真正能获得成功的组织，都长什么样？

在知识经济时代，企业发展要像动车组，每一节车厢都要提供驱动力，列车的速度才能更快。

如果组织跟不上领导人的思想和脚步，就意味着领导者再英明的战略都无法快速落地。

所以，在人才各就其位后，企业迫切需要思考的下一问题是，如何让不同成员都能在组织内灵活运转？在这个问题上，有着“中国绸王”之称的浙商沈爱琴很有发言权。

经她一手创办的万事利集团由一个只有20几个人，风雨飘摇的农村小厂发展成为中国屈指可数的"丝绸王国"，其管理之道必定有值得借鉴和学习之处。

今天，常识君就带大家一起来看看沈爱琴女士是如何打造“学习型组织”的。以下，Enjoy：

组织和个体一样，时刻都会面临突发事件和新环境挑战，而学习是平复这些不确定的“稳定剂”。

真正能在未来获得成功的组织，是那些能发现有效途径、激励成员真心投入和开发各级成员提高学习力的组织。

美国麻省理工大学斯隆管理学院彼得·圣吉教授提出，建立以追求变革和创新的学习型组织，可为企业提供可持续的竞争优势。

他认为成为学习型组织要通过五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

其中，自我超越和建立共同愿景是要形成向上的创造性张力；

改变心智模式强调突破常规，激活创新智慧；

而团体学习是培养创新能力的有效途径，系统思考则强调追求创新的组织整体性。

海尔CEO张瑞敏提出：

"未来每个企业的CEO的成功，并不在于你的企业为社会制造了多少产品，而是在于你制造了多少CEO；

在于是否打造了一个让每位员工实现自身价值的平台，让企业实现永续经营。"

沈爱琴很早就认识到，领导者的个人力量终归有限，全员共同努力才是长久发展之路，所以，从她通过送员工出去学习、请专家进厂教学、组建高级“顾问团”等方式，打造学习型组织，以产生“动车组”效应。

01

学习能力是创新的基础

“靠我一个人是不行的，我没本事，文化素质又不高，一个人的才能有限。”

在被问到万事利不断发展的原因时，沈爱琴谦虚回答。

她认为，商品的竞争归根到底还是知识和人才的竞争，有了人才，乡镇企业才有生命力。

沈爱琴是一个好学的人。

虽没上过大学，但不管是专业技术、行业信息，还是经营管理，她都有强烈的学习兴趣，先后参加浙江农业大学培训班，浙江省乡镇企业厂长经理培训班等课程。

在翻阅她保留的剪报资料中，我们还能发现其中许多与管理相关的文章和书籍。

而几乎每一篇文章里，沈爱琴都做了划线标记。

比如，在一篇分析如何处理职工关系的文章中，她勾划重点句：企业领导还要勇于“吃亏”，在群众中树立起“不计报酬，一心为公，艰苦创业”的干事业的形象。

可以想象，在读这些文章时，她不但认真看，还记在心中，用以指导自己的行为。学习一直是万事利发展自带的基因。

“学习型组织”概念的重要创始人阿里•德赫斯曾言：“比你的竞争对手学习速度更快，可能是唯一可持续的竞争优势。”

在其1997年出版的管理学著作《长寿公司》中，他也提到，建立长寿公司没有现成快速的法则，只有不断地学习，并将学习能力与周围环境融合起来，组织才能进化。

“历经战争、经济萧条、技术和政治变革的洗礼，长寿公司却似乎总是能够适时地将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。”

企业家们常常走在理论家前面。80年代，做得好的乡镇企业，都有送员工读大学，助其接受更好教育的举措。

企业发展逼迫着他们学习进步，重视学习进步的沈爱琴当然也不例外。

在请来师傅进厂的时候，沈爱琴就知道，这些师傅早晚有一天会离开。

于是，她决定趁着师傅们在厂里的时候，好好培养出自己的技术工人。

沈爱琴规定所有职工都要拜师学艺，还举行了收徒仪式，让师傅们感到自己受到敬重。

作为厂长，沈爱琴也带头加入到学习队伍中，与职工们开展了学艺比赛。

当时，整个厂里的职工们都暗自较劲，在厂长的带领下一心学习技术，整个厂的学习风气相当浓厚。

大家勤学苦练，虚心请教，沈爱琴更是跟着每一位师傅把整套生产流程的技术都学了一遍。

就是在这种刻苦练习和不断进取的技术比武中，笕桥绸厂用下脚料制造出了合格的丝绸被面，让整个行业惊讶不已。

笕桥绸厂要求，一线工人每个月进行一次技术考评。

比如蚕丝接头项目，要求工人们接出来的头子不能松，当时1分钟接22个头子是部颁标准，但沈爱琴厂里的工人1分钟要接57个头子，她也会参加考试学习。

“最初是请师傅来带徒弟，手把手教，后来就请学校老师讲理论课。我们原本缺乏理论知识，老师一讲，就明白很多原理，知识体系通畅了，实践更高效。”

张祖琴回忆说，她在1982年2月高中毕业，通过考试录用进厂，做了三年挡车工。

1984年，她被派往上海丝织二厂学习印染技术，之后一路从从技术员、车间主任做到了生产厂长，主导生产管理和科技研发等系列工作。

当时学习机会难得，条件艰苦，她曾在阴冷的地下室住了一个月。之后，沈爱琴又送她到浙江理工大学学习，取得了大专文凭。

经过不懈学习努力，她成为公司第一个拿到高级工程师职称的员工。

2010年，她当选“全国纺织工业系统劳动模范”称号。

除了请师傅教之外，沈爱琴还投入百万元，把厂里的高中生、初中生分批送去大专院校、科研单位学习。

让他们开眼界、学本领，学成回来带动整个公司的发展，创造更大的价值。

1982年，沈爱琴把周一鸣等人送到浙江丝绸工学院脱产学习两年，每人的学费是一年8000，之后又陆续把他们送到科研机构进修。

针对每个人的不同情况，沈爱琴会因材施教为他们制定培养计划。

杜海江是重庆人，毕业于成都的一所专科院校，来万事利之前，他在另一家公司已有几年财务经验。

刚进公司时，他做的是会计工作。

沈爱琴觉得还需要提升，希望他去见识一些更高层次、更专业的东西，于是把他送去读了本科。

在沈爱琴的资助下，杜海江一边学习一边工作，理论与实践双管齐下。

拿到本科文凭以后，杜海江又报了一个人大的远程课程，得到了沈爱琴的支持。

沈爱琴常常叮嘱杜海江要不断学习，加强自己的专业知识和管理能力。

现在，他已经是万事利集团的财务总监。

万浩元说，他一进公司，就是老板重点培养的对象之一。

沈爱琴只要有机会就叫上他，让他跟着自己去接触各层级的人，在实践中学习成长。

在万事利工作期间，他先后去到北京大学、清华大学、浙江大学、上海大学研究生院、香港科技大学、美国麻省理工大学等国内外知名大学学习。

“我自己愿意成长，老板也很支持，好多人基本上都是她从零培养起来的。”

受益于沈爱琴的大力培养，许多人都成为了专家人才。

常有其它公司用高薪挖人，但这些核心人才都不为所动。

张祖琴就说：“我是被董事长一手培养起来的，她对我有知遇之恩。公司培养了我，我要回报公司。”

02

干部导师制

刚进万事利办公室工作的许春波，因为办公室座位紧张，沈爱琴把他临时安排在几位老厅长的办公室里。

年轻的许春波通过短时间接触，发现几位老干部都是深藏不漏的“高手”。

许春波骨子里是一个聪明好学的人，为了能得到几位老干部的指点，他也乐的每天为几位老干部端茶送水。

许春波后来一直在万事利处于重要领导岗位，为万事利发展贡献力量。

“我把自己比喻成郭靖那样，每一个师傅来了，老板就让我去对接工作，这期间也叫我学了一身本领。”

谈及自己的成长经历，万浩元说，他刚进入公司培养体系时，沈爱琴给他安排了很多师傅带他，基本上1年换一个，而这些师傅就是沈爱琴请回来的老干部。

几年时间里，万浩元就成长为一名优秀的职业经理人。

学校的老师主要教理论知识，而干部导师则教人在实践中做企业。

比如，常规项目的产品生产、业务渠道、利润获得、业绩增长；商业地产的规划、城市定位、战略定位、战略落地、城市落地……

这些知识和技能都是干部导师的教学内容。这样的学习方式，帮助万事利培养了许多重要的管理人才。

除了参与人才培养之外，万事利还成立了顾问团，聘请一些离休干部指导企业发展。

一位从新疆石油管理局局长岗位离休的老同志回到故乡杭州养老，沈爱琴听说这个消息后，把他请来万事利，给他安排了办公室，时间上也没有要求，只要有空过来一趟就可以；

还有一位从省商业厅厅长岗位退下来的老同志、一位从省体委主任岗位离休的老同志，她也盛情邀请，安排办公室。

沈爱琴认为，虽然这些老干部从岗位上退下来了，但他们对国家政治经济形势的敏感性依然很强，他们对政策信息的吸收能力、对经济大形势的研判能力是常人远远比不上的，这正是企业发展壮大最需要的知识。

因此，她没有给老干部安排具体工作，只是请他们多关注国家政治经济形势的变化和动向，有什么好的想法，就和她沟通交流。

她每天都会抽时间和顾问们聊天，也经常鼓励公司年轻人多过去这几位厅长的办公室，向前辈学习，增长见识。

“不拘一格降人才”，就这样，这些老干部成为沈爱琴可讲心事的“顾问团”，成为万事利企业的高级智囊团。

如果说令人称赞的政商关系为万事利营造了良好的外部环境，那么请聘请退休干部当顾问，则让万事利从内部有了内在能力。

这种能力帮助企业找准方向，发现问题及时调整，即使偏航，也能回到正确的道路上。

关于作者：王世良，浙江大学管理学院副教授。许小东，浙江大学管理学院教授。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《沈爱琴：丝路勇者》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

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