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缺乏这3种能力，就成不了合格的管理者

百家作者：管理智慧 2019-01-31 01:06:27

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作者简介：陈向东，跟谁学创始人、董事长兼CEO，前新东方执行总裁，全国青联委员，北京民营科技促进会副会长，北京大学等多所高校创新创业企业导师。中国人民大学经济学博士，美国哈佛商学院校友，数所高校的兼职、客座教授。畅销书《做最好的创业团队》的作者。

文 | 陈向东

编辑 | 周小龙

我们很难对管理者所需要具备的知识和技能做一个完整的阐述，对与不同阶段的管理者，其所需要具备的能力并不相同。比如基层的管理者，如果不同技术，那么难免对管理的业务缺少洞察。但是高层的管理者，又可以不懂技术，但必须懂概念。如何走过这一步步的阶段，是对管理者巨大的挑战。

人们在评价一位领导者的时候，有很多维度，比如理想，比如情怀，比如眼界，比如魅力，不一而足。可人们在评价一位管理者的时候，却往往只有一个维度，那就是能力。管理能力强的，是优秀管理者；管理能力一般的，是一般管理者；管理能力弱的，是不合格的管理者。

那么问题来了，什么是管理能力，管理能力又该如何区分强弱呢？

先说后面的问题。管理能力的强弱如何区分，人们基本上有所共识，那就是拿结果说话。因为管理的直接目的就是为了取得更好的结果，结果好就说明能力强，结果差就说明能力弱。尽管这个衡量标准未必科学，但确实很能服众。

再看前面的问题。管理能力本身，却是一件很容易搞混淆的事情。因为所有你能说得出来的能力，都可以看成是管理能力的一种。口才好，是思辨能力强；技术好，是动手能力强；人缘好，是沟通能力强；守原则，是意志能力强；甚至于对下属的缺点睁一只眼闭一只眼，也可以看成是抓大放小，不拘一格用人才……

也就是说，我们目前所能见到的任何能力，在管理中都有一席之地，都可以说成是管理能力之一。

面对这么多五花八门的种种能力，就有必要对它们进行归纳分类，否则就无法提纲挈领，纲举目张。经过许多管理专家的努力，终于形成共识，这些形形色色的各种能力，都属于管理能力的范畴，它们实际上可以概括成三种能力：技术能力、人际能力、概念能力。

只不过，这三大能力的比重，并非是各占33.33%，而是在不同的阶段有不同的比重。

一般情况下，人们习惯把管理者分为基层、中层和高层三个层级，不管公司是大是小，这样的划分大体上也是有的。各个层级的管理者，对三大管理能力的要求是否一样呢？

答案是不一样，在什么山头就要唱什么歌。

基层管理者，特别需要有突出的技术能力；中层管理者，对三大能力都有要求；而高层管理者，则更多的是要求具备超群的概念能力。

换句话说就是，技术能力和职位的高低成反比，职位越低就越要求精通技术，职位越高就越无所谓；人际能力则一直都很重要，不管职位是高是低；而概念能力，随着职位的提升，会变得越来越重要。

如果用平面坐标系来表示，横轴表示职位高低，纵轴表示能力强弱，那么技术能力是一条倾角向下的斜线，开始很重要，后来不重要；人际能力是一条平直的线，始终占有重要位置；而概念能力则是一条倾角向上的斜线，开始不怎么需要，后来却非常关键。

要想解释理论，最好的做法就是举例子。

假设，你是一名身处一线的技术员，那么你的直接主管，他对技术的理解和运用就应该强过你，否则他就不配当你的主管。即使该主管是由于一些其他不可描述的原因而上位的，一旦你发现他的技术不如你的时候，你对他的敬仰之情马上就会打折扣。

一名普通员工，想要从团队中脱颖而出，技术能力就是最大的依仗。请注意，这里所说的“技术能力”，并不是写代码，而是做出好业绩的意思。

你可以不懂人情世故，可以不畏高层权贵，可以有自己的个人观点，这些都OK，但是你一定不能没有工作业绩。要想得到领导的认可，说得天花乱坠，也不如业绩来得实在。

在现实生活中，常常有人说“领导还不如我呢”，大多数情况下，意思是领导做具体业务不如自己，凭什么当领导，说的其实就是技术能力。

一个好的研发主管，其对研发工作的了解和掌握，一定要强于研发员；一个好的市场主管，其对市场的洞察和应对，一定要强于市场专员；一个好的销售主管，其对销售的实践和研究，一定要强于销售代表。

没有过硬的技术能力，领导凭什么提拔你。所以，对于基层管理者来说，技术能力比其他两种能力更重要，它是立足之本。

人际能力是三大管理能力中一个比较特殊的存在，因为它从来都是重要的，但同时它又从来不是最重要的。

比如你是某个小组的组长，如果你不和小组成员搞好关系，这组长估计会很难做。比如你是部门经理，如果不跟下属的各路主管搞好关系，工作就得不到支持，肯定也坐不稳。比如你是集团董事长，不妥善处理好各种对内对外人际关系，内部就要造反，外部就会施压，内忧外患，前景堪忧。

人际关系为什么这么重要，究其根本，大概可以理解成人天生就是一种群居物种，而且随着社会的进步，彼此之间的协同变得越来越重要了。俗话说“一个好汉三个帮”，单凭个人能力是很难成事的。我始终认为，这个世界上，不存在完美的个人，却存在完美的团队。而完美的团队，首先就得是一个团结的集体，这是对管理者人际能力的基本要求。

生意小的，小到在路边支个小摊儿，也要笑脸迎客，生意大的，大到分公司遍布全球，也需左右逢源。人际能力，不仅仅是在工作的需要，也是我们为人处世的需要，人的一生，离不开人际关系。

概念能力，基本上等同于战略思维能力，这一点在做具体工作时用处不大，但一旦你成为了公司高管的时候，就显得尤为关键。

好几个商业大佬都曾公开说过，“基层员工别跟我谈战略”，这不是说战略不重要，而是指对于基层而言，技术能力才是关键，还没到谈概念能力的时候。

概念能力强的时候，技术能力的占比就会降低甚至消失。马云可以说是有极强概念能力的人，他一手打造的阿里商业帝国，至今仍然如日中天。不过他也不止一次地“自嘲”说，阿里有这么多人，自己是最不懂技术的那个，他的工作就是提要求。所谓的“提要求”，其实就是对未来战略的思考和决策，这就需要超群的概念能力。

一个好的领导人，不需要什么都会，最核心的就是需要有很强的概念能力，然后根据实际需要去找到各种各样的人才，集合人才的集体智慧，做成别人做不到的事情。

三大管理能力，其实并没有什么明确的标准，只是在事业发展的过程中有不同的侧重点和要求。

顺便提醒一下，我们在看待问题的时候，最好摒弃诸如“非黑即白”“非此即彼”这类对立观念，对思考没好处。曾经有人问我，“公司高管要不要懂技术”或者“技术人员有没有必要搞好人际关系”之类的问题，我就有点无语了。

这不是明摆着的事吗。公司高管当然要懂技术，纯种门外汉是做不好管理工作的，但是高管的核心价值不在于技术能力，而是概念能力，这一点必须明确。技术人员当然有必要搞好人际关系，同事之间形同路人谁都不好受，但是技术人员的核心价值是技术能力，而不是人际能力，这一点不可混淆。

换句话说就是，技术能力、人际能力、概念能力，它们三者之间绝非矛盾对立的关系，而是相辅相成的关系，我们在不同的阶段应该有所侧重，但是切忌搞得水火不容。在捡西瓜的时候，为什么非要把芝麻丢掉呢，芝麻也是好东西啊。

如果大家要问管理者的三大能力是怎么来的，我只能告诉你那个亘古不变的真理——学习。怎么学，那是该你自己考虑的事情，我爱莫能助。（本文完）

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