老业务OR新业务，优秀人才往哪派？

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文 | 陈明

编辑 | 王倩

优秀人才绝对是企业的稀缺资源，但一些老板为了确保老业务的利润，把人才都放在老业务。可是，如果新机会都用水平差的员工，还怎么能把握住机会？所以，创新业务一定让公司最优秀的人才去做，要舍得放弃一部分老业务，把人才释放出来。如何最大化发挥人才的价值？本文给出了6条建议。

用机会牵引人才，优质资源和人才必须向机会倾斜。

 

我研究增长是把它放在场景中去观察和分析的。我把增长战略总结成这样几句话：外盯机会，内靠优势；聚焦增长，乘胜追击；人才保障，机制驱动，平台赋能。

 

如何围绕增长最优化配置人才和实现机制创新驱动？

 

大原则是：以责任成果的方式把增长落实到组织层面。内部形成一个“任务市场”，针对每一个“任务”明码标价，内部“招标”，每个团队可以“揭榜”，优先内部团队，可以不拘一格用团队，适当可以通过外部招募团队（一流机制、一流人才），训战结合，用战功来评价。这也就是事业合伙人的模式。

 

具体来讲，围绕增长配置人才可采取以下六方面的措施。

 

01

小组织、自驱动、低成本、高回报

 

◆市场压力直接传递的，就可以简化层级，信息最为准确；

◆根据信息与数据，进行修正和调整；

◆机会—项目—公司，谁立项，谁负责，做大就独立；

◆多用机制，少用管理，管理是有成本的，干好干坏，让市场去评价。

一些移动互联网企业并不是没有考核，而是用机制代替了一部分考核。

 

02

用机会牵引人才，

优质资源和人才必须向机会倾斜

 

这些年的咨询实践中，我发现了一个普遍存在的人才误区，就是优质资源和人才都放在了老业务区域。

一些老板为了确保老业务的利润，把人才和高薪酬都放在老业务。可是，如果新机会都用水平差的员工去做，你怎么能把握住机会？所以创新业务一定让公司最优秀人才去做，要舍得放弃一部分老业务，把人才释放出来。必要的时候，老板必须突围，尤其是企业转型的时候，老板一定要全力推动。

什么叫突围？阿里讲的很到位，就是老板领头冲上去，杀出来一条血路，要闻得到血腥。

很多公司对机会“视而不见”，由于机会的出现往往和计划不一致，为了确保计划的执行而忽视机会。很多公司把优秀人才配置到解决问题中去，问题解决了只能带来正常经营的恢复，对进一步的发展并无助益。谨记不要为过去而战，成本一定要面向未来，这是张五常的思想，我很受益。

 

03

转型创新期几个有关人才的“金句”

 

人才从本质上讲是用出来的的，打出来的，是实践出来的。

放手干，有人兜底。

必须有历经危机、失败、逆境或高压下备受折磨的经历。

人需要压力测试。

关键要看他如何在边缘化状态如何突围的。

组织结构有利于人才辈出：事业部出人才，打粮食部分出人才，综合岗位（职责范围要宽）也能锻炼人才。

谨防老板能力太强又精力旺盛，事无巨细都要管，大树底下不长草。

04

 人才管理关键在于机制

人才管理关键在于机制，这是我的一个观点，人才机制要做到三个“分离”：

 

第一，考核与评价分离

 

对于基层员工，以考核为主，鼓励英雄主义；

对于层级高的员工，更重要用价值观来评价。

 

第二，升官与发财分离

升官：可以理解成晋升、中长期等利益

发财：短期利益为主，达标就拿钱

 

华为人才培养的战略导向是在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献。根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔，这就是以战略为导向的分钱机制。比如聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等，通过干部的晋升、配股、专项奖等进行重点激励。

 

在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶战”等去打拼容易得到提拔，这样员工才愿意到新业务、艰苦地区去拼搏，这样的人才机制是奋斗者文化的具体体现。

第三，人与事分离

 

对人评价：

灰度

宜粗不宜细

聚焦人的长处

底线思维

从众不从贤，这样能保证对人的评价客观公允。

对事评价：

复盘

宜细不宜粗

聚焦改善，高标准严要求

做成思维

从贤不从众。什么事情都要大家都认识一致，那就没有机会了。

 

05

 人才战略：独木-小树林-森林

 

◆ 准企业家需要决断力，尤其要训练压力场景中的决断力。靠讲课和案例研究是培养不出人才的，训练和考验一定要结合场景。

◆责任承担者需要理解力

◆基层需要执行力

 

中国企业的人才总的来说是自我培养为主。我介绍一下万科的“春暖花开”计划。我认为万科是中国第二家完成了接班人布局的企业，它的思路很好，目标要做到1万亿，要培育一批“准企业家”，做“春，暖，花，开”四期英才训练班，每期十几个人，通过全球招募和内部提拔选人，要用5年时间把60个英才都培养成准企业家。经验证明，招聘来的企业CEO往往干不成，企业还是得自己培养接班人。

 

我对训战结合的理解是用兵不养兵，把人才派到前线去打仗。华为就是这样做的，把战略预备队派到全球去实地作战。训练时制定真正的作战方案，比如要攻打广东市场，先把这个市场的情况摸清楚，然后大家做方案，讨论碰撞，选出最好的方案付诸实践。

 

从独木到成林，再到森林式的人才驱动。一个企业要真正壮大，一个必备条件是每个层面都人才济济，中国企业要学美的、万科，这几个企业在接班人文化上都做得很好。美的培养了很多年轻的人才，在岗的人找不到理由撂挑子，你干不好，马上有人来接替你，变革所需要的人才梯队充足。大部分企业为什么不容易变革？因为没有人才池，人才匮乏，靠老板自己卷起袖子干的企业都搞不大，道理就这么简单。

 

06

 平台赋能，面向未来，保持活力

 

在多变的时代，保持组织的活力与张力非常重要，面对机会要兴奋，内部要形成一种蓬勃向上的文化。华为很重视组织的熵减，奋斗者文化深入人心；阿里做熵减的方法跟华为不一样，比如马云经常会每隔几年来自一次“粗暴不讲理”，销售规模要倍增，资源要减半。下面的人就要按照这个目标去执行，若要目标达成，除了创新别无出路，这就是阿里的熵减。

 

把自己的优势“耗散掉”。把利润投向未来，现金不能分太多，华为的做法是折腾干部，用饿狼换饱狼，在最佳的年龄、在最佳的岗位、用最佳的姿势，做出最佳的贡献（黄金10年）。在成功的时候开始变革，苏宁在这一点上做得很好，成功会第二天就谈危机，积极面对未来，革命者永远年轻。组织要保持开放的、随时拥抱变革的心态，熵减包括：新知识，新成员，简化管理，主动调整，反懈怠。

 

信息就是能量，你要吸收外部的能量。最近大家都在关注联想，把联想与华为相比，华为接受信息、吸收外部能量这方面就做得非常好，一个企业和一个人一样，不能固步自封不学习了。有人把赋能讲得很复杂，我认为赋能就是两个内容，一是你要把信息传输给对方，二是要进入实战，赋能就是“信息 + 实战”。

 

最后讲一点，企业要为未来投入，一般来说，这个阶段的企业人才开始超强配置，有的方面开始好几个萝卜一个坑。绝大多数企业做不大，转型变革做不好就是输在这个点上。必须强调一点：在发展过程中要为未来配置资源，成功的增长战略一定是面向未来的。(本文完)

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