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■ 编辑  狂人 | 营销狂人（HLW3600）

■ 来源 | 华商韬略（hstl8888）

美国人民或将迎来另一位亿万富翁总统——迈克尔·布隆伯格

近日，他宣布将捐赠18亿美元（约125亿人民币）给母校霍普金斯大学，创史上最大教育捐款。

据说迈克尔·布隆伯格意参加2020年总统竞选，身家463 亿美元，财富是现任总统的8倍。更令现任总统紧张的是，他还当过12年纽约市长，并把60亿美元赤字变成36亿美元盈余，甚至还将市民的平均寿命增加了2.2年。

而这所有的一切，都源于布隆伯格39岁那年的失业经历。

01

不抱怨，去改变

布隆伯格受母亲的影响很深。

大一那年，布隆伯格的父亲病逝。母亲原是一名家庭主妇，面对变故，她没有抱怨，而是自学各种技能，外出工作，供布隆伯格和妹妹继续读书。布隆伯格说自己继承了母亲的处世态度：

尽你最大努力做你能做的事，然后继续做下一件事。

后来他一直以这种态度应对人生起伏。

从哈佛商学院毕业后，布隆伯格进入华尔街的所罗门兄弟公司。彼时，所罗门还是一家小型投行，布隆伯格是该公司唯一的哈佛毕业生，但却被安排到一个没有空调的地下室，数债券和股票凭证。

布隆伯格不满意这种安排，却没有抱怨，他努力干好这份“奴隶一样的”苦差事。3个月后，他被晋升到购销部，年底又被安排到交易大厅，成了一名薪水不低的真正“职员”。

第七年，布隆伯格已成为公司合伙人，领导整个股票部门。

但接手股票部门六年后，布隆伯格却被撤职，调去管最冷清的计算机部。

这依然没有改变布隆伯格的工作态度，集合计算机部和当时的市场状况，他提出了一个开发金融信息终端机的设想，改变华尔街当时靠人工更新信息的局面，为此不断向老板谏言。

但老板没有采纳他的建议，而是将公司与一家上市公司合并，废除合伙人制，并解雇了他。

布隆伯格在所罗门工作了15年，每周工作6天，每天12个小时，从未想过跳槽，他始终看长远，看大局，处处维护公司，最后却被一脚踢开。

那一年，布隆伯格39岁。

面对巨大的变故，布隆伯格依然积极乐观，寻找新机会。是年10月，他创办彭博公司，生产自己在所罗门心心念念的金融信息终端机。

后来该项目获得巨大成功，成为彭博的支柱业务，如今一年营收超过70亿美元。

“不抱怨，去改变”，让布隆伯格不断走向成功。

他说：“生活是一种妥协，但我从不向后看。”

02

不做长远计划

布隆伯格经常强调自己之所以成功，是因为从来不做长远计划。

对于他而言，创业本身就是计划外产物。他没有提前多少年计划过自己会靠终端机挖到第一桶金，也没有提前计划过要进入新闻业，更没有提前计划过要当纽约市长。

但他统统都做到了，而且做得好。

布隆伯格不认为人生是可以计划出来的，创业尤其不是。

他举例说自己有一次参加一个潜在竞争对手的展示会，其CEO通过幻灯片展示其运输部，幻灯片做得很棒，各个细节都很逼真，但这家公司连产品都没有，后来也没有做出来。

那时候风险投资兴起，这种由风险投资主导的“计划型创业”到处都是，风投们要求创业者构思完整的商业模式，把产品、市场、营收计划得清清楚楚，试图从开头决定最后一步。

布隆伯格觉得这种创业很荒唐，因为创业者并不确切地知道产品最终是什么样子，谁会购买，价格定多少合适，以及整个事情发生的顺序。

计划型创业者认为成功的关键在于预测未来，布隆伯格则认为预测未来是不可能的，创业者也不需要预测未来。

他以自己为例：做金融信息终端机时，华尔街已经产生了结束人工更新信息的诉求，只是还没有人做出一个好的机器；后来进军新闻业时，欧美社会也产生了对于金融财经资讯的需求，也是没有人提供好的内容。

布隆伯格不预测未来，但他发现未被满足的需求，并且因此成功。

他说，“我或我的公司取得的每一个重大进展，都是渐进性的而不是革命性的，是集腋成裘，而不是撞了大运。”

与计划相比，他更重视积累，平时努力工作，尽可能地“多玩几把牌”，充分积累一切资源，让自己有能力靠近机会。

当机会到来时，他则以充分的灵活性应对。他会在现实的基础上制定三个月、六个月、一年的短期计划，但不会被这些计划绑住手脚，彭博的发展道路就是被这么调整出来的。

当员工问：老板，我们到底会走到什么地方？他回答：

哥伦布也不知道他会走到哪里。关键在于，我们正在前进。

03

你不能靠大路货赚钱

决定创业时，布隆伯格给自己定下一条原则：不走寻常路。

他不要做那些“别人能做我也能做”的产品，而要做那些无可替代的产品，这种产品还要有广泛的需求。

他常说，有限的供给和巨大的需求意味着高价格，你不可能靠大路货赚钱。

彭博的两大产品——终端机和彭博社，都是这一原则的产物。

80年代，债券成为华尔街增长最快的金融产品，但在彭博终端机出现以前，债券信息基本采用人工方式更新，效率很慢，而且很依赖具有利害关系的券商。当时，较为先进的电子报价机器是道琼斯的德励系统，但这套系统显示的信息有限，还经常死机，离用户期待甚远。

布隆伯格决心改变这种局面。

凭借在金融和软件领域的优势，他研发出一种能实时显示多种债券信息，且信源独立的终端机，通过该终端机，用户可以一目了然地了解哪些债券便宜、哪些贵。

这广受用户好评，连对手道琼斯都在其媒体《华尔街日报》上发文赞扬彭博终端机。

强大的产品优势让彭博终端机征服了一个又一个高端用户，包括华尔街机构、英格兰银行、罗马教廷、世界银行、美联储和各国央行，而这些高端用户又带动了中端用户的订单。

进军新闻业时，布隆伯格还是采取这种“直奔第一”的产品策略。

冷战结束后，经济发展成为时代主旋律，欧美民众对于金融新闻产生了巨大需求，而当时的媒体人还沉浸在冷战时期的成就中，对于金融新闻既无知又蔑视，布隆伯格则从中看到商机。

1990年，他请一名原《华尔街日报》的金融记者创立彭博社，开始向民众提供及时准确、分析深刻、文笔精彩的金融财经内容。

没几年，彭博社就在金融财经领域异军突起，匹敌百年大报《华尔街日报》和路透社，后来又发展了广播、电视、网络等平台，如今更已成为全球最大财经资讯社。

04

与强者结盟，向强者低头

无论是做终端机还是做彭博社，布隆伯格一开始都处于弱势地位，他之所以不断反超强者，很大程度上得益于他的竞争策略。

要想成功，光有好产品还不行，还要恰当地处理与强者的关系，布隆伯格的策略是借助强者做大，同时避免引起强者的警觉。

彭博终端机就是靠与强者结盟做大的，强者的名字叫美林。

布隆伯格通过咨询业务结识美林，并向美林管理层推销自己的终端机构想。美林当时也想做这种机器，但是自己开发太慢，布隆伯格说他可以6个月做出来，而且产品出来再付钱。

布隆伯格不但从美林那里获得了订单，还获得了重要信息来源。当时美林运作着数千亿美元资金，每天向几十万投资者销售证券，其掌握的价格信息全面且权威。

通过这种捆绑发展，彭博终端机获得了巨大竞争优势和信用背书，为打开市场奠定了基础。

与美林结盟的同时，布隆伯格还向道琼斯低头。

彭博终端机与道琼斯的德励系统是竞品，为消除道琼斯的敌意，布隆伯格向道琼斯下大单，彭博终端机的用户也为道琼斯持续贡献营收。

彭博社与道琼斯的《华尔街日报》也是竞品，为不激怒对方，布隆伯格决定停止从《华尔街日报》挖人，全力与道琼斯保持友好，绝不主动挑衅。

“低调并不是我们一贯的作风，但是在某个阶段，我们这么做了。”布隆伯格说，韬光养晦的终点则是对方想打压你，但已经来不及了。

05

寻找最优秀的“游泳者”

做终端机时，布隆伯格喜欢自己动手做事，弄脏双手。在这个领域，没有人比他更懂行，他是最合适的管理者。

但到创办彭博社时，事情发生了变化，他不懂新闻业，需要寻找大量新闻业内行代他管理。

寻找这些内行时，布隆伯格仍然不做计划，而是相信市场的选择。

比如，彭博社的第一个项目“彭博新闻”的负责人就是市场选择的。

马修·温克勒原是《华尔街日报》的金融记者，他很早就开始关注彭博，并将其视为道琼斯的主要威胁。1988年，他主动采访布隆伯格，还推动《华尔街日报》刊登了那篇赞扬彭博终端机的报道。

一年后，两人携手推出“彭博新闻”，温克勒从此成为推动彭博社崛起的关键人物。

更典型的例子是《彭博杂志》负责人的产生过程。

决定做杂志的那一天，布隆伯格向团队里的比尔·英曼咨询相关细节，问对方有什么想法。令他没想到的是，第二天一大早，英曼就做出了一个100页厚的《彭博杂志》样刊，那是他和妻子通宵达旦完成的。

于是，英曼成了《彭博杂志》的负责人。

彭博的大部分管理者都是这么产生的。

布隆伯格说自己不会指定一个管理者，而是把所有感兴趣的人都扔进“游泳池”的最深处，然后等待最优秀的“游泳者”出现。

平时，他会观察基层员工找谁寻求帮助和建议，然后任命这样的人。

这种市场选择的管理团队具有强大的生命力，也保障了布隆伯格出任纽约市长期间，彭博公司依然蒸蒸日上。

布隆伯格还要求每位管理者为自己培养接班人，没有接班人的不得晋升。他自己也会确定接班人，但不会公示，以免消弱团队内部的竞争，这很像清朝的秘密立储制度。

06

应该善待谁？

1981年底，创业才两个月的布隆伯格遭遇第一起员工辞职。

他当时招了4个人，有一个人突然要求加薪，“我比其他人更有价值，我得到的应该比他们多。”

布隆伯格回绝了那位员工，那位员工走了，后来换了好几家公司，都业绩平平，也收入平平。

“不要为他感到遗憾，他没有胆量参加。其他人都冒了风险，只有这些人才有资格享受胜利的果实。”布隆伯格说。

很多老板会祝福辞职的员工，显得一团和气，布隆伯格则正好相反。

他说，这些人的离开让留下的人处境更加艰难，如果他们投靠竞争对手，大家就成了敌人，“我们应该衷心地、诚挚地希望他们失败。”

基于这样的逻辑，布隆伯格绝不再次雇佣那些因为非家庭原因辞职的人。“如果我们让‘叛徒’回来，我们该怎么面对当初留下来的人。”

对辞职员工刻薄的布隆伯格，对留下的员工异常温暖。

他提供远高于同行的薪酬，在全球租用最好的写字楼。他还取消私人办公室，所有人在一个开放区域办公，包括他自己。他鼓励员工尽情发挥创意，成功了功劳归员工，失败了骂名由他背。

布隆伯格的信念是：人分两种，自己人和外人，我们应该善待自己人。

对待客户，他也是如此。

为获得订单，很多老板往往给那些最狡猾的客户最大的优惠；布隆伯格则根本不想跟这种客户做生意，他把这种客户称为“坏客户”，他从来不会给“坏客户”好颜色。

他说善待“坏客户”的后果是，坏客户不会感激你，好客户却感觉被骗了，整个价格体系因此崩溃。

布隆伯格永远善待好客户，如果有两家客户购买终端机，一家只有5个人但购买5台，一家有上千人但只买100台，他会给前者更大的优惠。

07

钱太多必须捐出去！

2010年盖茨和巴菲特发起“捐赠承诺”行动后，布隆伯格做出承诺，“要在未来数年里把我几乎所有的净资产捐出，或者留给我的基金会”。

这之前，他已经大举捐款。

2009年，他捐出2.54亿美元，用于资助纽约文化艺术发展事业和降低贫穷国家交通死亡等项目；2011年，他又向“超越煤炭”运动捐赠5000万美元；2015年再向盖茨基金会捐赠1亿美元。

当纽约市长的12年里，布隆伯格每年领1美元年薪，年年捐出千万美元级的善款。有统计称，他的捐赠已经超过25亿美元。

尽管已经捐了那么多钱，未来还将捐更多，但布隆伯格不喜欢宣扬自己的动机有多么崇高。

他说，富人的现实烦恼在于能花掉的钱有限。“你也不能把钱带走，只能把他留给别人。你唯一能做的是决定在什么时候，给什么人，捐多少钱。”

布隆伯格第一考虑的是家人，他和妻子早已离婚，但仍保持友好，他们育有两个女儿。他给孩子们创办了一个信托基金和一个慈善基金。

前者的金额较少，主要供孩子们工作前生活，及工作后暂时救济。这之外，两个女儿必须靠工作养活自己和他们的家人。

布隆伯格觉得留太多钱给家人通常会引发悲剧：家人不是展开争产大战，就是变成纨绔子弟，还会被骗子们盯上，最终身无分文，又无力谋生。

他见过不少类似的豪门悲剧，他说，这些家伙还不如生前就把钱烧掉。

把钱全捐出去之前，布隆伯格也用足了它的价值。

他先后加入过民主党、共和党，然后又退出共和党，然后又加入共和党。英国《金融时报》因此评论：“只有像布隆伯格那么有钱的人，才能以他这种方式藐视政治党派”。

这也是他能以企业家的管理方式重塑纽约的关键。因为他太有钱，可以不受竞选资助者和党派的左右，也有人说他是“最有权力的市长。”

2013年12月的最后一天，这位“最有权力的市长”从位置上离任。走出办公室后，他刷卡乘地铁回到上东区豪宅，上任第一天，他也是乘地铁去的市长办公室。

而且，用的是老年人折扣卡。

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