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■ 编辑  狂人 | 营销狂人（HLW3600）

■ 来源 | 华商韬略（hstl8888 ）文/李延磊

1974年，日本第一家7-ELEVEN便利店在东京开业。

如今44年过去，这家便利店已裂变成70000家，成为全球最大连锁便利店。2016财年，7-ELEVEN人均创造利润116万人民币，阿里为117万人民币，而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

一家传统的零售店，是如何在互联网电商的冲击下，不但生存了下来，还做到超越沃尔玛比肩阿里的业绩？

01

美国血统的7-ELEVEN

上世纪70年代初，日本大型零售商伊藤洋华堂，在超市业务上遭遇社区小贩卖店见缝插针式的蚕食，业绩开始下滑。

为了摆脱这种局面，公司派铃木敏文等人前往零售业发达的美国“取经”。在那里，他们走访了众多零售店，很快就有了新发现。

在一家外表毫不起眼的小店里，铃木敏文看到了琳琅满目的日常杂货，顾客几乎所有的日常需求都能够在这里得到满足。

这让有着近十年零售行业经验的铃木敏文也大开眼界，并且兴奋不已。

铃木敏文走进的这家小店，正是7-ELEVEN连锁店。

这家1927年成立于美国德克萨斯州的连锁店，最初不叫7-ELEVEN，而叫南方公司，其经营的业务也并非百货，而是一家制冰公司。

后来，在顾客的建议下，店内才开始卖面包、牛奶等食物，没想到大受欢迎，所售产品也越来越丰富，几乎涉及人们日常生活的所有必需品。

1946年，为了方便人们的购买，连锁店的营业时间延长为早7点至晚11点，公司也改名为7-ELEVEN。到铃木敏文到美国考察时，7-ELEVEN在美国已经开了4000家店。

回到日本后的铃木敏文，对7-ELEVEN的经营模式念念不忘，在深入了解之后，他向公司提议将7-ELEVEN引进日本，但遭到其他人的激烈反对。

在反对者看来，当时的小型商店日子也不好过，正纷纷关门，引进便利店岂非自寻死路？

但铃木敏文并没有停留在表面，而是亲自下一线去调查、走访，最后总结出小型商店纷纷关门的原因，不是因为没有需求，而是没有站在顾客的立场上考虑问题，对市场需求的变化反应迟钝。

一个典型的例子，顾客通常只在下班后、周末或节假日，才有时间去商店买生活用品，但小型商店的营业时间正好跟顾客上班时间重合，周末还停业。

另一方面，顾客希望购买有品质的商品，但小型商店却不做调研，错误地认为顾客喜欢廉价商品，甚至将其等同于畅销品。

竞争对手的错误，就是自己的机会。

铃木敏文据此对公司董事会展开游说，但美国总部一开始并不看好，甚至开出了高昂的加盟费，并要求八年内做到1200家。

这让华堂总部很不爽，铃木敏文苦口婆心，只换来一半的资金支持，另一半他不得不搭上自己的存款。

就在铃木敏文赌上自己的积蓄，准备大干一场时，第一次石油危机又不期而遇，日本经济出现战后第一次负增长。

许多商店在大萧条中纷纷关门，而铃木敏文却在东京开出了日本第一家7-ELEVEN。

02

毫不妥协的顾客思维

店虽然开起来了，但铃木敏文对于怎样经营这种百货店却毫无头绪。

尽管他曾亲赴美国学习，但对方除了扔给他一本厚厚的初学者入门手册外，最核心的管理、营销、物流等却只字未提。

既然对方不教，那就只有自己摸索。对美国式7-ELEVEN管理求而不得的铃木敏文开始了本土化的探索，而他的逻辑基于一个朴素的道理：

对任何企业来讲，产品都是核心，而要做好产品，就必须挖掘顾客的需求，并最大化地满足这种需求。

“我虽然不善于聊天，但却能以己度人。”这种站在他人立场上考虑问题的思维，最终帮助铃木敏文探索出以客户为中心的经营理念，最终重塑了7-ELEVEN的基因。

年轻时候在出版社工作过的铃木，在出版社的研究所进行过一些统计学和心理学的学习，这对他之后经营7-Eleven起到很大帮助。

心理学在铃木从顾客立场考虑问题、揣摩顾客心理方面起发挥了很大的作用。而统计学则在数据驱动门店运营方面，起到关键性作用。

先说前者，书中举了一个7&I集团下伊藤洋华堂的营销活动的例子：

5%消费税返还活动，为什么比降价10%给力？

1989年的日本，经历了长期的经济低迷，而日本政府开始推行3%的消费税政策，进一步打击了消费市场。经过一段漫长的时间，民众才稍微恢复了一些消费意愿，政府又立即将消费税提高至5%，自此消费市场一蹶不振。当时铃木敏文向董事会提议，开展返还5%消费税的促销活动。董事会听到觉得非常可笑，那时市场上即使降价10%都无人问津，区区5%的促销能有什么效果？

而铃木认为，顾客抱有不满情绪的根源来自消费税上涨，因此如果以返还消费税的方式推广，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。

双方据理力争后各退一步，董事会同意先以北海道为试点开展活动。结果一经推出，顾客反响热烈，营业额同比去年增长75%，一周后公司立刻决定把活动推至全国。

用户的消费心理，是一个很复杂且微妙的过程。决定是否消费，很多时候并不是最表面那个一眼就能看到的原因。关于这点，还有一个经典的例子：

经济低迷中推出高价饭团，为什么反而热销?

在日本通货紧缩的年代，各个公司都陷入了大幅降价的恶性循环，大打价格战，然而7-Eleven却反其道而行。

以饭团这个品类为例，当时各大公司都推出了100日元的低价饭团，非常热销，但随着时间热销现象逐渐褪去，7-Eleven的产品研发负责人理所当然的提议：推出比100日元更低价的饭团，他从100日元饭团的热销推测“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品”。这是很正常的思维模式，听上去没有什么问题。

但铃木从另一个角度看待这个问题：在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格高低，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最终，售价200元的高品质饭团问世了，严选海苔、大米及馅料加上精致的日本纸包装，受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

销量低是由于降价力度不够，经济不好所以民众喜欢更便宜的东西，这都是很容易想到的、听上去很合理的结论，然而事实很多时候并没有那么简单，背后还有更深层次的因素决定着消费意愿。比如特定社会环境下用户心理、情感上的诉求，以及对产品新价值的追求等等。

铃木一直认为，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。

现如今很多企业，一方面容易被竞争对手打乱脚步，看到别人打折自己也打折，看到别人送红包自己也赶紧送红包，扎堆把所有的传统节日都硬生生过成了购物节，可手段来回就那几样，消费者早已失去新鲜感。

另一方面，很多管理者热衷于追求捷径，总希望以超低的成本获取爆发式的增长，选择性无视被媒体大肆宣扬的热门案例中，存在的概率问题和幸存者偏差，将本该用来打磨产品的时间和精力，押注在了营销上。因此，具有新价值的产品鲜有出现，取而代之的是一个个概念炒作、营销事件。这些只能取得短期效应的做法，让众多产品在短暂获取了大众眼球之后，又如同一阵风迅速的消失在用户的视野。

短视和本末倒置的思维，让这些企业生存在一种非常焦虑的状态。每天盯着竞争对手，坐立难安。每天追着热点，手忙脚乱。反而像7-Eleven这样清楚顾客需求，始终站在顾客立场考虑的企业，无论在什么样的大环境下，都能够淡然处之。

03

极致的单品管理

在零售行业，打价格战是一种常态。

从上世纪90年代开始，日本经济陷入了长达数十年的萧条。在低迷的市场环境下，大多数便利店为了求生存，纷纷降价打折，以求杀出一条血路。

但铃木敏文并没有随大流，而是像以往一样，潜心于市场调研。

经过观察，他发现，零售市场上的商品是断档的。一方面，市场上充斥着大量的廉价低质产品，商家为此争得头破血流；另一方面，顾客对高品质商品的需求却始终得不到满足。

基于这样的观察，铃木敏文决定反其道而行之，不但不盲目跟风打折降价，反而推出价格更高的产品。当然前提是，要用更好的品质、更好的口味和服务，去满足甚至超越顾客对产品的期待。

以日本人最喜欢的主食之一饭团为例。

市场上大多数商家，按照惯性思维，赛着推出便宜饭团，从100日元降到80日元。

而7-ELEVEN却在100日元特色饭团的基础上，推出用高端食材制作、精致纸包装的黄金鲑鱼饭团，售价达170日元。尽管价格不菲，但因为满足了顾客对品质的要求，最终实现口碑和业绩双赢。

“审视每一件商品，仔细思考”，铃木敏文就像打磨艺术品一样，进行严苛的单品管理。他放弃单纯追求销售额的策略，与产品死磕到底。

每一款产品的上架，背后都经过了7-ELEVEN的内部测试、员工汇报、数据分析等程序。

一旦发现产品没有其他商家的美味，就会从原料、加工等方面彻查两者间的差异，并做出改进，直到对产品满意为止。

炒饭是7-ELEVEN的另一款热门商品，曾经火爆各大门店。但在后来的评测中，因为味道没达到要求，被公司内部下架处理。

紧接着，7-ELEVEN找专家，测炒锅温度，光是研发新炒锅前后就花了1年零8个月，直到炒出满意的味道，才重新上市。

不仅如此，7-ELEVEN还拥有强大的自有品牌和鲜食产品开发能力，可根据消费者的需求开发自有品牌产品，并对消费者需求做出及时反馈。

目前，7-ELEVEN旗下拥有众多自有品牌，涉及面包、便当、关东煮等优质鲜食，更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。

强大的自有品牌和开发能力，使得7-ELEVEN拥有远高于同行的毛利率水平。

2016财年，7-ELEVEN人均创造利润116万人民币，阿里为117万人民币，而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

04

快速的响应能力

7-ELEVEN之所以能够笑傲便利店行业，除了卓越的选址、物流、管理、产品能力外，更有基于客户思维的快速响应能力。

过去十年来，社区便利店在全球各地如雨后春笋般涌现，各大连锁品牌不断将旗下分店拓展至更远的地方。

7-ELEVEN也开了很多分店，仅在日本，就拥有2万家门店。

但7-ELEVEN的落子布局却跟其他连锁品牌泾渭分明。他们并没有到处撒胡椒面，而是选择在某个区域密集开店，当一个区域覆盖100家店，再拓展下一个区域。

这样的布局，让7-ELEVEN相比其他品牌，能够更快、更好地响应顾客的需求。

而这种顾客至上的初心，也让7-ELEVEN在涉及顾客体验的环节上显得十分谨慎。

近年来，随着顾客对外卖需求的激增，许多便利店迅速与外卖平台展开合作。但7-ELEVEN并没有盲目跟风，而是按照自己的节奏稳扎稳打。

为了给顾客提供更好的用餐体验，7-ELEVEN在接入外卖平台之前，会进行大量的调研，从食品安全、店铺实际操作等环节不断进行优化。

今年八月，北京地区的7-ELEVEN开始全面接入美团业务。顾客在通过美团下单时，可对热餐、好炖等产品提出加热要求，冷藏、冷冻食品则会与冰袋一起配送到客人手中。

如此贴心的服务，背后凝集着7-ELEVEN大量的前期调研工作。

尽管7-ELEVEN在顾客体验环节思虑慎重，可一旦发现顾客的新需求或者能够提升顾客响应速度的新技术，他们又会变得行动果断、迅速。

困顿时来一杯热咖啡，是很多人的提神秘诀。但炎炎夏日，人们更渴望冰爽的感觉。

为此，7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡，只要将其上下翻转，将底座拧到嘶嘶响，静止75到90秒，就会收获一罐透心凉的咖啡。

这种新奇好玩、随时随地都能喝到的冰咖啡，推出后深受顾客推崇。

而在无人机送货方面，7-ELEVEN更是走在电商巨头亚马逊、零售巨头沃尔玛的前面。

早在2016年7月，7-ELEVEN便与弗利尔蒂公司合作，派出了美国第一单官方认可的无人机快递，里面装有鸡肉三明治、热咖啡和甜甜圈。

同年11月，他们又利用无人机向客户送货77次，包括热餐、冷饮以及非处方药等，平均送货时间在10分钟以内。

一家传统的零售企业，在新技术的运用上走在了互联网巨头的前面，背后的原因不是它对技术有多么尊崇，而是它对顾客的尊重。

数十年来，7-ELEVEN及其创始人铃木敏文一直将“客户至上”作为经营理念。

在铃木敏文看来，消费就是一场心理战，在这场战斗中，“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。”

正是秉持这样一种理念，使得7-ELEVEN能够抓住零售业的核心，“不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值”。

也正是这样一种理念，让7-ELEVEN成为全球第四、亚洲最大的零售帝国，其营业额占到日本GDP的1.25%，以致业界流传着一句话：

“世上只有两家便利店，7-ELEVEN和其他便利店。”

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