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人才发展的本质是业务发展（深度好文）

百家作者：管理智慧 2019-02-14 02:46:21

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文 | 胡赛雄

编辑 | 姚宇涛

毫无疑问，如今的企业竞争，归根到底都是人才的竞争。绝大多数有理想的企业都会在人才选用和培养上花大钱、下狠功夫。但有一个很实际的问题：同样付出巨大精力，一些企业得到的结果却并不令人满意。说到底，还是理念和方法有问题。

自我进化是一个企业真正的核心竞争力，而人才在其中扮演着使能者角色，人才重要性不言而喻。这里想探讨的是，为什么一些企业在人才发展上投入大，收效却不明显？

（一）

某连锁经营企业，每年约扩张100多家门店，至少需发展100多名店经理，企业沿用的做法是，分批次从现有门店抽调业务骨干，组成集训班，经过几周集训后，再陆续将这些业务骨干分配到新的门店。

这恐怕是很多企业的习惯性做法。姑且不论这种集训模式是否有效，单算经济账，其带来的直接结果是推高了企业成本：

一方面，脱产学习并不直接产生任何经济价值，反而消耗了企业价值；另一方面，门店扩张具有随机性，很难实时与集训计划相适配，这会导致集训结束后，很多人需等待较长时间才有机会上岗，这些时间本来是可以用于创造价值的，现在反而成了企业的成本。

初略估算，企业每年需支出集训成本数百万元，还不算这些业务骨干从门店抽调出来后的机会成本。也就是说，企业每年至少需几千万甚至上亿的营业收入，才能支撑这笔成本开销。对一家主要通过扩张门店来实现增收的企业来说，这显然得不偿失。

关键是，钱花了，却未必奏效，因为没有任何证据能够证明，人才可通过“集训”方式批量生产。

不少从事人才发展工作的人容易产生一种错觉，以为教了别人很多东西，别人就应该“合格”了，这不过是他们臆想出来的一种假相，实相是人才发展的最高标准是实践，学习的原动力源于人们在实践中产生的克服障碍的需要，需要激发动机，动机产生动力。

集训模式之所以达不到效果，是因为它游离于实践之外，是单纯的知识传递，而我们知道知识本身并不是价值，知识只有附着于实践才能创造价值和转化为能力。

认识到这一点后，该企业后来将人才发展集训模式调整为在店见习模式，明确店经理的基本能力由几个关键经验项（如：开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等）习得而来，企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验，并为每人建立了一张成长记录卡，记录每项关键经验的实践时长、验收标准及应掌握的流程、工具、方法等，成长记录卡可用来为他们提供成长路径导航。

实践过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成，应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现，由店经理负责评估验收，并在成长记录卡上做好记录。

在店见习模式的好处是多方面的：在创造价值的业务流中自动实现了人才流，不需要额外增加人才发展成本；学以致用，通过“学”和“习”的有机统一，在实践中将知识内化为能力，让人才发展有效率和效果；不脱产，避免了资源浪费。

可见真正有效的人才发展方法，基本是零成本的，是在创造业绩增量的过程中自然完成的。

习得了各项关键经验，是否意味着岗位胜任力达标？

现在还不能这么认为，因为在店不等于在岗，准确地说，在店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真或模拟，并非未来在岗见习的真实景象，人才是否达到未来岗位的要求，只有通过未来在岗考察才可以证明。

考察期内，发展对象只有达到了组织期望的业绩表现，其胜任力才可以被组织正式认可。到这一步，我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程。当然这是从狭义和管理的角度说的，广义来说，人才发展其实覆盖了员工的整个职业生涯，每天的实践过程都是对员工的发展。

什么是任职资格标准？简言之，任职资格标准就是员工上岗前应达到的门槛条件。

不少企业不假思索地用上岗后的符合条件开展员工任职资格管理，这绝对是常识性错误。员工只有在上岗前才需要资格，上岗后业绩就是胜任力的最好证明，上岗后的任职资格管理纯属画蛇添足。

严格意义上讲，上岗前员工只能习得岗位部分经验而非全部经验，所以经验只能有限证明能力（因为场景不充分），经验不等于能力；惟有上岗后特定周期内的业绩表现，才能相对完整地证明一个人的能力。

在这里经验和经历不同，不能混为一谈：经历（或履历）指一个或多个成功或失败的过程，而经验仅指成功的过程；有经历未必有能力，有经验至少可证明部分有能力。

一般来说，任职资格标准由三个部分构成：

第一部分是历任岗位业绩表现，旨在考察岗位责任履行能力，只有历史业绩突出的人，才能获得发展资格，不足点是它可以证明一个人的过去，却不能证明一个人的未来；

第二部分是拟晋升岗位需事先习得的关键经验项，旨在验证发展对象是否具有沿着历史能力线进一步延伸的可能性，以弥补历任岗位业绩表现在人才考察和牵引方面的局限；

第三部分是边界条件（价值观、品德等），旨在考察与组织目标和组织利益的一致性，牵引岗位贡献之外的组织贡献，以及防止没有共性的个性对组织可能造成的破坏。

（二）

人才是有差异的。

一家线缆加工企业，多年来以低成本运作维持盈利，很多工序已通过自制生产设备实现了自动化，一些必须人工作业的工序，被企业设计得非常简单，工人几乎不需要接受任何培训就可上岗。正常情况下，流水线顺畅运转，但不排除流水线可能出现某个工人临时缺位、某个工序临时拥塞等情况，为确保生产效率，企业为每个工段设置了一名多能工，可及时顶替或增强工段内某个工序的作业。

现在的问题是，这里面谁是人才？总体而言，组织定位决定人才定位，企业是商业组织，毫无疑问能给企业创造什么样的商业成果必然成为人才的核心判据。

生产线上的工人创造了商业成果，他们是人才没错，只是他们的产出受劳动时间限制，产出与劳动时间呈线性函数，因此他们只能是一般劳动者。多能工虽然有多项产出，但就产生的成果而言，与一般劳动者并无二致，只是其技能的相对多样性和稀缺性，决定了其劳动回报比一般劳动者稍高。

工艺工程师是比一般劳动者更高级的人才，因为他们的工艺知识随工艺改进，被吸收和内化到了企业的业务流，他们的劳动在业务流中通过“简单+复制”，长期和无数次地放大，他们的产出与劳动时间已不再是线性函数关系，而是指数函数关系，他们的产出已成功脱离了劳动时间的束缚，这就是为什么工艺工程师的劳动回报比一般劳动者高得多的原因。

“简单+复制”可以说是普遍性规律，但凡成功的企业，背后都有“简单+复制”的影子，因为“简单+复制”可以让企业效率呈指数增长，从这个意义上说，企业不宜轻言承诺为客户提供个性化解决方案，因为个性意味着不具有可复制性，现实做法是通过标准化的产品或产品组合，为客户提供有限解决方案。

自动化工程师和工艺工程师一样，他们的劳动也被内化到了业务流，并被业务流放大，因而他们都属于高级人才。自动化工程师通过自制生产设备取代人工作业，减少了管理成本和制造成本，提升了生产效率，让品质更加可控，故自动化工程师创造的商业成果应该比工艺工程师更大，劳动回报比工艺工程师更高。

理论上讲，自动化工程师必须同时懂工艺，才能将工作做到位，但事实上每个人劳动时间和个人精力的有限性，决定了企业不可能让自动化工程师先去弄懂全部工艺，然后再从事自动化工作，那样效率太低。有效办法是用人所长，优势互补，即采用“自动化工程师+工艺工程师”的工作模式，自动化工程师的短板，通过工艺工程师的长处去弥补，达到“1+1>2”的效果，这就是用人之道。

偏离用人之道，人才发展不可能有效。企业经常偏离的地方有：

一些企业通过培训、训练等手段，不遗余力地弥补人的短板，殊不知发展人的长处、让长处更长才是正道（就人才发展而言，人之不足其实是指一个人的长处还不够长）；

一些企业在选人用人的时候，习惯性地看人短板，殊不知短板对组织毫无用处，关键要看人的长处与岗位需求的匹配性；

一些企业对人才求全责备，殊不知人才都是优点突出、缺点明显的，“歪瓜裂枣”才是人才的真实画像；

一些企业总梦想着有超人来拯救企业，其实人才都是某种意义上的平凡人，关键是建立健全优势互补的组织机制和用人机制，用好平凡人。

优势互补不光适用于人才发展，事业发展也同理：

产业互联网事业必须是明白相关产业的人和明白互联网的人相结合；

管理咨询事业必须是明白企业管理的人和明白具体企业的人相结合；

机器人辅助学习事业必须是明白学习方法的人和明白机器人的人相结合；

……

为什么一些从事线上业务的企业做不好产业互联网？原因在于他们缺少对相关产业的理解与洞察；为什么一些搞机器人的企业做不好学习机器人？原因在于他们没有从事相关教育的经验和对教育心理的理解与洞察。

（三）

以上只是谈到如何发展人的能力，事实上发展人的意愿比发展人的能力更重要。

意愿不足，人在遇到困难和挑战时就很容易选择逃避或放弃，好比爬山，大家都希望自己有机会登顶，但过程中并不是每个人都能坚持，没有那份坚持，难有能力和成果产出。

某企业部分研发部门长期没有研发成果产出，企业认为他们既然无实质贡献，就不应该享受年终奖金。可这些研发人员不这么看问题，他们认为自己是付出了时间成本的，理应有奖金，见自己收入不升反降，非但不努力，反而纷纷选择跳槽，企业为此苦恼不已，不知如何是好。

企业这么做逻辑上没有问题，但管理学和经济学的本质不是逻辑学，而是心理学。

和爬山的道理一样，研发人员工作中其实是“想得到”的，但由于企业机制中没有“怕失去”的设计，研发人员的压力感明显不足，他们内心的真实想法应该是这样的：能做出新产品当然好，做不出来也可以找到很多推卸责任的理由，反正自己有一技之长，到哪儿都有饭吃。

这就是我们常说的打工心态，这种消极的自我暗示，往往是导致失败的温床。

一般来说，员工会通过计算自己的利益来决定自己的行为，同理企业也应该会算账，懂得计算（注意，是计算而非算计，但凡喜欢算计员工的企业，最后都被员工算计）员工的利益，让员工自觉克服消极的自我暗示，持续保持积极的心态。

针对研发的情况，企业后来在利益机制上做了重新设计，取得了截然不同的效果。方案大致思路是：

研发项目由评审制改为申报制，每个研发项目组对自己申报的项目负责；

研发项目组必须对赌自己申报的项目，对赌的比例在10~20%预算范围内可选；

按照产品试制成功、产品商用成功和产品小批量上市成功三个阶段，分别设置一定额度的奖励，鼓励项目组研发通关；

产品规模上市后按比例分享3年红利，并在第三年返还对赌金；

若产品研发不成功，则对赌金全部计入产品研发沉没成本。

该方案独特的地方在于在激励机制中加入了对赌机制，抬高了研发人员在项目不成功情况下的个人成本壁垒，并增加了研发人员在项目成功后的收益预期，在这种机制作用下，企业和员工一定程度上形成了风险共担、收益共享的利益共同体，员工的职业心态和使命必达的意愿得到强化。

就大概率而言，员工的意愿是在其利益得到合理安排后的一种表现形式。

某外贸企业，销售人员一直采用提成制，这种方法看似有利业绩增长，事实上这种方式只在市场拓展初期有效。由于每个营销人员管理的客户数量有限，他们进一步发展客户的意愿随着手上客户数量的增加而递减，他们的利益被绑定在既有客户身上，导致企业居然找不到合适人选愿意出来担任营销主管，担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。没有营销主管，营销平台能力和队伍建设就成问题，平台和队伍起不来，每年业绩就一直在原地打转。

企业终于痛下决定，进行一次大手术的变革，通过组织设计、职位薪酬设计、组织奖金包设计、管理岗位竞聘、老客户一次性买断等措施，彻底打破了原有利益格局，重构了新的利益格局。变革后涌现出一批新的管理者，结果一个季度完成了历史上差不多一年才能完成的目标。

这个案例说明，企业的经营机制，说到底是利益的驱动机制，不打通利益的任督二脉，企业的势能无法释放出来。