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可口可乐全球营销副总裁，分享了自己的营销心得

百家作者：FMBA 2018-09-27 07:58:22

来源：好奇心研究所

本书描绘了品牌塑造及品牌变现的伟大路线图，记录了多年来哈维尔和情感打交道的心路历程。每一个想要深入了解品牌营销的人都要看看这本书。看完书中讲到的营销实例和洞见，你们可以反思一下自己的营销团队是否在打造长期价值。——可口可乐公司欧洲区总裁布莱恩·史密斯

作者简介：

维尔•桑切斯•拉米拉斯：可口可乐全球营销前副总裁 / 欧洲区营销总裁。在其带领下，可口可乐开展过数次标志性的品牌营销活动，获得 2013 年度最佳广告主提名；收获戛纳国际创意节 24 个奖项。

书籍摘录：

序言（节选）

在本书的前言部分，我会自我介绍一下，还要讲几件我先后在宝洁公司和可口可乐公司经历的事件—我的营销思维就是在这些事件的影响下成型的。事实上，哪怕你跳过前言部分，也一样能看懂整本书。

在本书其他章节，我会分享自己在营销生涯中学到的东西，也就是我在这期间形成的信念和原则——正是凭借着这些信念和原则，我才得以推动全球最高效的营销机构之一不断前进。这种放之四海皆准的营销精神可以跨越文化的界限，不论我们身处的环境如何快速更迭。除此以外，我还会分享自己在领导团队的过程中学到的经验教训——必须说一句，那是一支由才华出众的个人和广告代理公司组成的团队，他们总是能迅速地拿出更优质、更有效的营销策划方案。

我和你们中的许多人一样，也读过不计其数的营销类著作和文章。

除此以外，与我共事的还都是全球顶级广告代理公司的营销专家。我先后受雇于营销界的两大巨头，曾在许多不同的国家和文化背景下开展营销工作。我负责世界上最大品牌之一的全球营销事务，掌管价值数亿美元的营销预算。我改变了这个品牌的成长战略，开展了激励数十亿人的营销活动，为我的公司创造了巨大的价值。

然而……

不得不承认，我的营销生涯仍然是一个反复试错的过程。而且更为糟糕的是，对营销如何发挥效用的误解始终存在于各种专业手册和组织内部。眼睁睁看着大量资金被白白浪费在错误的营销决策上—其根源就是对营销理解不足—实在让人痛惜。我亲眼见过一些金点子被扔进废纸篓，也目睹过一些馊主意得到许多资源的倾力支持。我见过本是出于好意的管理者把出色的创意策划毁在了落地执行上。我敢肯定，你们中有许多人在读到这几行字的时候会频频点头，尤其是在营销组织机构或广告代理公司身居高位的人。

有些营销专家有不同说法，他们其实并没有讲真话。

我的运气还算不错，成功的次数比失败的次数多。我有强烈的好奇心，总喜欢思考各种事物“为何”以及“如何”发挥效用。我的幸运还在于我的顶头上司愿意帮助我从错误中吸取教训，也能够承担培养的成本，给我时间去实现目标。他们大概也知道，营销到目前为止还不算是一门精密科学。

坦言之，这不是一本书。

这是一本能够缩短你在营销领域的学习曲线的专业手册。

它会帮你厘清各种概念和理念；为你提供一种有望实现成功最大化、失误最小化的思维方式；帮你理解营销“为何”以及“如何” 发挥效用；为你提供一套行为准则，让你的组织更果断、更自信，结构更优化；帮你在当今商海中乘风破浪，革新变旧；让你的营销策划效果更好，效率更高。

它会对有关营销的一些常见误解提出质疑，并说明它们错在哪里以及为何错了；为你提供一套严密的理论依据，帮你对营销活动和营销计划进行筛选，让由错误惯例衍生而来的问题无可遁形。

假如你是总经理，那么它会加深你对营销原理的认识，厘清你的决策流程，并最终帮你提高企业的营销投资回报率。

假如你从事的是广告代理业务，那么它会为你提供一个全新的视野，让你从客户的角度看待“应该”如何发挥效用；还会在你为自己的优秀理念据理力争的时候，以充分的论证助你一臂之力，并最终通过更优质的营销策划为你的客户带来增值。我要提醒一句：面对烂客户毁掉好理念这种事情，本书无能为力……但你至少可以把书中支持你论点的内容全都标记出来，然后送给他们。

在生活中，出身寒微者比比皆是，这些“营销信念”也不例外。它们的雏形其实只是一份讲稿幻灯片，而缘起则是我想帮助组织里的管理者将失误概率降到最低，并从我的经历中吸取经验教训。除此之外，我还想通过这种途径，让所有的合作伙伴以一个团队的身份创造更大的运营效益。我希望他们不但知其然（发生什么），还知其所以然（为何发生）。我一直都有个想法，那就是只要把我每一段经历背后的故事分享给大家，那么你们不但不会轻易遗忘所学，而且更为重要的是，还会举一反三，活学活用。

后来，由于我的听众形色各异，所遭遇的问题和境况也千差万别，我不得不为他们量身定制演讲内容，幻灯片的内容也就越来越多。演讲期间面对的问题及其答案又丰富了我的思维，促使我更加深入地探索各种营销现象的成因。要我分享“营销信念”的演讲邀约也越来越多。

所以说，你将要读到的这本书是一份专业手册的扩编版和升级版，其创作初衷是领导我那支才华出众的营销团队——他们总是能为全球最知名的一个品牌拿出顶级营销方案。书中讲到了我一路走来学到的东西，犯过的错误，以及取得的成功。

书中还讲到了营销的秘方，即综合利用创意和数字来创造增量价值并最终建设标志性品牌的力量，概括起来就是创意营销（mARTketing）和数字营销（MATHketing）。换句话说，是以创造力和代数为核心要素，用一种可持续的方式，更经常性地，将更多的东西，卖给更多的人，来赚取更多的钱。

前言（节选）

那是 2003 年，我成了第一个主管可口可乐品牌营销的欧洲人。

道格被解雇若干年后，可口可乐总部仍处于近乎真空的状态，说是百废待兴也不为过。我的所谓团队里只有一个品牌经理——澳大利亚才俊贾斯汀·比林斯利（现在是盛世长城国际广告公司的首席运营官），加一个秘书。在找到新的首席营销官之前，查克·弗鲁特将以“执行”首席营销官的身份代理该职务。我有很多时间可以用来思考。或者说，我以为自己有很多时间可以用来思考。

每年 600 多亿升的销量， 1000 多亿美元的零售额，这样的数字足以说明可口可乐的业务量是多么巨大。然而在 20 世纪 90 年代末，这个保持多年稳定增长的品牌突然进入了原地踏步的状态。有些市场出现了负增长，还有很多市场增势明显放缓。各种理论和解释不一而足，但没人知道原因究竟何在。有些人认为我们之所以停止增长，是因为东欧的“快乐时光”已经结束，但这无法解释其他发达国家市场的衰退现象。还有些人认为应该归咎于我们的大容量包装，比如塑料瓶的家庭装，以及停止了市场扩张。然而我们的单瓶装市场也在衰退，而且衰退速度史无前例。

有一派人坚信，消费者是因为含糖量的问题对可口可乐的产品心怀顾虑。但这不可能是真正的原因。就算有一部分原因，那也只是其他环节失灵的症状，而非病因。因为客户往往只在对品牌不满的时候才会指责产品（稍后再详谈这一点）。事实上，人们喜爱某些品牌，就会原谅其产品存在的问题，比如鲁布托（Christian Louboutin）并不舒服的高跟鞋、保时捷的噪声和偏硬的悬挂，劳力士又重又不准的手表……

还有一个复杂费解之处，那就是明明营销方案完全相同，却在不同的市场上取得了截然相反的效果。

总而言之，我们的品牌“生病了”。若是没有一个全球性的诊断结果——明确回答“为什么”这个问题，就不可能将其治愈。

我先是把所有区域都分成了增长型市场、停滞型市场和衰退型市场，然后开始观察它们的相似之处和不同之处，结果还真的有所发现。其中较为突出的一点是，在持续增长型市场，年轻消费者的人均消费量更高；而在衰退型市场，年长消费者的人均消费量更高。只要稍做计算，这个特点就一清二楚了。我的第二点发现是，在增长型市场，可口可乐人均消费量最高的一直都是 20 岁左右的年轻人；而在衰退型市场，人均消费量最高的消费者的年龄在逐年增长。为什么会这样？

我意识到了问题所在，衰退型市场的品牌只是变老了而已：它随着消费者年龄的增长而日益老化。这就是正解！那一刻，我豁然开朗，原来是因为我们更新用户群的速度没有达到可持续的水平。整个 20 世纪 90 年代，我们一直专注于驱动现有用户的消费量，包括喊出“永远的可口可乐”（Always Coca-Cola）的宣传口号，推出更大的包装，通过促销活动来提高消费频率，在商店推出多样化的包装，在麦当劳推出更大的杯子。总之，我们没有像前些年那样致力于让新生代爱上可口可乐。答案很简单：我们驱动消费频率的战略太过激进，持续时间太长，所以现在是自食其果。一言以蔽之，这就是一个自作自受的战略问题！我们需要从根本上改变品牌的成长战略。我们必须重新配置资源，让营销计划年轻起来，同时不能再把现有用户作为唯一的对话对象，而是要开始专注于用户群的更新。

但这并不只是一个如何投资的问题，还是一个与人们如何沟通的问题。我们需要与新生代建立起意义深远的对话，增加标志性的传播内容、入门级的包装容量，还要有能够扭转趋势的全新设计。

我的新上司是马克·马蒂厄，他是法国人，也是我的好朋友。他是在我加入亚特兰大总部几个月后来的，负责整个汽水类的产品组合。我们坐在一起，认真筹划了我们的第一次全球营销会议（这个会议举办好多年了）。会址选在巴塞罗那，我在开场时问了一个简单的问题，在一页幻灯片上打出红底白字的“为什么？”由此展开所有会议内容。接着，马克就品牌领导力和标志性传播的意义发表了看法。整套计划被命名为“一个标志的复兴宣言”。我们必须让可口可乐回归本质，必须让人们相信这一目标可以实现。而这个计划，只不过是第一步。

可口可乐的发展轨迹开始出现变化。它从停滞走向微增长，又从微增长走向4%的稳定增长率。

我在工作中面临的第二个挑战是建立一个与世界不同地区分部的管理者协同合作的模式。过了几个月，我受邀在一年一度的美国装瓶商大会上就可口可乐的成长战略发表演说。我在会上说了以下这番开场白：“关于可口可乐，可讲的东西其实很多，但是既然今天由我在这里向一群美国人就品牌战略发表演讲，就说明这事关一家全球性公司的全球性业务……‘思维本地化，行动本地化’这种理念已经死了。”马克非常擅长调动人们的合作精神。我们成功地创立了一个虚拟团队，团队成员来自世界各地，从事的领域也各不相同，具体包括VI、创意开发，还有产品创新等。不得不承认，我们为了实现这一目标，颇费了一番工夫。而且第一轮的广告也不尽如人意，但我们知道自己好歹已经走上了正轨。

在这种更具协作性的模式下，到可口可乐各地区分部出差就成了必要之举。我不得不重建工作网络，向管理者解释关键要务，还要确保我们以一个团队的身份合作，不至于重复用功。我每年的出差费用都超过 25 万美元。在亚特兰大这 4 年里，我的飞行里程加起来相当于绕了地球 65 圈。这样的工作状态看似光鲜亮丽，但坐几次飞往东京、悉尼、吉隆坡、莫斯科或开罗的国际航班，再加上时差反应后，你内心真正想要的其实是在家里与家人共度美好时光。

此外，我们的产品创新也出师不利。虽然健怡可乐（Diet Coke）于 1985 年被投放市场后立即取得了成功，但是由于口味的问题，没有帮助我们最大限度地抓住机遇，增加销量。这就是我说的一分挑战，一分回报。假如你喝惯了可口可乐，就会觉得健怡可乐的口味差别太大，但假如你喝惯了健怡，就会真正地爱上它。改变健怡可乐的配方？免谈！除非我们打算面对广大消费者的投诉——当初引进新可口可乐（New Coke）的时候就发生过这种情况。但若是什么都不做，后果就是随着消费者的年龄逐渐增长，我们也将逐渐失去他们，因为这些消费者会用水来代替可口可乐，或是转投其他无糖饮料品牌的怀抱。所以，公司需要的产品不但热量要低，而且口味要更接近传统的可口可乐。最终，研发人员研制出了一款含糖量减半而且口味非常接近可口可乐的产品。为了判定这个想法的潜能，我们在概念层面和产品层面都进行了大量的测试。为了预测不同价位的反复试验水平，我们还进行了容积测试。所有的测试结果都表明这个想法不错。在与公司首席运营官史蒂夫·海耶讨论过无数次之后，我们确定值得一试。可口可乐 C2 (Coca-Cola C2)就这样问世了。

2004 年 6 月，我们在日本和美国推出了可口可乐 C2 。几乎在同一时间，百事可乐也推出了一款类似的产品百事边峰（Pepsi Edge）予以反击。两家公司在市场上竞争了几个月的时间，在营销上共投入了 5000 多万美元，最后都不得不偃旗息鼓。问题出在哪儿呢？百事可乐在他们针对此事发表的一份声明中，反思了调研技巧的准确性和修订标准的必要性。他们说得没错。成本低、效率高、结果准确的消费市场调研可以让你如入天堂；反之，成本高、效率低、结果有误的市场研究则可以让你如堕地狱。事实显而易见，我们为消费者提供的折中方案并没有满足他们的需求。测试数据显示的结果与此截然相反。人们说自己会做什么，和他们最后真正做了什么，这二者之间可谓有天壤之别。

我们没有就此放弃，而是继续探寻一种让这个折中方案更具吸引力的方法。当时美国团队由哈维尔·贝尼托领导，他们向我寻求帮助。我让我团队中一个才华横溢的阿根廷年轻人圣地亚哥·巴尔加尼亚去负责新产品的开发。终于，我们研制出了一个新的配方，非常接近我几年前在挪威推出的健怡可口可乐（Coca-Cola Light），它是一款口味非常接近可口可乐的无糖饮料。几个月后，也就是在 2005 年，我们推出了零度可口可乐（Coca-Cola Zero）。这个名字的灵感源于我的朋友、东南欧分部总裁尼科斯·克迈提斯，他几年前曾经推出过零度雪碧（Sprite Zero）。这一次，我们并没有做太多的测试。产品先是在美国上市，几个月后又在澳大利亚上市。

零度可口可乐的原始设计是一个带有黑色标志的白色标签。但是有一天，南太平洋团队给我打了个电话，希望我同意把背景色换成黑色，不过他们给出的理由有点儿苍白：

“哈维尔，我们想以全黑队赞助商的名义推出零度可口可乐，而且我们也认为黑色标签更好。”

“可以，为什么不同时推出两种 VI ，让消费者来选择呢？”我问。

他们照做了，黑色标签取得了压倒性的胜利。几个月后，我们在美国更换了 VI ，其他国家在推出零度可口可乐的时候也把标签全部换成了黑色。

这款产品投放市场仅仅两年之后，就被 50 多个国家引进，如今 10 年过去，其年销量已经超过了 5 亿单（大约是 30 亿升）。

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