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海尔因何三生有幸？

百家作者：快公司FastCompany 2019-01-18 05:41:07

这家成立于1984年的中国企业已把业务“血管”铺向全球，在同龄企业绝大部分“老弱病残”时，它连年增长至2017年的全球营业额2419亿元，旗下的品牌矩阵甚至扩张成内部人士都未见得数得清楚的：海尔、卡萨帝、GEA、斐雪派克、AQUA、统帅等智能家电品牌；日日顺、海尔消费金融、COSMOPlat、顺逛等物联网服务品牌；海尔兄弟等文化创意品牌……

这实际上还没算上其围绕着“智家定制”（智慧家庭定制美好生活）战略原点，构建出的食联网、衣联网、血联网等物联网生态品牌……

但这跟大而不倒无关。事实上，对任何企业而言，已有成绩都可能成为未来创新的绊脚石。毕竟，历史上从不缺乏被“船大难掉头”耽搁的好公司。而海尔的独特性就在于，若干年发展中锤炼出的敏捷因子，这种敏捷因子自2005年海尔集团创始人张瑞敏首度提出“人单合一”管理模式开始，一直延续至今。

敏捷初尝试

如果复盘海尔的成长过程，你会惊奇地发现，2005年，刚过20岁的海尔已经迅速完成了从名牌、多元化到国际化三大战略阶段的转型。此时的海尔正因上一代创新被推上了国际大牌的制高点，为人称道的“走出去、走进去、走上去”战略方针和三位一体、三融一创的全球市场布局成为海尔立足国际的基石。

但与此同时，坚定地认为“企业需要以全球化眼光、整合全球资源，才能有效规避恶性竞争带来的负面影响，达到与用户和社会共赢发展的目标”的张瑞敏看到了信息化时代的机会，希望通过“信息化流程再造，打造企业的信息化管理、职能能力和可复制性三种能力”，从而实现世界级企业的目标。为此，张瑞敏不惜将改革的大锤砸向海尔内部，成立自主经营体，给每个员工自主经营的机会和内部市场化的可能性。

这第一锤就是2005年9月海尔全球经理人年会上张瑞敏正式公布的新阶段目标管理制度——人单合一。字面意义上解释，“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。

“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。和传统的工业管理思维不同的是，在这一模式中，员工不再是大工业时代的运作机器，而是具备决策能力的自主人——这是获得敏捷因子的第一步。

敏捷因子的效果立竿见影。

2009年Euromonitor发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率为5.1%。海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。2011年、2012年，海尔陆续收购日本三洋、新西兰国宝级品牌斐雪派克，将人单合一模式复制到异国，初步尝试，效果颇佳。

多年后，不少人将张瑞敏提出的人单合一的举措与日本著名的实业家稻盛和夫所创的阿米巴经营模式并论。后者提倡的人才培养、经营放权、追求销售额最大化及经费最小化等量化分权的理念使得京瓷Kyocera和KDDI成为成长迅速的世界500强企业。看起来，阿米巴和人单合一都具备打破“大企业病”这一魔咒的潜力。不过，相比于阿米巴，人单合一的探索则更为互联网化，彻底颠覆了传统科层制组织。加里·哈默认为人单合一可以根治大企业病。自创业、自组织、自驱动的小微机制探索让海尔焕发出勃勃生机。

商业共生体

小微即小型、微型组织。正如凶猛的非洲鳄鱼会允许牙签鸟口中夺食、巨大的非洲犀牛也要依靠娇小的犀牛鸟驱虫一样，这种体型、能量差异巨大，却极为密切的共生关系也存在于海尔与其超3,000个小微中。与大自然的鬼斧神工不同的是，海尔小微不仅是海尔主动选择的结果，更是海尔开启人单合一模式后更激进创新的举措。

2014年6月27日，在两年陆续裁员超2万名员工后，张瑞敏在中国创新发展论坛上再度抛话：“去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工。”此话一出，全场哗然，但张瑞敏已深思熟虑，这场“裁员”背后便是“小微”化的开始。“企业变扁了，中间很多管理层都要去掉。不是必须要去掉，是互联网逼着你去掉。”

张瑞敏口中的倒逼促使了海尔人单合一模式的更深一步推进，在这种倒逼中，海尔更加彻底地抛弃了传统的阶级和雇佣关系主导的管理制度，充分调动员工积极性，打造出了以“小微”为主的创新创业基本单元，倒逼依然想留在海尔的中层们转型小微。拥有决策权、用人权、薪酬权的小微们与海尔形成了基于小微生态圈和海尔产业平台打造的网络化的共生关系。

张瑞敏曾说，“海尔平台上只有三类人，平台主、小微主和创客。这三类人没有职位的高低之分，差别只是掌握、创造的用户价值不同。”如今看来，这番规划的阶段性成果已经达成：截止目前，海尔平台上有200多个创业小微，3,800多个节点小微；已有超过100小微个年营收过亿元，23个小微估值过亿；海尔开放式共创平台聚集了近2,500个创业项目，近260个创业项目漏出到孵化器孵化；平台上有4,300多家创业创新孵化资源；海尔在全球9个国家共建立了24个孵化器，为创客提供了丰富的创业资源……

但海尔的共生生态远不止如此。早在2014年的内部演讲中张瑞敏就曾说过：“1994年，海尔创业十周年之际，我曾写过一篇文章，文章的名字叫海尔是海。今天，我想说，海尔是一朵云，海再大，仍有边际。云再小，可接万端。”于海尔而言，下一阶段要达到的更高目标是打造万端互联的网状结构，平台、小微、创客将作为分布式节点并联起更大的生态圈层。

三生有幸

传统商业一直面临的问题是“独乐乐易、众乐乐难”。回顾海尔历史上为人称道的砸冰箱、红薯洗衣机、吃“休克鱼”、服务零距离等事件皆是在特定时代背景下的创新产物。但有趣的是，多年探索下来，海尔不仅精准地在企业转型之余一次一次沿用创新能力，而且已有望将此能力赋予它组织架构中的超200个创业小微、3,800个节点小微、近2,500个创业项目，乃至更多的商业主体……这得益于其在人单合一模式下衍生出的物联网“三生”体系。

三生体系是海尔面临物联网机会的一次新的商业模式转型探索。在张瑞敏看来，物联网的三大特性涵盖了——社群经济、共享经济、体验经济，与三生体系的组成部分——生态圈、生态收入和生态品牌一一对应。

如今，海尔已经围绕智慧家庭打造出六大生态圈——智家定制、触点网络、万链、文化产业、智慧物联、产城融合。六大生态圈虽然有各自的侧重点，但却都是围绕“智慧家庭”的战略原点，且又在“触点网络”的贯通下彼此连接、互相扶持。“触点网络不是零售店或者电商的网店，也不是O2O。”张瑞敏解释道，触点网络更像是海尔提倡“有温度的交互”的先行手段，“像海尔通过给农村装净水机，解决农村饮水问题，进到了每一个村，和村民发生交互，构建了乡村社群；在城市社区里，海尔则通过快递柜和社区的人建立起感情。

”有了感情，衍生出的生态收入就顺其自然地产生了。张瑞敏认为，“共享经济的基础是生态增值超出产品单一的价值，各方把产品作为一个载体，产生一个更大的服务方案，这样就可以产生更多的增值。”而这部分收入需要一种新的计量手段，即海尔“共赢增值表”。

这个表和传统的损益表最大的不同在于，共赢增值表除了产品收入，更重要的是引入了生态收入和服务收入。这意味着对海尔小微而言，KPI 考核不再仅看产品收入的高低，但同时也对他们提出了更高的要求——促使小微们了解用户需求并贯通起更多生态方，提供更优质、贴心的服务，从而打造出具备客户忠诚度的生态品牌。为此，研发、制造、产品服务都要都要并联，共同为用户创造价值。海尔通过工业互联网平台COSMOPlat 实现了用户全流程参与，打造了多边交互的共创共赢生态平台。海尔互联工厂应运而生。