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01

董事长你错了！

会议室的气氛紧张的快要凝固了！

星期一早上8点30分，董事长决定股市一开盘就抛掉手里所有和房地产以及相关产业的股票。但是，遭到不动产研究部总监的坚决反对。这位总监很直接，“董事长我觉得你错了，理由是一、二、三……”

总监的话，让董事长有些犹豫，毕竟总监说得有一定道理，让听得见炮声的人做决策是他一贯坚持的原则。难道是自己判断失误？如果坚持自己的意见，其他员工会不会觉得董事长太霸道呢？

在董事长纠结的时候，股市开盘的时间已经到了，大家赶紧各就各位开始操盘，而董事长抛售的决定没有形成最后决议得到执行。

一开盘房地产类股票就开始跳水，一泻而下，到收盘的时候，有的甚至跌幅高达20%。董事长气的直拍大腿，总监如果能够坚决执行他的决定，公司也不会一天损失几千万。

02

我请你来不是让你证明我错了！

同样的事情也发生在京东的会议室，但是结果不同！

这个会是京东的战略会议决定着京东未来发展方向。会上，刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流派送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营，一直不盈利。

一名高管马上站起来反对，他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产的观点，得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”。

 

他讲完以后，会场上出现躁动！

 

刘强东却平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。

 

随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。

 

一星期后京东再开会的时候，大家发现这名高管的位置已经换成了其他人。

 

如今京东成为唯一一个可以与马云的阿里巴巴抗衡的企业，凭借着就是每天晚上11点前下单第二天上午就能货品送到你手中的物流配送体系！

 

如果刘强东相信了高管的证明他错误的证明，也许京东已经不存在了！

 

每一个人说出一个观点的时候，一定会有一定道理，他的论据有的是能站得住脚。你千万不要没有主心骨，做大事最忌讳人云亦云，像墙头草，随风倒。——迟忠波，格局决定一切

如果结果表明我做对了，那么反对我的话就都等于没有说过。——林肯，美国前总统

 

总统之为总统，还不在于智力和意识形态如何，而在于意志力和决断力能否经得起检验。——克里斯·华莱士，美国著名记者

03

为什么军令如山

“为什么军令如山？”、“为什么军人以执行命令为天职？”这是因为在战争中，一项决策作出以后，肯定会有不同意见，但是，战场上瞬息万变，战机稍纵即逝，一旦上级发出命令，下级必须无条件坚决执行，也就是想得通要执行，想不通更要执行。否则，不知道会有少人因此而牺牲。

但凡执行力强的组织，一定有铁的纪律，部队、警察尤其如此。

解放战争时期，蒋介石进攻延安，毛泽东作出了放弃延安的战略决策，当时很多人反对，经营了10多年的根据地就这样拱手相让，大家实在想不通。

这就是这些人在认知格局上和毛泽东的区别，一般人只看到战争的局部，甚至是战斗的局部，这样特别容易犯赢得了局部战斗胜利失去整个战争，而蒋介石恰恰是这个反例。

 

我们说商场如战场，董事长做出的决议，上司做出的决议如果下属不能坚决执行，这个企业一定不会长久，会因缺少执行力更缺少战斗力土崩瓦解。

04

不要让你的下属拉低了你的格局

有些老板很困惑，自己作出了决策，在执行过程当中副职或者下属总有人提出一些质疑甚至是坚决反对，有的老板不知道该怎么办，有的甚至妥协了。

 

其实，当你因为下属的这种行为纠结了，你就错了。如果你妥协了，你就大错特错了。

 

你首先要清楚谁为这个决策负责，一定是你。下属的意见你可以听，但是不能动摇你的决定，否则你的威信将会彻底扫地，你的话大家都会觉得是耳边风。

 

说句不好听的话，即使你的决策错了，有些时候你也要把它推动下去，你要让你的下属意识到你的决定，必须执行到位，不能有折扣！

05

下属为什么反对你

原因一，内部人看利益外部人看是非。

在这方面有很多公司付出过巨大代价，即便是世界五百强的柯达依然没有幸免。

柯达的灭亡是因为数码相机的出现，可是造物弄人，第一个研制出数码相机产品的竟然是柯达。

 

当数码项目部的老总把这个项目提交董事会审议的时候，第一个反对的恰恰是胶卷事业部的老总。他的理由很简单，柯达最大的竞争对手富士正在全力以赴扩大胶卷的生产，如果柯达分出精力来做数码相机，很有可能被富士甩开。

 

这似乎很有道理！

 

而其实胶卷事业部负责人真实想法是，一旦数码相机大规模上，他胶卷事业部的权重会大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上数码相机是假公济私。

 

而他的话确实让董事长犹豫了，董事长说那就在调研一下吧。对于柯达这样的大公司，一项决议一旦在董事会没有通过，想再上董事会少则几个月多则半年甚至更长。而这一放柯达失去了做数码相机最好的时机，也注定走向灭亡的命运了。

原因二，还有一类员工特别懒，对于董事长做出的决议，他为了不去做，于是找出各种理由来阻止，而这样的理由全部是站在为公司好的角度，这样的员工更可怕，他不但不会锦上添花，其实是落井下石。

 

对于这种负能量的员工能今天开就一定不要等待明天！

 

原因三，是因为你员工和你的认知无法匹配，甚至在拉低你认知格局。

 

人总是在自己的认知格局范围之内做判断，没有人能突破这一点。

 

你跟一群井底之蛙你说，天不是井口大小他们会说你是个骗子，因为他看到的事实天就是井口大小。

 

井底之蛙所在的高度决定了它的认知格局。所以，一定不要被下属的反对而扰乱了你的决心。

董事长的认知格局是员工无法理解的，不要被员工拉低你认知格局，更不要被他们绑架。我请你来不是来判断我的决定是否正确，更不是证明我的决定是错的，而是来执行我的决定，想办法如何把它实现。

 

当然，如果你要找人征求意见的时候，你要问什么人，你要问的至少是和你水平相当的，认知格局相当的人，你才能保证你的这个决策正确。

 

06

不听老人言吃亏在眼前

我们教育自己的孩子，有人说要充分尊重自己孩子的兴趣，不去勉强他，如果你这么想你错了。在孩子小的时候，替他做决定是父母的职责所在。

 

他们的认知是达不到你那个层面，这就需要你去引领，需要你去替他们做决定。

 

不愿替孩子做决定的人，是在逃避责任，担心因为决策错了，孩子将来会埋怨你。

 

很多孩子不愿意听父母的话，因为处于叛逆期。其实，为什么大家在同一所学校，在一起学习，毕业后会差别这么大。就是因为有些孩子他们能够借鉴父母的认知格局，能够听的进去父母的建议。

 

目前，正处在高考的录取阶段，去哪里上大学，上什么样的大学，多听听父母和过来人的意见，对于考生来说至关重要。

人生离不开高人指路，请相信在你还是孩子的时候，父母是一定是希望你一直好下去的高人。

感谢父母，感谢那些认知格局高于我们的人，对我们认知格局提高给予的无私帮助！

延伸阅读：领导力的本质，无非就这2件事！

决定一个人成长上限的是认知，而决定一个公司成长上限的是领导者。因此，领导者如何提升自己的认知，对于一个企业的成长至关重要。本文是晨兴资本董事总经理刘芹的一次演讲，就来谈谈领导力和认知的问题。

我经常跟一些知名人士见面，我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。

 

其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。

 

你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。

 

创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。

 

这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。

领导力就是两件事：“断物”和“识人”

我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。

 

所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。

 

俗话说：主帅无能，累死三军。

 

三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？

 

因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。

 

所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。

 

简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。

 

“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。

战略思考——“断物”

因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。

 

就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

洞察力

第一种能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

 

像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。

 

但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。

 

再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。

 

假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。

 

你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。

决断力

第二种能力就是“决断力”。

 

因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。

 

为什么？因为他们没有决断力。

 

当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。

 

我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。

 

做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

 

但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。

执行能力——“识人”

战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。

 

创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。

 

一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

传教士

首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。

 

在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。

 

在意大利的时候，我对宗教比较好奇，我就去翻基督教的历史，我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。

 

宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。

 

传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。

 

这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异与常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。

 

在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。

 

所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

杀手

其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。

 

杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。

 

一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。

 

举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。

 

有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。

 

有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？

 

曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。

 

这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化

我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。

 

所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

 

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

 

战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。

 

执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

 

我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。

 

一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。

如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。

最好的管理是没有管理，小公司要做减法

领人做事有两种风格。

一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

 

一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

 

一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

 

所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。

 

组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

 

第一，找尽可能少的人。

 

如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。

 

第二，找战略对口的人。

 

创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

 

第三，找能力最强的人。

 

很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

 

有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。

 

我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。

 

我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

 

最后一点，找能够自我驱动的人。

 

我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

 

你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。

 

小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

 

当然我今天讲的东西，主要是针对初创公司，初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。

结语：创始人要有不偏不倚的认知

上面我们讲，创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。

 

很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。

 

很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。

 

雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。

 

所以我觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。

 

如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。

 

当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。

 

如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。

 

这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。

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