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春阳：SaaS已死。下一个。

百家作者：尖刀制造 2018-11-16 11:38:59

每一年，都会有人问我，春阳，你觉得SaaS行业到时候了吗？

每一年，都会有媒体发文，SaaS已来，未来可期....

是的，每一年...

行业的媒体人喜欢给SaaS灌鸡汤是没有毛病的，本身这就是个留不住人才、熬不出日子的行业，如果我们再看衰它，媒体本身也是活不下去了…

对这个问题，刚开始我还会正儿八经的思考一下。

到今天，我打算给在座的各位一个了断。

SaaS已死。

SaaS的确已经到时候了。SaaS已“死”。翻篇吧。

说SaaS已死，并不是说这个行业没有任何活力，暗无天日，其实恰恰相反，你现在看到的几乎所有新兴的软件公司都已经采用了SaaS模式，满大街都是劈头盖脸的SaaS。谁敢说不火。

但如今的SaaS早已不能有效的差异化各家产品。把软件搬到云上很难吗，按订阅收费很难吗？SaaS本身的商业模式其实并没有抬高入场的门槛，反而已经成为了各家产品的标配。

所以回到开头的那个问题，SaaS发展到今天，到时候了吗？

是到了满大街都是SaaS时候了。但和你有什么关系呢？

很多SaaS从业者，经常会有一种可爱的错觉，就是当市场热闹起来以后，他们坚定的认为自己会是最大的受益方。或者说他们将当前公司业务不温不火的原罪全部归咎于市场元素，等市场成熟的那一天，所有的企业主都会抢着买他们的软件，撵都撵不走。而与此同时，阿里钉钉会把他们的软件购买入口放在app中最显眼的位置，为他们免费导流...说到钉钉，我相信除了媒体以外很少有公司喜欢这两个字眼，且不说前阵子，某在线协同编辑SaaS无征兆的宣布从钉钉下架，从此杳无音信。

假如市场真的火起来了，你凭什么认为以你的产品和营销能力能够从钉钉手里分一杯羹？更不用说还有个企业微信？

当然这么说可能有些狭隘，因为SaaS的范畴太大了，不是所有SaaS都在解决2B的问题。但在过去的几年里，包括协作、OA、企业沟通、财务、人事等各个核心企业场景的SaaS领域，可以说没有一个日子过得是好的。有的是因为钉钉自己做了，有的是因为钉钉如果做了怎么办。

这是一个非常简单的问题。假如你做的事，钉钉突然有一天做了，你怎么办？SaaS领域正在重复当年to C领域腾讯制霸一切的惨剧，只不过这个角色替代成了阿里的钉钉.

钉钉是什么？钉钉并不是SaaS企业，企业微信也不是。至少现在不是。他们现在就是传统的软件公司。他们不收费，只圈流量，圈人头，他们的火和SaaS没有有太大关系。

钉钉和企业微信的存在，也把当前的SaaS企业带到了一个前所未有的阶段，他们让很多SaaS领域变成了一个趋近于零和博弈的游戏。

我个人非常不喜欢把SaaS从宏观角度来分阶段，因为媒体根本不具备这样的开天眼的能力，动不动什么下半场上半场，屁业务都没有做过的小编也能定义下半场了...

但如果从微观的角度，我觉得中国的SaaS的确是经历了以下这几个微观阶段：

第一个阶段是我是SaaS，你不是；
第二个阶段是我能收到钱，你收不到；
第三个阶段是我能收到更多的钱，而你收不到；
第四个阶段是我能持续不断的让老客户掏钱，而你留不住客户；
第五个阶段是我可以持续不断找到新的客户，而你找不到...

如果我们仔细看这五个阶段的话，它其实分别对应了海盗增长AARRR营销框架的某个环节。

如果说我们SaaS公司以前对标的是传统软件的话，那我们现在其实是在相互对标。能区分彼此的早已不是SaaS这种商业模式本身，而是各家的产品能力（PMF），获客能力（Acquisition），转化能力（Activation）续约能力（Retention）以及变现能力（Revenue）。

而现在，我甚至觉得很多SaaS企业已经到了第六个阶段：

那就是我可以在钉钉和企业微信的夹缝间生存，而你不能。

很多SaaS从业者的心态，早已从我想做什么变为钉钉想做什么。

所以SaaS的普及，企业级市场的火热，并没有给当前的很多企业带来更加有好的生存环境，反而让巨头钉钉随意收割市场。

那些从2014年到2018年走过来的SaaS，你拍着胸脯告诉大家，业务真的好做了吗？

当年招募的第一批渠道代理商，现在还坚守在岗位吗？

假如这两个问题让你感到不适，没问题。你可以选择不答，接着往下看。因为下面还有更加让你感到更不适的。

中国的SaaS是一个阴谋。

让我们首先回到SaaS的初衷。

稍微懂行的人都知道，SaaS的魔力来自于他后期的高毛利。因为一旦客户离不开我们的产品，持续不断的掏腰包付订阅费，到那时候真的是躺着收钱。也正因为此，从21世纪初，中国的SaaS雨后春笋般的冒出来了。

但遗憾的是，在中国的这样一个奇葩的2B市场，绝大多数上市公司的续约率都惨不忍睹，这样一来就直接葬送了SaaS模式的核心优势——躺着赚钱。

我这话说的并不是空穴来风。你从来见不到媒体张贴关于中国各家SaaS企业的续约率的真实数据，一方面这个数据真的非常打击这个行业的信心，一方面即使媒体真正贴出来，那也是包含了很多水分和奇怪的算法（比如一次打包三年卖，续约率百分百），真实性无从查证。所以大家虽然彼此都很好奇，但也心中有数。

绝大多数国外成功的SaaS公司的毛利水平在60%~85%之间。CRM鼻祖Salesforce在过去5年的平均毛利水平约74.6%。MDM的大佬厂商MobileIron的毛利水平是81%，通信API厂商Twillio在2015年的毛利水平约为55.69%。春阳曾经分享过的“藏宝图”报告里有过一个关于209家SaaS厂商毛利水平的统计，如下图所示，其中位数是78%。

所以问题来了，中国的SaaS公司毛利水平到底如何？应当如何计算？

SaaS教父Jason M. Lemkin曾在Quora上回答过这个问题，只要计算出COGS（Cost of goods sold，售出商品成本），margin就可以通过总收入减去COGS的简单方法计算出来。

按照Jason的回答，COGS主要包含两部分，一个是客服团队的成本（Support），另一个是服务器租赁的成本（Hosting），但这个算法还是有一些瑕疵的，因为他没有将可能存在的客户成功团队（CSM）和咨询服务（或私有部署，Service）这两种“中国特色”的成本考虑进去。

之所以说是中国特色，一方面是因为中国的SaaS续约率惨不忍睹，要客户成功团队来照应，另外一方面，相当一部分中国的SaaS公司并不排斥私有部署，他们借此来满足大客的定制化需求，并获得可观的收入，提升总体的毛利。

假如我们真的要评估中国的SaaS企业的毛利情况，倒也不必拿到真正的实际业务数据，从COGS的组成来看，服务器的租赁费用和客服团队的成本，花不了几个钱，我们姑且可以认为大家的COGS彼此相当，决定最终毛利水平的就是总收入.

而总收入简单来算，就是客户的数量x客单价，但需要注意，这种算法只适用于第一年的新客，SaaS的收入是每年renew的，从第二年开始，我们要计算续约的客户数量和他的续约客单价，以及新增的收入。续约率一塌糊涂的公司，从此处将被拉开差距。

所以我们看到要增加SaaS业务的毛利，无非有三种手段：

第一种提升获客能力；
第二种提升续约率；
第三种提升客单价；

我们看一家SaaS公司的日子过得好不好，就是看这三种能力，其中的获客能力，在SaaS领域已经总结出非常成熟的CAC获客指标；二和三组合起来，就是我们经常说的客户生命价值LTV。

而我们看一个行业火还是不火，对于创业公司友好还是不友好，一定是看整个市场环境对于这三种能力和两种指标的影响，所有抛开这三种能力谈市场趋势的论断都是耍流氓。

从获客的角度来讲，除了一些特别垂直的SaaS领域，那些通用的企业SaaS场景，凡是和钉钉有些关系的，比如协作、OA、销售管理等，他们的获客和转化都非常吃力，一个在SaaS软件公司做了5、6年的SEM优化师告诉我，四年前的很多核心关键词放在今天，已经涨了将近一倍的价格，激烈的竞争让大家的毛利空间越来越窄，关键词的价格涨一倍，最终线索成本可能会体现为2~3倍，CAC就更加难以驾驭了。

SaaS业务需要尽快掌握Quick to Value的本事

不仅如此，当前的SaaS软件，急需一个非常有代表性的场景来打动企业主，代表性场景的典型案例是，说到Trello，我们能想到标志性的看板，说到钉钉，我们能想到打卡和审批，说到Hubspot，我们立马能想到内容营销，这些SaaS品牌不知不觉在我们心目中留下了一个非常简单而纯粹的印象，其实这三个软件都有非常丰富的功能，然而我们只记住了其中的一个或两个，最有代表性的那一个。

很多SaaS产品在费尽周折之后出现在目标企业主的视野之中，仅仅存活3-5秒，就失去了关注，在这个注意力稀缺的年代，企业主期望SaaS软件解决的问题足够痛，足够关键，更重要的是，SaaS厂商需要在极短的时间内传达这些信息，否则很快将会被遗忘。不信，我下面这几个品牌，你能第一时间告诉我，他们的核心场景是什么吗？

明道？teambition？今目标？这些小而美的SaaS软件的品牌侵蚀能力就要弱很多，表面上他们什么都可以做，并且同属协作这个大领域，但在短时间内太难打动企业主了，这些SaaS的销售将会面临一个永久性的问题，就是我有钉钉了，为什么需要你？你竟然还要钱？你是干什么的。你再说一遍。

所以从Quick to Value这个角度来讲，铺天盖地的电梯广告不失为一个更好的推广形式，因为他被动的增加了企业主对于推广信息的接收时长和频次。

2号人事部投放的电梯广告

SaaS走定制化和私有部署一定是不归路吗？

提升客单价这方面，中国的SaaS企业始终没有向市场和投资人证明他们赚大钱的能力。尤其面对中小企业SMB，小至几千的客单价，根本不足以支撑高毛利，同样的道理，小企业的客户忠诚度几乎等于0，团队规模非常小，所以他们软件的迁移成本也非常低，在每一个续约周期之后，他们都可以评估是否继续需要续费，小微企业的客户生命价值一定是极低的，这也是为什么当前很多上市公司都在尝试私有部署和PaaS模式，走定制化的路。

但私有部署和定制化一向是SaaS行业不成文的大忌。尤其是SaaS的老鸟们，听到这个就跟遇到了仇家一样。

属于同一个赛道的神策数据和Growing IO就走了两条路，前者的主要收入来源来自于大客的私有部署和定制化需求，而后者依然坚持开发新的场景，走纯粹的SaaS模式。

据我所知，神策数据的营收已经处于他们这个领域的前列。

而另外一方面销售易早就在密谋转型PaaS，因为他们发现在销售流程方面，通用的SaaS软件根本没有办法满足中大型企业的需求，而为了提升客单价，他们不得不转型销售云，通过PaaS的形式来赋能中大型企业进而提升毛利水平。

SaaS公司摸索到今天，终于不得不承认中小企业的故事讲不明白，通用的低客单价SaaS不过是为了交个朋友，那些真正有定制化需求的大客才是他们的真正敛财之道。

两个月前，中国的协作SaaS鼻祖明道发布了明道乐高版，开始支持企业对于各个场景的定制化需求，你可以通过明道乐高搭建一个CRM，也可以搭建一个小型ERP管理进销存，这些举动无疑都在表明SaaS市场的定制化趋势。

协作SaaS厂商明道于今年早些时候发布的乐高定制版

实际上，这个趋势早就被天才SaaS投资人Tom Tunguz注意到了，他曾经在今年的5月份抓了13家上市公司的公开数据专门写过一篇文章验证这个现象，下面这张图是数据的体现：

横轴是13家上市SaaS公司的代码，大部分应该在能看的出来。竖轴是专业服务（Professional Service，比如咨询培训和需求定制化）带来的毛利。其中5家公司做了这个事情其实是亏的，除了研发协作SaaS Jive的-40%比较辣眼睛以外，其余的亏损相对比较柔和。而靠这个服务签更大合同、赚更多钱的公司就比较实在了，多个20%左右毛利是肉眼可见的福利。

Tom在文章中把接受大客定制化的服务比作“cheap insurance policy”，意为“廉价的保险策略”，这个对比相当生动形象，一方面拉升了客单价，一方面还能更好拴住客户，不让他走。在Tom的眼里，SaaS厂商除了提供通用的产品以外，通过额外的定制服务是一件天经地义的事情。他使用了“next generation of SaaS”（下一代SaaS）这样的表述来预见未来的SaaS公司是怎么赚更多钱的——定制化和私有部署。