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如何判断一个创业项目是否靠谱？

百家作者：创业中国 2019-01-27 13:56:27

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作者 | 小云兄

来源 | 品牌圈圈（ID：Brand-Circle）

小创君

创业中国二当家

看一个项目是否靠谱，重要的并不是看它如果成功会有多爽，而是要看它究竟有没有发现「关键问题」的所在，并想办法解决。

「

正文

」

每年开春，都有不少人计划在新的一年，倒腾点什么“新项目”——有人打算辞去原有的工作去创业；有人打算为自己的公司开拓新的业务；还有人在忙着到处寻找项目去投资...

而一旦涉及一个“新项目”，所有人都会面临一个问题——不确定这个项目是否靠谱。

比如我在春节见的一位老乡，他本来在做水果纸箱的生意——他家的纸箱由于结构的特殊性，非常结实耐用（装在里面的水果几乎不可能出现被压烂的情况）。

所以很受一些水果商家的欢迎。光靠卖纸箱，其年营业额就有近4000万。

不过，随着现有业务增长瓶颈的到来，他也感到了一丝不安——觉得自己应该寻找新的业务，寻求新的增长。

他告诉我：

那些商家之所以选择我们的纸箱，就是因为终端消费者对我们的包装非常满意。

那既然是这样，我们是否可能跟一些农户合作，把他们的产品贴上我们的牌子，我们自己来做一个水果电商的渠道品牌呢？

其实，在跟我聊这个想法的时候，他也表现出一些迟疑，因为他也明白：2B的生意与2C的生意，完全是两码事。

就拿推广来说：之前他们的生意，基本都是靠地推，那些农户或商家，如果觉得满意，就会持续的大批量购买；但如果做2C的生意。

就“卖水果”而言，他们之前的推广经验，几乎没有任何参考价值。

换句话说，如果真打算做2C的生意，无论是上游的供应链还是内部的团队，都需要进行大规模变动，这无疑是一项巨大的“风险投资”。

其实，不仅仅是我这位老乡，包括我自己也在考虑：是否要去做一个创业项目...

那么，究竟如何才能判断一个项目是否靠谱，如何判断它是否值得我们为其投入宝贵的资源呢？

01

大市场？刚需？高频？

前段时间，我一直在看一些投资机构或投资人写的文章，想看看他们是如何判断一个项目是否值得投资。

而他们最常提到的，其实就是：如果一个项目，它的市场空间很大，并且是刚需、高频的产品，那它的商业价值就很大。

是啊，毕竟市场大就意味着覆盖面广，需求刚就意味着购买概率大，频率高就意味着单位时间内购买的次数多。

这看上去非常符合投资的逻辑，也是很多人判断一个项目的标准...

不过，只要你稍微想想就会发现：市场上很多项目，其实并不符合这三点要求，但它们依然非常成功。

就拿东阿阿胶来说：十年前的阿胶市场一点都不大，很多人都不知道这种东西，就更谈不上刚需和高频了。

不过，当时的它（东阿阿胶）是一个值得投资的项目吗？

从现在的结果来看，当然是...

别的先不说，光从它十年间能涨价54倍，就足以看出它的增长价值...

那么，问题究竟出在哪？难道那些投资机构的逻辑是错的？

其实，（大部分）投资机构的投资逻辑，并不适合普通的创业者。

因为对于专业的投资机构来讲，它有非常高的“投资容错率”——假设一共投资了10个项目，最终只有1个成功，那可能也算是成功的。

但对于大部分创业者来说，根本就没机会尝试这么多（失败的）项目...

另一方面，投资人口中的“大市场，刚需，高频”，其实就相当于大公司在招聘人才的时候，上面写的“重点毕业，成绩优异”等条件。

符合这些条件的应聘者，的确更有可能是优秀的人才，但这些「外周条件」与应聘者是否能胜任这项工作，并不存在「本质」上的关联。

毕竟，大公司的1个岗位，可能会面临1000个应聘者的相互竞争，为了提高筛选的效率，就不得不提出“重点毕业，成绩优异”等条件，否者面试官哪有这么多时间...

同样，投资机构每天也会面对大量待投资项目，为了提高筛选的效率，也不得不提出“大市场，刚需，高频”等条件，否则投资人也没这么多时间...

不过，对普通创业者来说，由于本身就没有这么多待选项，也没有这么高的容错率。所以，采用外周条件（大市场，刚需，高频）来判断项目的商业价值，明显是不合适的做法。

重点毕业的就一定更加优秀？刚需产品的商业价值就一定更高？

显然不是。

顺便一说：刚才那三个标准，我认为最不靠谱的就是“刚需”。

因为其实没什么东西是刚需，所谓的“刚需”，大多都是营销的结果。换句话说：如果一种产品已经被定义为“刚需产品”，那基本都是因为——市场上早就有很多人都在做了。

02

顺“势”而为

其实，判断一个项目是否靠谱，最为关键的一点，就是要看它是否是“顺势而为”。

而所谓的“势”，有两层含义——趋势&优势。

2.1趋势

大部分商业项目的兴衰，都是趋势使然。

比如几十年前我国大力修建铁路，所以沿着铁路线开店的德州扒鸡火了。

而近几年高铁的大力兴建，又使得原本4、5小时的路程瞬间变成了1个多小时——人们没那么多时间在车上啃完一只鸡，反而是快餐或零食（比如周黑鸭）更受欢迎。

再比如几十年前的改革开放，一部分人先富了起来。

所以，以体现身份地位为主要价值的高端酒楼就很受欢迎。而近几年的反贪风暴，又让很多人有钱却不敢花的太张扬，所以主打用餐体验的中端餐厅又火遍了全国。

就更别说纸媒和网媒，线上电商和线下门店之间的更迭了...这些都是受到了“趋势”的直接影响。

不过，本文要讲的“趋势”，并不针对某个行业（如共享汽车），也不是某种技术（如小程序），更不是某位领导人所提倡的“趋势”（如一带一路）。

因为以上这些，并不算“趋势”的本质。

“趋势”的本质是什么？

对于商业项目来说，所谓的“趋势”就是指：顾客的「需求」，一定会被「更高效」的方式所满足。

（毕竟，人类社会进步的本质，就是效率的提升。而商业的本质，就是通过满足他人的需求，来达到自己的目的）

比如网媒和纸媒：网媒之所以能大规模替代纸媒，就是因为网媒能以更高效（更快，更省空间）的方式满足大部分人的需求。

再比如汽车和马车：汽车之所以能大规模替代马车，也是因为汽车能以更高效（更快，更安全等）的方式满足人们的需求。

所以，判断一个项目是否靠谱，关键（之一）就是：它是否迎合了趋势——是否能以「更高效」的方式满足消费者「需求」。

那么，什么叫做“更高效”？什么又叫做“需求”？

所谓的“更高效”，就是指消费者能以「更低的成本」，获取「更多的利益」。

如果摊开来讲，成本就包括：时间成本，货币成本，学习成本和决策成本等；而利益包括：产品利益，服务利益，人员利益和形象利益等...

（综合下来，也就是更高的顾客感知价值，customer-perceived value，CPV）

另外，所谓的“需求”，也是值得我们深入思考的地方——消费者需求究竟是什么？

还记得那句话吧——“如果我问消费者他们的需求是什么，他们一定会说是一匹更快的马。”而福特却以另一种方式（汽车）满足了消费者需求。

不过，如果我们再进一步思考：消费者的需求，真的是更快的交通工具吗？

显然不是。

所谓的消费者需求，既不是更快的马，也不是更快的汽车，而是他想通过这些产品来完成的「任务」。

比如：消费者之所以需要快速抵达某个地方，可能是因为他想马上与某人进行沟通。

这时候，他更深层次的需求，就不再是更快的交通工具，而是一个能让他快速与人沟通的方案。

如果从这个角度来思考，就会有完全不同的看法——满足消费者需求的最好方式，并不是汽车，而可能是电话、传真、甚至互联网。

那么，为什么他们需要与人沟通？这里更深层次的需求是什么？又有哪些方式可以更有效率的满足这些需求？（你可以继续思考，这里篇限不讲）

当然，这里的意思，并不是要让一家汽车公司马上转行做电话，而是要强调：所谓的消费者需求，一定不是更XX的某种产品，而是更有效的完成消费者任务。

其实这就是对市场的理解——你一定要明白：消费者为什么要用你的产品。

比如以前卖布娃娃的，大部分商家对“需求”的理解，都只停留在“更好的布料，更优秀的设计，更可爱的表情”等等...

而芭比娃娃公司就不这样想，因为他们发现：小女孩对布娃娃真正的需求，并不是布娃娃本身，而是想通过布娃娃来认识自己——看到自己长大后会是什么样。

所以芭比娃娃就率先推出了以成人为主角的布娃娃，颠覆了市场。

总之，要想顺应趋势，你必须先了解消费者「最本质」的需求，然后再想办法去提高效率。

2.2优势

刚才我们讲的“趋势”，主要是外部因素。

不过，坦白来说，趋势这个东西，如果一定要细化到某个行业或某项技术，真的很难说准——20年前，谁也无法保证互联网电商就是趋势；

10年前，谁也无法保证智能手机就是趋势；

现在，谁也无法保证共享经济就是趋势...即使它们的确非常符合“趋势”的本质逻辑。

（有些东西，如果有人做就可能是趋势，没人做就不是趋势...）

另一方面，即使真的看准了某种具体的趋势，也不见得能成功。

施乐是第一个改变人机交互方式的公司（它发明的鼠标），不过现在你见过它的鼠标吗？HTC早就看准了智能机的趋势（仅次于苹果），不过现在有几个人在用呢？

网易比阿里更早看准了电商的趋势，不过现在谁是老大呢？

而这里，需要考虑的另一个比“外部趋势”更加重要的点，就是「内部的优势」。

“趋势”就像梦想，它可能真的非常美好，但成功的关键，仍然是实现梦想的能力，也就是自己的“优势资源”。

果茶的确可能成为都市饮品的新趋势，但一个没有相关经验的团队，随便加盟一个品牌，连水果的进货渠道都要自己去找。

店内的布置也大多要自己来弄，经营策略完全靠自己摸索，这明显是一个不具备任何优势的项目。（这是今年我回家，看见一个老同学的创业项目）

农产品的品牌化可能也算一种趋势，但对一个2B的企业来说，这也不是一个能发挥自身优势的领域。（还记得文章开头，做水果纸箱的那个案例吗？）

一个成功企业的关键，并不在于规模的大小，而是同样的——效率的高低——对内要降低成本，对外要增加顾客的感知价值。

还是拿水果纸箱的案例来说，与其直接发展全新的业务，倒不如先深耕现有的市场——为现有的客户提供更多价值。

比如：

提供定制化包装方案，帮助农商体现自己的品牌/产品价值；与优质的渠道进行合作，帮助农商进行产品的推广；

甚至稍微拓展一下，帮助农商制作更好的宣传素材...

（PS，这3个方案，其实还可作为他们从2B业务转向2C业务的铺垫——至少，相关经验和资源是可以累积起来的）

当然，你也许会问：

干嘛非要做农商的生意，而不去做饮料纸箱或家电纸箱等？

其实，这又回到了我们说的“优势”——他家的纸箱，主要的优势就在于专利技术，比如隔断设计与防潮技术。

而这些技术只对水果生鲜更有价值，如果是做其他产品的纸箱，就没什么优势价值，成本还偏高。（当然，老板在农业方面的人脉也算“先天优势”...）

是的，所谓的“优势”，就是指竞争对手很难以合理的成本打造出来的「稀缺性资源」——如果一件事情你能做好，但其他人也能做好，就不算真正的优势。

东阿阿胶当年之所以敢抛弃其他业务，专注于阿胶，并且重点宣传品类而非品牌，就是因为它知道自己的优势（生产规模）很难在短时间内被别人效仿。
苹果之所以能率先、成功推出智能手机，就是因为它具有开发一整套产品体系的能力，这是其他“爱玩组装”的厂商几乎无法做到的。
一条之所以能率先、成功做出高质量生活类视频内容，也是因为它的团队本来就非常擅长这块（其CEO本来就是上海某大型杂志社主编，专做高端生活类杂志）。这也是当时其他自媒体很难在短时间内效仿的...

总之，成功的商业，一定是是对自身优势的合理运用。如果没有微观上的相对优势，光去谈宏观的趋势，其实也没什么意义...

当然，对优劣的权衡，本身也是一项极其复杂的工程，要从多方面考虑。就像打仗要对敌我双方进行。

“道、天、地、将、法”多维分析一样，商业也需要从至少五个方面进行分析，具体参考迈克尔·波特的“波特五力”和他的著作《竞争优势》。