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稻盛和夫：在软弱的领导人手下工作，是可悲的

百家作者：管理智慧 2019-02-13 03:29:04

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作者介绍：稻盛和夫，1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI）。这两家企业都进入过世界500强。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。

文 | 稻盛和夫

编辑 | 郝今歌美编 | 李秋杰

真正塑造人格的并非天资和学历，而是所经历的挫折和苦难。不管身处什么职位，那都是不断促使自我成长的舞台。关于经营企业，光有专业领域的知识还不够，更重要的是思维方式，以及有一颗不亚于任何格斗士的燃烧的心。

领导人的哲学决定经营

一般人或许认为，在京瓷因为我原本就是搞技术的，是精密陶瓷方面的专家，所以大家也都说“京瓷的成功是必然的”。

我认为，经营企业这件事，光有那个专业领域的知识，光是懂得专业，并不能做好。

经营由作为经营者的那个人的心性，或者说由他的思维方式决定。

换句话说，经营者的哲学出色的话，公司也会出色，专业知识并不起决定性作用。技术、知识只是要素，却不是成功的根本原因。

基于这种认识，在8年以前我创立了第二电电这一新的事业。

当时，人们对我的挑战只是付之一笑，他们认为这样的挑战不可能成功。在这种舆论面前，大家都缩成一团，谁也不敢做声。这时，我挺身而出，第一个举手挑战。

正如大家所知，包括赛路拉电话公司在内的第二电电集团公司的年度利润可达500亿日元。

京瓷公司也不过500亿日元的利润。因此，在花费33年工夫成长发展的京瓷之外，我们又创造了一个同样规模的企业，而且只花了短短8年时间。

这样的成功不依靠专业知识，证明领导人应该持有的心性、哲学、思想决定了企业经营本身。这是我的观点。

守护员工不是轻松的事

作为经营者，一般来说，把自己的生活过好就很不容易，如果要养家糊口的话，更是十分辛苦。

而在这个严峻的世道中雇用员工，给他们发工资，不是一件轻松简单的事。

员工都有家庭，包括员工家族在内，你们要保证他们的生活。哪怕只有5名、10名，仅仅是雇用员工，实际上你们在不知不觉中已经做了非常了不起的事情。

对于经营者来说，最重要的是“韧性”和“斗志”。

我经常对盛和塾的企业家们讲一段话：

“要当经营者，就要有不亚于任何格斗士的燃烧的斗魂。摔跤、拳击这种激烈格斗的领域有闻名世界、充满斗魂的人。即使向这种人挑战也毫不畏惧，经营者需要这样的斗魂。缺乏这种强烈斗争性的人，不适合当经营者。心地太善良的人当不好经营者，在软弱的领导人手下工作的员工是可悲的。”

我这么说，并不是因为我原来就是一个粗野无礼的人。相反，正因为我自己本是一个胆小怕事的人，才知道斗志、韧性有多么重要。

在小学入学仪式时由母亲把我带到学校门口，这时我还很起劲。但一进校门发现母亲不见了，我马上就哭出声来。

所以只要我还在教室里，母亲必须一直站在教室外的走廊等我。

第二天，母亲不陪同，我就不去学校。过了三四天，母亲看到我在教室里与小朋友们玩得来劲，便悄悄回家了。我回头一看，哇的一声大哭起来，听说母亲当时羞得不得了。

但是在家里，我却趾高气扬。我虽然排行老二，却顽皮嚣张，一出家门又胆怯害羞，就是这么一个不好伺候的“窝里横”。

所谓“三岁的魂，终生难变”，一直到小学高年级，我都是胆小内向的性格。到高年级以后，我才慢慢适应了“淘气王”的角色。

但是，因为本性胆小谨慎，我在公司成立后也不敢去拜访客户。因为胆量小、见识少，我甚至连与人聊天也不会。

因为我自己是这么个人，所以我对公司的干部这么讲：

“本来胆量就大的人，往往是粗放的人。神经纤细、感觉灵敏、头脑聪明的人，不会有那么大的胆量。正因为粗野，所以看起来才有胆量。但是，事业的成功需要斗志。

超越那种纤细和敏锐，久经沙场并经历铁与火洗礼的人，以及如果是黑道世界，不惜拼命，流血打架，几经生死后炼出胆量的人才是真正的强者……压倒一切的气势、斗魂，是经营者所需要的。”

马拉松赛的斗魂

有一次，京瓷田径队有位运动员要参加巴塞罗那奥运会的女子马拉松比赛。我正好有事在欧洲出差，所以赶到巴塞罗那，花了一天时间去声援她。

当天天气非常炎热，跑道上又正好在进行男女百米赛的决赛和三级跳远比赛，是赛事火爆的一天。

像我这样在舒适的空调房里工作的人，仅是坐在观赛台上就已经大汗淋漓。马拉松比赛从傍晚开始，当时更是热得让人发昏。在火一样的酷热中奔跑42.195公里，真是要命的事。

这位选手去巴塞罗那之前，曾在美国的丹佛日本田径联盟进行过两个多月的强化集训，然后回到日本再飞往欧洲。

当时在东京的京瓷事务所，我和这位选手及其教练一起吃饭，我鼓励她加油，并有了一次与她谈话的机会。

当时，我对她说：“这次马拉松赛，你绝对要紧跟先头团队。就这一句，是我的忠告。”至于“要拿金牌，要拿银牌，要拿铜牌”之类的话，我只字未提。

教练与运动员之间也没谈这些。原因是考虑到不要给运动员太大压力，不要把她的精神压垮了。

不过教练说：“在丹佛进行强化训练时，我每次都做训练记录。现在她正处在高峰期，完全可以跑出2小时26分钟之内的成绩。”

由此看来，夺冠是很有可能的。

当时，我在位于巴塞罗那蒙特惠奇山的赛场上观看比赛，但比赛的情况却根本看不到。

后面虽然有大屏幕，但屏幕上的镜头要每过10分钟或15分钟才出现一次，每次只有几秒。而且只拍摄跑在最前头的那个团队，要声援的选手跑在哪里完全不知道。

最初，我们的选手跑在前面20～30人团队的中间偏后。“再往前跑一点！”当我自言自语时，屏幕上的影像消失了。

到最后阶段，有森裕子选手与苏联的一位选手交叉争第一，一直到进入体育馆赛场。我们的那位选手第五个进入，但本人似乎不知道。

因为实在太热，进来的选手全都满身大汗，好像刚从水池里爬上来一样，浑身湿透。这真是异常严酷的考验、极其激烈的竞争。

历经如此艰苦的比赛，有森选手一到终点就立即瘫倒在地上。但是，我们的选手不但没有倒下，还蹦蹦跳跳的。

然后，在接受采访，记者问她“感觉如何”时，她说：“我是第几？”告诉她是第五时，她说：“啊！是吗？我的目标是第八，所以得了第五很高兴。”

听她这话，我却不能接受。如果目标是第八的话，我不会特地赶来声援。

接着，她又问：“有森小姐跑在我前头，她得了第几？”告诉她有森获得银牌，她赞道：“那太好了！”那口气好像是自己为别人的成功而高兴。

这种态度当然可以，但她“目标是第八”的说法却让我很是吃惊。

回来细看录像带，她没有遵照我的意见一直跑在先头团队。开始时在里面，跑了2/3以后，她还跟在这个团队之后。

再看的话，一位戴白帽子的苏联选手在20公里处开始一马当先（这位选手因为赛后查出服用兴奋剂，被取消了第四的资格），这时我们的选手没能跟上。

一会儿白帽子选手领先先头团队200米。又过了一会儿，跑到22～23公里处，又一位苏联选手（冠军）甩开先头团队，追上白帽子选手。

这位冠军选手超过白帽子选手200米，而后者又超过后面的团队200米，因此冠军选手已甩开先头团队400米。

正好在30公里处，有森选手开始发力，甩开团队，追赶前面两位。

到达终点接受采访，被问到“在30公里时你开始加速，那是为什么”时，有森选手答道：“教练指导我，30公里前要注意节省体力，过了30公里，感觉可以的话那就加速。所以，那时我就加快了速度。”

在30～35公里这5公里之间，她将距离缩短了400米，与第一位的苏联选手并驾齐驱。

5公里就缩短400米，这是相当艰苦的。在马拉松比赛中，缩短400米可不是稀松平常的事。

而缩短这个距离时，正好在蒙特惠奇山的坡道上，有森选手想甩开对手，但苏联选手紧追不舍。

最后两人就在那儿比拼，在进入场馆跑道前，有森选手被那位苏联选手超越了。因为有森选手在坡道5公里的冲刺中消耗了相当大的体力，最后取得第二，接着就倒下了。

然而，我们的选手却一脸轻松、满不在乎。我认为这就是斗魂不足。

这个马拉松的事例，对企业经营的参考价值有两个方面。

对于经营者要求“有言实行”

我们的选手说，“目标是第八，所以获得第五很高兴”。但是，在前年世界强手云集的世界马拉松选拔赛中她取得了银牌，所以这次的目标只能是金牌，说“目标是第八”，这怎么可能呢？

我想，大概是为了面子临时说出这样的话，但这是不对的。

“本想夺冠，现在只获得第五名。‘对不起，很遗憾，真的很遗憾，很懊悔！’首先她应该说这个话。

不管是女是男，既然把青春赌在比赛上，不成功，就要坦率地说一句‘对不起’！不可以说漂亮话，那不是对自己不诚实吗？”我简直想对她这么说。

但是，经营者也有类似情况。没做出什么利润，当被问到经营状况如何时，本来应该表达歉意和悔意，并表示决心“要把经营做得更好”，但是他们却不这么说。

“呀！就这么回事啦！还算可以吧！”他们用这种言不由衷的话来敷衍搪塞、自欺欺人。

“原来想把销售做得更大，利润做得更多，超出一般水平，缴更多的税。但事与愿违，因为贪玩没管住自己，努力不够，所以业绩不好。真的很惭愧，明年一定鼓足干劲，认真干一番！”

本来只要这么坦诚相告就很好。但这么讲的话，好像是贬低自己，让人小看，惨不忍睹，所以不这么讲。

“看看周围的公司，还说得过去吧！都这个样吧！”讲些违心的话蒙混过去，与现在讲的马拉松的例子一样。

我想到一句话是“不言实行”。过去常说“男子汉应该不言实行”，好像嘴上不说，只要行动就是美德。

但是，“不言实行”可能导致弄虚作假，因为事前没有任何承诺，所以才可以说“目标是第八”。

但如果事前说了“要夺取金牌”，而最终没有夺冠，就不得不说“很惭愧，我努力得还不够”。

企业经营也是这样，社长要当众宣布：“我的目标是要做成这样！”因为公开说了，就没有了退路。不给自己退路，就是逼着自己必须真干。

逼的结果是，自己会拼命努力去实现自己当众宣布的目标。如果没能实现，就坦诚地说：“是我努力得不够，明年继续加油！”

只要第一把手率先垂范，采取这种直言不讳的态度，就可以要求其他董事、干部也这么做。

在明朗的氛围中，董事也好，部长也好，大家都能很自然地贯彻“有言实行”这条原则。

这是我今天讲马拉松这个例子的第一个意义。

竭尽全力紧跟先头团队

第一，尽管我嘱咐她“要紧跟先头团队！”，她却没有紧跟，这是为什么呢？

我认为，我们的选手没能始终跟上先头团队，可能是因为虽在这个团队，但被团队后面的人遮住了，看不见跑在最前头的选手。

如果我们的选手一开始就能跟进，或者在第二次苏联选手脱颖而出时紧追不舍，我想她很可能夺冠。因为她有十二分的实力，跑完全程也一点不显疲倦。

那么，为什么我的嘱咐她没听呢？我认为原因是，她没有从内心相信我说的话。

以前我去田径队指导的时候，大家的反应是：“会长，马拉松您跑过吗？”“别说42.195公里，哪怕5公里、10公里，您跑过吗？”我当然没有跑过，连中距离的1500米也没跑过。

没长跑经验的人来指手画脚，说什么：“哎呀！在3公里处该这样，该那样！”他们根本听不进去。

实际跑起来，真是一场严酷的运动，体力大量消耗，昏头昏脑。毫无切身体验的人来说三道四，他们自然不想听。

另一方面，教练原本都是马拉松运动员。教练的话她听得进。

超过30摄氏度的高温下，迎面风速四五米，还有蒙特惠奇山路上的坡道，最后5公里体力消耗殆尽时，要在那坡道上激烈拼搏，田径队领队、教练肯定一致认为“这非同寻常”。

所以，可能在比赛开始时，教练们就会嘱咐：“要慎重，节省体力，不要冲刺！”因为是经验丰富的领队、教练的指导，比起我的话，当然更有说服力。

不管怎样，没有紧跟先头团队，我认为这是失败的第一原因。

持续超速奔跑，促进成长发展

人就是这样，哪怕勉强，但只要领先别人，状态就会出来，甚至能够发挥出120%、150%的力量。

为什么我能这么说呢？我在创立京瓷时，只有28个人。但从企业十分弱小的时候起，我就不断向员工们诉说：

“首先我们要成为西之京原町第一！成为西之京原町第一之后，就要成为中京区第一！成为中京区第一之后，还要成为京都市第一！成为京都市第一之后，再成为日本国第一！成为日本国第一之后，最终要成为全世界第一！”

因为当时说过这种远离常识的话，与此相应，从公司创立的那一刻起，我们就夜以继日拼命工作。这同马拉松一样，就是持续超速奔跑。

对此，员工就有牢骚：“稻盛先生，照这样拼命，身体能吃得消吗？”

坐早晨最早的班车来上班，晚上末班电车回家，连睡眠的时间也挤掉了，努力程度超越了人的极限。

“这么高速奔跑，长时期的经营能坚持下去吗？”大家都抱有这种疑问。

我对员工们这么说：

“打个比方，日本的经营竞赛就是企业马拉松比赛，京瓷是后来加入的。比赛从1945年开始，大家一齐起跑。京瓷创建于1959年，就是晚了14年。把14年假设成距离的话，就是先头部队已跑出了14公里，这时京瓷才开始起跑。马拉松要跑完42.195公里，现在已经拉开了14公里的差距。

何况我们又不是一流的专业选手，如果按普通速度去跑，根本不可能取胜。那样经营企业没有意义，既然如此，不如一上场就全力疾驰，这样才能缩短差距。”

从创业时讲这番话开始，不过十余年，京瓷就在大阪证券交易所二部成功上市。

二部上市意味着京瓷以迅猛之势追上了跑在前面14公里的第二团队，将它纳入视野并跑进了这个团队。

当时的情景历历在目。那夜，在京瓷工厂的广场上，全员集合，用松树圆木扎成高台，燃起篝火。

当时员工的规模已有数百人。不管一股也好，两股也好，我让全体员工都持股。我以篝火作为背景，就二部上市意味着什么，对大家讲了下面一段话。

“感谢大家这10多年来的辛苦劳动。从公司创立开始，大家就拼命工作。从旁人看来，‘像那样发狂般地奔跑，不可能持久！’但我们却一直以全速在跑马拉松。

或许正如大家所说，‘这么拼命过分了，这样工作过头了！’

确实，我们的工作是过了头。证据就是我们已经追上了先跑了14公里的第二团队，这肯定是辛苦过头了。

但是，跑到今天这一步，我们已经习惯了，已经适应了，我们一点也不感觉疲劳。下一个目标，就是马拉松的第一团队，就是东京证券一部上市公司，让我们追上那个先头团队吧！”

我这样激励大家，接着继续全速奔跑。

在二部上市后没几年，京瓷就跑上了“东证一部”。登上一部后没过几年，京瓷股票超越索尼，雄踞日本股价第一。而不久以后，京瓷又在纽约证券交易所成功上市。

也就是说，人们认为“根本不可能的事”，我却从创业开始一直干到现在。

“微不足道、这么一点儿的小生意，再努力也有限。”如果这么想的话，企业就无法发展。