因为可能会来台风，就不种水稻。要做的是防护，台风来之前，做提前措施，让土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，风过了以后，再想一些补救的措施，尽量减少损失。因为这个道理，所以不能把风险和管控放在第一位，风险永远都会存在，重在防范和控制损失。风险监控是为了支撑业务的发展，前者是为后者服务的，不能本末倒置。

华为在销售之前，过去是“四加二决策”，立项决策、投标决策、签约决策、合同关闭决策，等等，决策流程很长，因为理念多，甚至还有借货决策、合同更改决策，哪一个决策点不通过，基本上事情就做不成了。怎么办？现在，进行了整个流程的变革，简化评审界面，为“铁三角”提供更快速全面的一站式服务。变革的结果是“四加一决策”，只参与评审，不参与决策。谁承担KPI、谁在最前线谁决策。由一个综合评审小组把意见浓缩，进行决策：这个项目要不要做，怎么做。有了这样的流程，整个运作的效率就得到提升。

华为是五级决策模型。不是所有的项目都必须让一线决策，项目的大小不一样，可以由公司CEO任组长，进行集体决策；也可以以片区、地区总裁为组长进行决策；或由代表处的代表进行组长决策；根据项目的重要性与金额大小、商务条款的情况，可由高层主管来决策。总的原则是让决策的层级前移，让听得见炮声的人来指挥战斗，决策者与指标承担者合一。

决策升级的标准是什么？可以参考这么几个点：合同的金额、合同赢利的情况、合同现金流的情况、合同授信的额度和相关商法等。把这些维度的各种因素都分成了不同的清晰的等级，据此来判断这个项目该由哪个层次的团队来决策。

华为建立的这些流程，界面很清晰，可以借此更好地理解和成就客户，流程让一线的反应速度更快，部门墙被打通了，节省了时间，对公司来说，满意度和效益提升了，成本降低了，这就是变革带来的成果。变革不是让员工和领导的工作更舒服，而是让组织的效率更高，让公司更好地赢利、发展。同时，流程不仅仅关注过程，还关注结果，不是说有了流程就可以省心了，闭着眼睛照做，一定要看做出来的最终结果客户是否满意，是否创造了价值。流程和公司所有工作所服务的对象是客户，而不是上级。

以上从四个方面对后端大平台的项目型运作机制做了分析。整个目标确定了，组织整体战斗力的打造是非常重要的，人力资源怎么去支撑战略落地，支持“铁三角”的协同运作，团队的活力怎么样，还存在哪些问题。对于整体战斗力，这几个维度至关重要，一是流程与组织，二是干部与专业人才，绩效管理和激励体系如何把团队的工作氛围和战斗力进行提升，促成员工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好，并乐于接受新的挑战，超出本职去做事情，从而打造出战斗力和执行力。

华为的人才管理

华为的人才布局，“筑巢引凤”的观念已经落后了，现在是“为凤筑巢”，这才是现代企业人才管理的方式。华为现在有两万多名国外员工， 18个海外研究中心，必须招聘优秀的外籍员工，销售服务体系里70%是外籍员工，30%是派去的中国员工，但所有研究所所长都是中国人，所长是不搞技术的，他们的职责是提供帮助、支持，协调资源。他们自身不是专家，不会对研究人员指手划脚。

同时，管理团队也分成了两部分：一部分人员管业务的事情，业务怎么发展，他们说了算；一部分人员管人的事情，干部的选拔培养，绩效的评价和分配，由行政管理团队说了算,集体做决策，保证评价的客观公正。

1. 双向人才发展通道的牵引

华为人才发展的金字塔模型中，左边是管理人才发展通道，右边是专业人才发展通道，都有各自对应的人才“选用育留”流程，牵引各类人才的成长和职业发展。任总说，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。

对干部的培养。华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。带领基层团队、项目组持续打过胜仗，就有可能被提拔为中层主管。华为也培养干部，培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获得经验。

华为不搞竞聘，由团队决策，优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。同时实行淘汰制，调下来的基层主管就去做专业；中层干部可能派去基层；高层干部也可能拉下来，实行分层淘汰。

绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗，就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。能力是干部持续高效的关键要素，华为对干部能力有四个定义：

（1）决策力，没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。

（2）执行力，公司的高层战略制定下来，必须要去执行，理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。

（3）理解力，理解力是执行力的思想基础。

（4）与人连接的能力，当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力，如果缺乏这种能力，是干不好领导岗位的。

猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。这是华为选拔干部的原则。人才都出现在最接近客户的一线，包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务里干出来的，不能从机关里提拔干部，没打过仗的人是不能提拔的。华为现在三分之二的中高层干部是从市场出来的，三分之一是从研发出来的，所有高管不是干过市场就是干过研发，优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

比如一个在非洲打了胜仗的干部，可能有机会提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的决战力，在风险可控的情况下，一个干部敢于决断，决断的效果持续很好，这样的干部可以提拔成一把手，不敢决断的干部做副职，做机关干部。

华为提拔干部还有一个赛马文化，提拔在竞争中跑到最前面，这就是导向，就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力都提高了。任总说：我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。

高度重视中高层关键干部的建设。华为会把公司的关键岗位梳理出来，每三年这些关键岗位的领导就要进行岗位轮换的调配，换岗的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，新岗位、新业务需要不断学习，不断提升能力，压力比较大。如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，但位置可能不稳，因为会出现更能干的人。今年年初的时候，任总说：愿意成长的中高层干部，公司支持他的成长。华为的中高层领导都是如此，各种岗位都要去干，不断接受新的挑战。

华为对关键岗位的干部都是有储备人选的，如果现任的干部对工作投入不够，公司很可能就换人，所以不能撂挑子。干部要负责培养干部，干部不是人力资源培养的，它只做牵引，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也是考核指标，对干部人选要给机会，让他去成长。

2. 以任职资格为核心的训战体系

建立自己的企业文化体系和干部训练体系，磨刀不误砍柴工，对企业的长足发展和效率提升很有必要。战略制定以后，就要建设所需要的人才队伍，是用现有的人还是外部招聘，现有人才的能力够不够，要不要进行知识结构的调整，需不需要发展赋能等，这些问题，都要归结到专业人才的发展，由业务战略牵引，基于业务战略—人才需求—岗位需求—人才梯队“四点一线”的逻辑，梳理、规划专家需求，培养发展专家队伍。如果方向不明，业务运作反反复复，这样企业付出的成本就太大了。

华为的人才培养发展体系是支持战略的，用任职资格体系来牵引人才的发展，设立了公司级各专业委员会，这是任职资格体系核心的管控机制。专业人才如果能力达到了，业绩也达到了要求，高一级专业岗位有空缺，就有机会调配到高一级的专业岗位，得到更高一级的薪酬和待遇，当然也承担相应的职责。

任职资格体系包含14个体系，每个体系都设立了相应的专业资格委员会，每两年华为员工做一次专业认知资格的认证，前提是这两年的绩效评价要达到前80%，包括A、B、B+，至少要达到B，得C就没机会了。绩效是华为所有评价的首要条件，如果没有绩效，什么都免谈。

通过任职资格体系，每个员工都得到了一套职业资格的工具：尺子、镜子、驾照和体系。用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评价与认可，员工也拿这把尺子来度量自己，对自己获得清晰的认识。高一级的任职资格就像“驾照”，把业绩做出来，能力展现出来，就能拿到“驾照”，实现专业岗位更高一级的发展，企业和人才得以不断共同进步。

每个级别都有一个薪酬范围，人和岗位匹配之后，薪酬待遇是基于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。

3. 做好价值评价与价值分配

在绩效管理上，围绕着价值循环把绩效管理好，更多的是落实战略，创造价值，然后是价值的分配。过去的剩余价值理论已经陈旧了，企业家作为企业发展重要原动力的价值已经是大家的共识，现在企业创造的价值来自企业家、知识、劳动、管理等诸多维度，客观公正的评价体系能激发员工创造更多的价值，否则会影响大家创造价值的积极性。人力资源的精髓就是管理好对价值创造的评价，公平地对每个人的贡献进行评价，管理好对价值的合理分配。

华为之所以用“绩效管理”而不是“绩效考核”，是因为绩效管理是一个过程，包括目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。IBM的做法是在绩效反馈后就做绩效分配；华为提出，绩效反馈后要加入绩效应用。绩效应用是一个非常重要的环节，这个过程要配合战略的需要，战略需要什么目标，就要承担什么样的目标，主管要为员工提供支持、帮助和激发。

绩效应用的过程为期半年到一年。华为一年给员工做两次评价，普通员工分别在一月和七月做，各要用半个月的时间，绩效应用一定要加进绩效管理的过程中。绩效反馈的一个重要内容是让员工了解组织对自己的期望。

在绩效目标体系中，永远要把组织的目标放在前面，用它来牵引，其次才是考量个人的绩效目标。普通员工只针对业务KPI目标，管理人员的绩效还要包含对团队人员的管理，即点兵布阵的能力。华为绩效管理体系还有一个必选的内容是员工的个人能力提升计划，要求员工认识自己工作中的能力短板，并列出针对性的提升计划，以满足现在和未来工作的需要，此必选项不列入计分。

绩效目标来自于上一级部门。如果是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有满足客户需求、以客户为中心的意识。以人力资源部门为例，对它的要求还包括如何主动为业务提供支撑，如何做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位选用育留的工作要密切结合公司战略和业务实际需求来做，对员工的训练要结合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。对于培训任务，不是看数量上完成了多少，不能用指标代替目标，招来的人和培训出来的人都要具备业务实操能力，要为企业创造价值。所有这些要求是人力资源绩效中占比5%的考核部分，占比虽然有限，但起到的是对人力资源工作方向的牵引和导向的作用。

描述绩效目标的SMART标准是具体、可衡量、可实现、与工作相关、时效性。这个标准能说明目标描述是否清晰，但不能说明目标是否符合战略，或是否有价值。比如时效性，业务时间点的确定不能是僵化的形式，而要设定得合理、可实现。人力资源要看工具用得对不对，具体业务指标的确定由业务部门自己做决定。

员工交上来的绩效目标计划，不是写完了交上来就行了，对计划制定、目标实施的过程管理一定要重视，评价时要看目标设定是否可实施，有哪些需要改进，还要看在完成了本职工作后，有没有给提供团队分享知识和经验的价值，有没有提供关键性信息来帮助别的团队成长，帮助组织打胜仗。谁的贡献多，谁就往前排，没有做额外贡献，就在原地待着，这就是华为的赛马文化。

激励向奋斗者倾斜，20%的奋斗者为公司贡献了80%的价值，所以分配的时候先分给前面的这20%的奋斗者，把分配的差距拉开，谁的贡献大，谁分配的就多，这就是任总提出的原则：我只管前面冲锋的人，只要对他们的激励到位，后面的人就会前赴后继地跟上来。

分配就是钱从哪里来、到哪里去的问题，永远不要和稀泥，光有情怀和辛苦是不行的，一定要拿绩效说话，多劳多得。

4.精神激励是领导力的重要内容

做好非物质的激励很重要。现在是一个多元化的年代，人们对激励的理解可能是不一样的，企业面对不同年龄段、不同层次、不同文化背景的人才，除了物质激励，精神激励也就是非物质激励同样值得重视。任总要求各级主管要达成共识，学会使用非物质激励手段，重视与员工的沟通、对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。对于知识型人才，对企业目标的认同和价值沟通，是其职业发展非常重要的一部分。

任总在2001年干部大会上告诫全体干部：失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

危机感管理实际上是企业非常重要的一个认知立场，这也是非物质激励的动作。给员工发展的空间，给他授权，给他目标，这都是精神激励。华为还按部门员工的20%选拔“明日之星”。有人说：这个比例是不是太多了？任总说：不多，这是一项荣誉，是非物质激励，这个称号意味着要为自己的明天和华为的明天做好准备，继续努力。

听说在部队里，“五好战士”的比例是50%，这也是组织给予的非物质激励，说明有前途，要好好努力，这样组织就激活了。非物质激励的奖章、奖牌一定要精心制作，品质要贵重，不要搞一张纸、一个随便去哪里买的会生锈的奖牌。

用正确的方式方法对员工进行批评和表扬，是领导力的重要内容，对提升组织的活力和战斗力非常重要，每个管理者都要学习精神激励的艺术。人力资源也叫做“员工关系户”，要营造组织的文化气氛。领导与管理是组织文化的有机构成，不能简单粗暴，使得批评和表扬流于形式，起不到应有的作用。主管要做领队、教练和裁判，要让员工有归属感和存在感。

企业和老板要听到员工的心声。批评人的时候翻老账，不就事论事，这都是管理者经常做的错事。不能光训斥员工表现差，让老板失望，要让员工了解差距在哪里，哪里做得不够，怎么让老板失望了，批评一定要具体，说清楚需要改进的地方，而且不能在公开场合批评，这是很伤人的。表扬人的时候要在公开场合，表扬也不能泛泛而谈，要把员工做得好的地方说具体，这样才能为其他人起到示范和督促改进的作用。

5. 严格约束干部

在深圳总部的市场大会上，一些主管给任总做汇报时都是莺歌燕舞，说自己做得多么好。而任总最讨厌骄傲自大，他认为我们做得不好，他要干部坚持做自我批评，进行干部工作作风宣誓。每个干部都要宣誓，一批一批地宣誓，这虽然是个形式，但在心理上确有一定的制约作用，因为大家都看到你公开宣誓过了，你就应该照着去做。

干部要不说假话，不捂盖子，主管的责任是激发部属的积极性，创造性地去打胜仗，而不是对上级简单服从。对矛盾不回避，对困难不退缩，遇事勇敢担当。华为决不允许干部跟人站队，如果发现，对小团体要一撸到底，降3～4级。干两三年才能升一级，这个处分等于10年白干了，降级以后薪酬也跟着降，拿的股票待遇也要吐出来。这样一来，谁还敢干坏事？

说到华为的自我批判，20世纪90年代初，华为开过一次自我批判大会。过去，编的一些技术资料错误百出，客户拿到手说看不懂，说只有华为的博士才看得懂，这些资料是研发人员写的，他们只知道从技术角度编写，没有考虑实际操作人员的需要，华为就把这些看不懂的资料当作奖品发给资料编写部的高管；当年，做的产品老出问题，救火队员老要出差去排除问题，采购的一些设备也呆死掉了，是不能用的过时的材料，属于市场判断失误，华为就把这些出差的机票、呆死的废料当奖品发给研发的主管们，督促他们去思考改进；设计机架的人，做的盖子大了一毫米，盖不进去，以及一些幼稚的创新，花了很大的投入设计出市场不喜欢、不接受的怪产品，最后华为就把这些设计失败的铁三脚架、滞销的无用产品让他们每人搬一筐子回去……（本文完）

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