未来，企业不是要学会怎么卖，而是如何去服务

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前一段我在一家美业的企业做项目。和老板聊，她说虽干这行十几年，但和同行深交的不多，她本人其实并不喜欢这个行业的氛围，感觉这个行业还是太浮躁，急功近利，赚快钱的多。如果你仔细观察就会发现，街边的减肥小店开了关，关了开，有的能开一二十年的美容店又很难上规模，鲜有走出区域，这是普遍现象…..

作为女性消费者，我和她也谈了谈我作为顾客的真实感受，因为我亲身体验过这个行业的很多服务。拿瘦身来说，全天下的做瘦身的都是有效的，为什么，它的前提是必须加上顾客的配合，顾客如果仍胡吃海塞，没人能帮他减肥。瘦身店只是顾客花钱帮他们在自律上可以更强制一点，自己也感觉有个约束的谱儿。太自律的人不用去接受减肥服务。其实各色瘦身减肥店大差不差，只要顾客认可这家店的人和服务，基本一直在那消费问题不算特别大。

可往往这些店家总会让你感觉不舒服，就算有的顾客已经瘦到健康型了，他们还想继续推销她再买个疗程go on，感受不到他们真心为顾客考虑。美容瘦身甚至包括美发业，顾客普遍被各种话术萦绕，花里胡哨，总有一波一波的促销，总有一浪一浪的活动名目，充卡、体验、套盒等等，就像你一进来就掉入了必须跟着商家节奏走的无底洞。如果脸皮够厚还行，可是有几个人能一直硬着头皮来？

我和身边的朋友都有相似的同感，在美业这行的体验，经常有压迫感，无法完全放松，别说消费者主权了，有时你想完全按照自己的节奏都很难，所以经常想逃离那个环境。是人都喜欢呆在舒适区里放松自在。有时想，这些企业和商家怎么就不明白呢？美业可是实打实的服务业，但好多的运营逻辑都违背了服务顾客的初心，太重视卖而忽略了我们顾客作为人本身的感受和情绪。

正因为如此，我也告诉那位老板朋友，美业需要颠覆者，还是有大机会。

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前几天管理智慧上刚巧发过的一篇雕刻时光咖啡CEO讲到他们做北京香山店的故事。我印象很深是由于和我讲到美业的事挺有反差。其实景区的生意不好做，比如淡旺季冰火两重天，客流高的房租奇高，客人留下的固有印象就是景区店一定宰客等等。我们也知道在很多特殊场景下，比如有的书店、机场一些店或景区店，人们想歇歇脚的地方都需要你花钱点单，至少一杯饮料吧，其实就是强制消费，否则座位凭什么让你白坐。雕刻时光他们就把这种看似并没有太不合乎情理的，家家都会设的“门槛” 直接取消 ，给客人有绝对的自主权。

顾客进店休息时，他们不赶人也不强迫客人消费，而且会免费端上一杯柠檬水。这一举动客人在心理上一下子就获得了安全感，感觉非常舒服。顾客大多坐了一会儿，就会拿起菜单看一看，发现价格并没有特别贵，就开始主动点单，后来试了一下产品，发现还不错，于是心理满意度又提高了。就这样口碑慢慢扩散…..

如此，他们把一家不被看好的店做成了“现金牛”和品牌旗舰店之一，甚至很多客人会慕名而去，不是为了爬山，只是为了到咖啡馆喝杯咖啡，看看山景。他们认为让这家店咸鱼翻身的不是咖啡豆的特别，也不是装修的别致，就是他们的服务。

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今年7月上市后，小米创业8年的内部纪录片疯传，那段30分钟的“一团火”点燃了很多人，最劲猛的燃料还是小米超正的价值观。雷军依旧是当年那个当市面上智能手机都五六千块时，他杀进来就定价1999元的意气风发的创业者，今年4月雷军宣布了小米历史上董事会最重要的一个决议：“小米硬件的综合净利润率，永远不会超过5%，如有超过的部分，将超出部分全部返还给用户。“他说他就要一条路走到黑，就是要做感动人心价格公道的好产品，就是要和用户交朋友。 

雷军一直以美国传奇零售商Costco为榜样，Costco的模式不同于其它超市简单赚取货物差价，简单来说就是严选加低毛利，主要靠收取会员费（普通会员年费是60美元，高级会员是120美元，还可享受2%的购物返点，涨价之前这个数字分别是55和110），会员费为其贡献利润总额的70%。

Costco只有4000左右的SKU，而沃尔玛是几万个SKU，Costco硬性规定所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需汇报CEO，再经董事会批准。如果供应商在别的地方定发现比在Costco还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。据说Costco平均的毛利率控制在7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。他们的北美区会员续费率高达90%，全球范围也能达到了87%。

传统的采购可能就是贸易型，价格差是一个衡量的重要因素，Costco应属于生产性采购，比如他们其中畅销品之一卫生纸，他们要派技术人员测试了卫生纸的厚度、强度和柔软度，将商品经理派驻纸厂，在生产过程中检查每一个可能会影响到纸质的因素，必须要保证产品的高品质，价格还要压到最低。

小米学习的正是Costco的高质低价。这两年国内无论是电商还是实体都开始做严选精选模式，但绝大多数还靠赚差价，收会员费很难收起来，因为没什么服务，很多企业对会员的服务大部分还停留在积分兑换层面。

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其实高质低价的模式是结果，是效率的结果，是中间一套组织能力的结果。Costco的严选和低价模式本质是服务，收取会员费就像小费，也可以说是专业买手团队帮顾客精心筛选过滤，做过了最佳比较和品质把关的服务费。表面上卖的是商品，其实卖的是服务。

比如牙膏，Costco售卖的牙膏只有4种，而沃尔玛有60种之多。物质匮乏的年代我们需要丰富，在物质极大丰富的今天，反而需要省点时间。我就经常在淘宝的海洋里搜到大脑快爆炸，选择恐惧症才是最大的交易成本。我有时宁愿多花钱节省时间干点别的。

现实中太多企业还会像美业中普遍存在的情况，企业或商家都在钻牛角尖，这个牛角尖就是“卖”的死胡同，想钱要比想服务好顾客快上好几拍。能不能“慢”点感受下你的顾客，服务好他们，给他们创造价值？《影响力》里谈到一条很重要的原则就是互惠原则。当顾客感觉到你的真心和用心，会主动回馈企业可能性很大，钱也会自然而来，这是定律。可是那些企业和商家等不及啊。

人类进入专业化分工的大工业时代以来，商业的主流就是企业和顾客之间的利益博弈，只有一部分先知的企业率先创新了模式，他们要用一种方式或多种方式，直接和顾客建立信任关系，不再把老套的博弈游戏玩下去，玩来玩去也没意思。就像Costco商品的毛利率不超过14%和小米硬件的综合净利润率不超过5%。

过去大家会认为无奸不商，那我现在告诉你毛利，你信任我，我来倾尽全力服务好你。就像雷军说的，最让他激动的，莫过于听到用户说，进入小米之家或登陆小米商城，他们可以放心“闭着眼睛买”， ”好到不用挑”…..这真是一种信仰，更是企业和顾客之间的终极关系：信任关系的体现。

互联网让信息空前对称，卖家和买家直接连接起来成为可能，过去还要靠大众媒体或层层经销商渠道商才能触达顾客。企业与顾客直接建立信任是最高效的交易方式，没有之一。信任最值钱。顾客为什么会信任你？你必须靠优选的产品和服务一点点打造出你的口碑。我们常说产品是入场券，服务是撒手锏。你连好产品都不能提供还谈何顾客思维？我认为好产品还是属于好服务的范畴。以人为对象的“服务”内涵更深，涵盖一切顾客连接的触点和体验。

服务其实是换一种思维方式，从卖货思维真正转变为经营顾客的新用户思维，从围绕着商品的物到围绕着服务人来做事情。转换思维方式进而会改变企业的经营方式和商业模式。

无论是一家咖啡店靠服务人气爆棚还是零售巨头Costco靠服务颠覆的模式变革，以及小米的今天，都已经昭示了未来的企业必须有一种很正的价值观，必须踏踏实实围绕着服务顾客为出发点的初心坚定不移，企业与顾客要建立信任关系而不是单纯永无止境的利益博弈。粗犷的竞争机会越来越少，未来的竞争一定越来越精细化，企业想有立锥之地，厚道服务顾客的精神是基本功。

结尾以王永庆先生的一句话来共勉：与顾客建立起友谊，是许多生意人都知道，却并不一定能做到的事情，正所谓“说得容易做起来难”。（全文完）

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