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亚马逊CEO杰夫·贝索斯的21个经营哲学

百家作者：大数据文摘 2019-01-13 05:19:10

大数据文摘授权转载自36Kr

如今，亚马逊已经非常成功，是第二家市值达到1万亿美元的上市公司，而曾经这家网上书店连续六年没有盈利。

在过去的二十年里，每年杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）都会向亚马逊的股东写一封公开信，今天，我们可以从这些信件中了解到贝索斯的商业智慧和领导力哲学。

自1994年创立亚马逊以来，杰夫·贝索斯根据一系列非传统的核心原则经营自己的公司，那就是不要担心竞争对手，不要只想着为股东赚钱，也不要害怕短期效益。只需要专注于客户，其他一切都将落实到位。

自1997年以来，亚马逊的股价已从每股5美元上涨至每股1,800美元左右。

阅读贝索斯的股东信件，就如同在任何一本秘籍被写好之前，就已经在掌握它的人那里上了一堂关于经营高增长互联网业务的速成班。

这些信件共同构成了杰夫·贝索斯关于经营一家成功的、高增长公司最精炼思想的图书馆。

2017年：让高标准渗透公司文化

如何领先于不断提升的客户期望？没有任何单一方法可以做到这一点，因为它是许多事物的组合。但是高标准（广泛部署和各个层面的细节）无疑是其中的重要组成部分。多年来，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成功。在此过程中，我们也经历过价值数十亿美元的失败。以这些经历为背景，我想与大家分享一下我们所学到的（到目前为止）关于组织内部高标准的要点。

亚马逊等伟大的公司都是建立在高标准之上的。

贝索斯认为，尽管大众都认为高标准是某些人固有的，但几乎任何领域都可以学会高标准。如果一家公司想要保持竞争力，它必须学会高标准。

随着自己的成长，我们需要做的努力，不仅仅是建立自己的个人高标准，而是要建立一个能够以高标准培养和招募新员工的组织。

今天，当人们购物时，他们可以阅读商品评论，比较商店的价格，以及从他们的移动设备中研究产品，这是前所未有的轻松。客户比以往任何时候都更有权力，作为零售商，这意味着你不能在竞争中永远保持脱颖而出。

像亚马逊这样的大公司，在这种环境中尤其面临风险。他们在竞争中需要技术上领先于更灵活的初创公司，并且需要与更大的组织合作，因为初创公司往往业务聚焦，而且几乎没有损失的优势。

为了保持竞争力，公司需要确保内部标准不会停滞不前，而是随着客户的期望不断提高。

根据贝索斯的说法，有两件事会阻碍培养高标准的能力：

机会：员工能认识到该领域的高质量，但对于他们自己达到这个水平需要多长时间的想法是错误的。
识别能力：他们缺乏在现场识别高质量的能力。

无论是创建一个伟大的板块还是完美地回应客户问题，高标准的一个主要先决条件就是了解实现伟大的困难。

对于贝索斯来说，如果你能够识别出你需要达到的水平并准确估计制作它需要多长时间，那么它几乎可以在任何事情上都变得很棒。

“为了使自己或者团队的一部分达到高标准，你需要形成并主动传达，关于事情将会变得多么艰难的现实信念。”贝索斯写道。

“对机会的不切实际的信念，经常被隐藏和未被讨论，而这会扼杀高标准。”

第二个要素是识别能力，或者是能够理解坏、好和伟大之间区别的能力。

贝索斯总结道，如果你的领导者可以帮助他们团队中的人员识别质量并理解机会，那么您最终将为您的客户构建更好的产品和服务。

2016年：快速行动并专注于成果

第2天总是停滞不前的，之后是极痛苦的衰退，然后是死亡，这就是为什么我们需要活在第1天。

自满的公司都死了。

更大的公司面临更大的风险，因为当你发现机会时，增长和规模使你更难以快速行动。

为了保持活力，大公司必须努力做出决策，并且比创业公司更快地采取行动。

在亚马逊，始终是第1天的状态。

“第1天”概念是一个强有力的重复，自开始以来每封股东信中都有。第1天代表了原创性，热情以及让客户满意的渴望。

对于贝索斯来说，第2天是一个有力量的概念，体现了他担心可能发生在亚马逊上的所有事情，其中有些已经确实发生在许多大型组织中。

它是这样一种思想，即所有你用来成长的工具，所有你用来扩展的过程，以及你所做的所有使你成为你的工作，都会成为公司解体的可能，人们陷入了他们的节奏中。

第2天是不能适应的日子，组织越大，就越需要努力避免自满情绪。

贝索斯提供四种战胜自满的策略：

专注于客户
对客户持怀疑态度
保持警惕并快速采用趋势
做出高质量，高速度的决策

首先，由你的客户来衡量你。用贝索斯的话来说，客户总会提出“精美、奇妙地不满意”，如果你总是专注于试图让他们更快乐，那就很难出错。

其次，贝索斯警告不要用其他方式替代流程。当您将任务抽象为流程时，很容易开始陷入流程管理中，而不是着眼于想要的结果，很快，你就会让人们得出错误的最终结果，并通过他们“遵循替代过程”来为他们的行为辩解。

贝索斯建议应该始终关注结果，而不是看某人是否勾选了一系列步骤中的每个方框。

亚马逊通过收购来应对新兴趋势，例如Whole Foods（137亿美元）和Souq（7.5亿美元）。

第三，人工智能和机器学习等如今有很大趋势，明天趋势将会更大。虽然将这些趋势融入您所做的工作并不总是容易的，但避开它们意味着要打击未来。

最后，随着你的成长学会快速决策，指出“不同意和承诺”，这样即使在含糊不清，有争议的情况下，你也可以保持前进。

2015年：不要仔细考虑容易逆转的决定

有些决定是重要的，并且不可逆转的或几乎不可逆转的，是一扇单向门，这些决定必须有条不紊地，谨慎地，缓慢地进行，并进行深思熟虑和协商。但大多数决定并非如此，它们是可变的，可逆的，是双向的。这些决定可以且应该由具有高判断能力的个人或小团体迅速做出。

大公司不再具有创造性，因为在很大程度上，他们的决策过程变得越来越慢，随着规模的扩大而越来越长。应该谨慎入场，并且人们不太可能快速行动或进行高风险投资。

对于贝索斯来说，问题在于人们将可逆决策视为需要谨慎的重大问题。他们错过了灵活公司没有的机会。

为了在成长过程中保持创新，你需要了解哪些决策是可逆的并且应该快速执行，哪些决定具有持久性后果，因此应该更加缓慢地加以研究。

大公司不能容忍失败，因为他们会有更多的损失，特别是如果他们是上市的并且有股东。公司均表示希望保持创新，但它们往往不愿意“遭遇成功之前所需的一系列失败的尝试”。

但采取过于谨慎的做法是错误的。“每隔一段时间，你出击就可以获得1000分。”贝索斯写道。

关键是要弄清楚，如何将创新精神与任何大型组织中存在的风险规避现实结合起来。

据贝索斯称，亚马逊的成功源于公司对风险的接受。

“我相信我们是世界上失败的最佳地点。”他写道：“失败和发明是不可分割的双胞胎，要发明你必须进行尝试，如果你事先知道它会起作用，那就不是尝试。”

贝索斯认为，亚马逊实现其风险接受心态的方式是通过承认哪些决策可以轻松扭转（因此应由小型，快速发展的团队决定），哪些决策不能（因此应该更仔细地考虑）。

“失败和发明是不可分割的双胞胎。”

他将这些决策定义两种不同的类型，即类型1和类型2。

类型1的决定几乎不可能逆转，它们是“单向门”。另一方面，类型2的决定很容易被逆转，它们是“双向门”。

类型1决策应该缓慢而谨慎地进行，并且类型2决策应该快速执行。

误将类型2决策当作类型1决策会降低团队的速度，它导致无可挑剔的风险规避，而且，最终意味着创新减少。

贝索斯建议你弄清楚你的组织正在做出哪些类型的决策，并相应地对待它们，不要像处理类型1决策那样处理较轻的类型2决策。当你知道如果不喜欢可以逆转结果时，不要太纠结于细节和预测（直到它实际发生之前，没有人会知道结果），也不要让项目遭受委员会的破坏，执行即可。

2014年：投资具有无限上升空间的创意

梦幻般的商业产品至少有四个特征，一是客户喜欢它，二是它可以发展到非常大的规模，三是它具有强大的资本回报，四是它在时间上是持久的，至少具有持续数十年的潜力。当你找到一个这样的产品时，不要错过，投身进去。

积极投资梦幻商业创意，你会有失败，但足够大的赢家将弥补所有失败损失。

许多关系，特别是商业关系，需要大胆的举动才能开始。要找到真正的成功，你必须长期坚持。问题在于这些举措不仅具有风险，通常它们很难被证明是合理的。

当你的风险承受能力很高时，您可以在整个地图上下注。

想要做出数据驱动决策的组织通常很难进行风险投注，因为这些投注通常没有明确的定量证据来支持它们。如果他们这样做了，就没有失败的风险，就没有尝试，也不会有这么大的好处。

投资在具有下行风险之处意味着巨大收获。

对于贝索斯来说，最好的投资是梦幻业务。满足以下情况，你可以知道自己有一个“梦幻”商业创意：

顾客喜欢它
它有可能变得非常大
它具有非常强大的回报潜力
它能持续发展

贝索斯在这封信中提到的三个主要投资方向是市场、亚马逊网络服务（AWS）和Prime，这些都是冒险的想法。

例如，对于Prime，亚马逊团队中的没有人能指出这个数字，能显示每年向客户免费送货的费用能够自给自足。

今天，这三个投资中的每一个都是亚马逊业务的支柱，事实上，在2017年，亚马逊的所有营业收入都来自AWS，这是一个曾经冒险的“梦幻”商业创意。2017年销售额近175亿美元，利润约45亿美元，是亚马逊的第二大收入来源。

并非所有亚马逊的投资都取得了成功。例如，亚马逊曾是Pets.com和living.com的重要股东，但最终失去了亚马逊的投资，但如果结果正确，他们会获得更多收益。

2013年：下放决策权以促进创新

我们拥有一支庞大、富有创造力的团队，以及耐心、开拓、对顾客痴迷的文化的巨大财富，我们每天都在代表客户以及整个公司的各个层面进行大大小小的创新，并在整个公司内部发散发明，不仅仅局限于公司的高级领导者，这才是获得强大，高通量创新的唯一途径。

创新来自分布式决策，自上而下的团队可以有效地优化现有流程并强制完成工作，但只有分散的，自下而上的团队才能始终如一地产生新的想法。

在大多数大公司中，命令和控制是完成工作的方式，确保顶级人员做出重要决策，才能保持一定的质量水平并保持一切稳定。

另一方面，建立一个不断摒弃新想法和创新的企业需要你的员工有活动余地，你需要能够行使自己判断力的自治团队，而不是必须将他们所有的想法提交给委员会，它要求你的公司重新调整招聘方式，如何承担风险，甚至给低级员工提供机会。

它的创造力文化是亚马逊在如此众多领域取得如此成功，以及为什么它已成为全球市值第二大的公司的原因之一。

这种创造力实际上通常是亚马逊对待客户的动方式的一种功能，贝索斯说，不是等待客户告诉他们想要的东西，亚马逊总是宁愿创造出，甚至客户自己都不知道他们想要的东西。

然而，为了鼓励公司内部的这种创新，你需要为高级别员工分配决策和自主权。

在亚马逊，鼓励有创意的员工继续追求，即使有时他们不得不破坏公司的传统规则。

伟大的创新来自一个“大型、富有创造力的团队”，他们具有“耐心，开拓，顾客痴迷的文化”，而不是来自小专家团的劳动。

贝索斯写道，如果你是亚马逊的初级员工，并且有一些让客户满意的新想法，公司鼓励你像高级领导一样尝试，尝试可以从很小就开始，一个小失败尝试的损失是低的，但潜在的上升空间可能非常高。

2012年：给客户带来惊喜和愉悦可以建立长期信任

当我们处于最佳状态时，我们不会等待外部压力，在我们产生必要之前，我们在内部就已经致力于改善我们的服务，增加优势和功能。我们必须降低价格并为客户增加价值，我们的发明永远领先一步。

在短期内，花钱来提供高于客户合理预期的价值看起来有些蛮干，从长远来看，这可能是你的竞争优势。积极为用户带来价值并让他们高兴，建立依恋和信任，并且最大化它们，与你的客户建立一个难以打破的连接。

在华尔街，提供超出客户期望的价值并不是一个合理的决定，特别是如果它需要花钱。对亚马逊的一个早期批评者嘲讽该公司是一个“慈善组织，由投资界人士为消费者的利益服务”。

这种态度已经变得如此普遍，以至于对于许多企业而言，这种步伐更加安全。与你的竞争对手一起，永远不会落后，但也永远不能超越他们。

当你只对竞争对手做出反应时，长期建立以客户为中心的业务并不会发生。

花钱能主动让用户高兴，但是当你脱颖而出时，就会得到回报，你的客户会坚持更长时间并且他们会付出更多。

公司能够留住客户的时间越长，在收购或市场营销上的花费就越少。从每个客户身上赚取的收入越多，其业务就越强。

对于亚马逊来说，通过积极主动的愉悦在客户群中建立高终身价值是一个强有力的差异化因素。在2017年，Prime客户的平均终身价值估计为2500美元，远远高于电子商务中150美元的平均值。

2011：自助平台开启创新

我正在强调这些平台的自助服务性质，因为这一点很重要，但我认为这有点不明显，无论守门人多么善良，总会给创新阻力。当一个平台有自助服务时，即使是不可思议的想法也可以尝试。

其他人可以用来产生价值的平台，总是比你用来控制和填充自己内容的受控围墙花园更强大。

激励人们使用自助服务平台，你就可以建立一个比你作为善意的守门人更大的业务。

当今平台创建的主要障碍是技术，那些公司不投资可以把成果转变为平台的技术，将会落后。

亚马逊已经摧毁了传统出版业务，类似于它破坏传统零售的方式，即建立一个供其他人用来销售商品的平台。

在传统出版业中，代理商和编辑者决定什么是高质量，什么不是，他们每年只拥有生产和销售一定数量书籍的资源，因此他们无法发布办公桌上的所有内容。

通过Kindle自出版平台，作者可以在不到48小时的时间内为自己的书面作品设定自己的定价，控制自己的权利，并在世界各地的读者面前展示自己的书籍，不需要看门人。

亚马逊通过AWS为互联网公司，通过FBA为商家提供相同类型的自助服务平台。“这些创新的、大规模的平台不是零和-它们创造了双赢的局面，为开发者、企业家、客户、作者和读者创造了巨大的价值。”当然，也包括亚马逊。

2010年：研发应该遍及每个部门

虽然我们的许多系统都是基于最新的计算机科学研究，但这往往还不够，我们的设计师和工程师必须在没有学术专业的方向上推进研究。我们面临的许多问题没有教科书解决方案，因此我们愉快地发明了新方法。

软件正在蚕食世界，这意味着无论你的核心竞争力如何，技术都应该渗透你的公司所做的一切。

随着技术进步和提高的速度，投资成为一家科技公司将让你比竞争对手更快地行动。

股东，执行团队和董事会并不总是了解基础架构技术、机器学习和软件架构方面的最新进展，解释为什么要对这些方面进行自

己的前沿研究，而不是关注公司的主要业务并不一定容易。

贝索斯写道，如果你在某种研发部门中削减公司的技术工作，那你不可能期望在技术上取得进步。

在亚马逊，技术遍及一切，渗透每个流程、每个决策和每项业务。

因为这种方法，可以指向公司的任何产品或业务线，并展示其主导地位如何植根于技术，从网站的搜索引擎到Kindle。

甚至亚马逊的主要支柱业务之一的网络服务，都源于一项内部技术，并最终成为其最大的利润来源。

技术不仅仅是亚马逊希望可以跟上竞争对手的步伐，因此投资的东西，也是它想要努力使核心产品更好的方法。

2009年：关注投入，产出自会提升

亚马逊新的高层领导，经常对我们花在讨论实际财务业绩，或辩论预计财务产出的时间上感到惊讶。需要明确的是，我们认真对待这些财务产出，但我们认为将精力集中在我们业务的可控投入上是最有效的方法，可以最大限度地提高财务产出。我们的目标设定会议冗长，充满活力，注重细节，我们对客户应得的体验，以及改善这种体验的紧迫感有高标准。

当你为企业或产品设定目标时，请关注你可以控制的投入，而不是财务产出。从长远来看，将你的精力投入到可以控制的客户体验中，可以为公司带来经济上的成功。

大多数大型上市公司通过季度和年度财务业绩取得成功，他们知道董事会将使用这些数字来评估他们，因此他们将团队专注于实现财务目标，问题在于，激励团队达到某些确定的数字，并不总能激励他们为客户做正确的事情。

不要用财务产出来设定目标以及判断公司的努力，应该努力完善你的投入，并相信产出自然会提升。

在这封信中，贝索斯提到了他和他的团队在2009年评估的几项关键投入，包括：

在亚马逊产品中添加评论数量
在Amazon Prime上添加可以立即发货的不同商品的数量
添加可用的新产品类别数量

亚马逊产品中添加的评论越多，新客户对该产品是否值得购买的理解就越好，他们对平台的信任度就越高。

Prime上可立即发货的物品越多，客户的选择就越多，下次在其他地方寻找货物的可能性就越小。

如果你可以选择与客户的良好体验息息相关的投入，那么研究这些投入可能会带来长期的财务收益。

2008：从客户需求反推，知道接下来要建立什么

从客户需求反推'可以与'技能向前'方法形成对比，现有技能和能力被用来推动商机，技能向前方法表示：‘我们真的很擅长某种技术，我们还能用某种技术做什么？'这是一种有用且有益的商业方法，但是，如果专门使用，那么雇用它的公司将永远不会被培养新技能。

一些公司通过思考他们今天已做的事情来弄清楚下一步要建立什么，在某些情况下这是一个好方法，贝索斯说，但并非总是如此。

如果你想让客户高兴和惊喜并开发新的业务线，你需要根据客户的需求进行反思。

作为一家公司，依靠技术向前的方法更为直接。随着时间的推移，你在某些领域发展专业知识，根据已经开发的专业知识决定下一步该做什么，通常是将你在一个领域的能力转化为新成功的好方法。

问题是这种方法永远不会带给你新的技能或能力，你永远不会学会如何做新事物，这最终会损害你的创新能力。

为了使你的业务更上一层楼，首先要考虑客户的需求或需求，然后反复思考你可以构建的内容。

当Kindle项目启动时，目标很简单，即任何一本书的打印能力都可以在不到60秒的时间内完成，就是这样的产品，没有比这更明确的了。

虽然亚马逊之前从未构建过硬件设备，但该团队专注于实现这一愿景，他们聘请了具备合适技能的人来设计这一愿景，而不是试图创造出更适合亚马逊现有技能的产品。

Kindle的软件和硬件，在亚马逊团队试图实现这一产品愿景的过程中有机地出现，结果成为亚马逊业务的另一个强大分支。

从客户需求向后思考，而不是在每个关键时刻寻求阻力最小的路径，这使亚马逊能够既成功又富有创意，这就是他们一次又一次地重塑公司的原因。

2007年：传教士建造更好的产品

我们首先为自己设定了改进实体书的公认目标，我们没有轻易地选择那个目标，任何以大致相同的形式坚持并抵制500年变化的东西，都不太可能轻易地得到改善。在我们的设计过程开始时，我们确定了我们认为该书最重要的特征，此时不再需要书本。当你读书时，你不会注意到纸张、墨水、胶水和缝线，所有这些都消失了，剩下的就是作者的世界。

当你想要建造一些全新的东西时，请雇佣传教士。传教士，是对产品充满热情和同情心的人，总是会更好地破坏现有的现任者。

2006年：培育你的幼苗以构建大型业务

在一些大公司中，由于需要耐心和培养，可能很难从小种子中发展新业务。在我看来，亚马逊的文化非常支持具有巨大潜力的小企业，我相信这是竞争优势的源泉。

新的业务线通常是以幼苗开始，通常，它们多年都不会为收入做出有意义的贡献，但如果你有耐心培育这些幼苗，你最终可以拥有强大的新收入线。

2005年：不要过分关注短期数字

基于数学的决策得到广泛的认同，而基于判断的决策受到合理辩论并经常引起争议，至少在付诸实践和证明之前是如此。任何不愿忍受争议的机构都必须把自己限制在第一类决策上，我们认为，这样做不仅会限制争议，而且会显著限制创新和长期价值创造。

一些决策可以用数据做出，但许多重要的商业决策只能通过判断来做出。

许多具有梦幻优势的机会在短期内没有意义，要确定这些机会，你必须考虑对你的客户最有意义的因素。

2004年：自由的现金流实现更多创新

尽管有些人可能觉得这有悖常理，但在某些情况下，公司却可能通过增加盈利而损害股东价值。当业务增长所需的资本投资，超过这些投资产生的现金流的现值时，就会发生这种情况。

优先考虑自由现金流，将使你能够快速进行尝试和创新，因为资本不会被那些在偿还时无关紧要的投资所束缚。在当今快速发展的商业环境中，这对于防止落后至关重要。

2003年：长期思考需要植根于所有权

长期思考既是要求，也是真正所有权的结果，业主与租户不同，我认识一对夫妇出租了他们的房子，搬进来的人将他们的圣诞树钉在硬木地板上，而不是使用树架，我认为，这只是出租人的权宜之计，并且不可否认，这些都是特别糟糕的租户，但没有所有者会如此短视。同样，许多投资者实际上是短期租户，他们的投资组合如此迅速，他们实际上只是租用他们暂时拥有的股票。

如果你想长期建立一个成功的公司，建立一个拥有所有权的公司。

有了服务供应商的心态，你将寻求短期收益并牺牲未来的增长。

以主人心态，你将始终以客户和团队的最佳利益为出发点。最后，你以主人心态所作的工作将符合你自己作为股东的利益。

2002年：根据固定成本建立业务