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中国企业新挑战：再没有注定成功的金科玉律

百家作者：傅盛 2018-09-16 23:51:21

和我一起成长进化

Think big Think different

一直以来，中国企业的自我保护很重，基本不愿意敞开去跟别人合作。尤其是科技行业，喜欢构建生态。如果是可以自己做的产品和服务，都喜欢在自己的体系内去做。

而美国公司，他们不会上来就讲生态，他们更愿意只做别的企业做不了的产品和服务。他们会非常明确自己在针对市场做什么，有什么独特优势，核心业务更集中在自己的不可替代性。他们不会干别人干过的。因此，美国企业的商业创新与协同性相对健康。或许，这是两国文化的差异。

然而今天，尤其互联网成为中国技术基本推动力量时，商业逻辑和竞争逻辑都发生了变化。市场越来越没有竞争对手，谁也离不开谁，竞合式的共生组织形态，成为一种新常态。

我们看到一些企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰自己，因为它没有做到不可替代。一旦边界打开时，有了新机会、新能力和新条件时，即使它做得很好也不意味着可以活下来。

因为它无法提供不可替代的共生价值；因为游戏规则变了，因为今天遇到的内外情形和以前不一样了。以下这篇文章值得深读，分享给做公司的朋友。

作者：陈春花

公号：春暖花开

我非常感谢知识实验室和其他五位嘉宾，让我们共同去创造一个课堂，这个课堂叫共生课堂。「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？

当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。

在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。

我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？

时代的三个巨变

我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：

1.深度关联而又表面无序的市场

整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。

2.没有注定成功的金科玉律

我们很想找规律，比如说《共生：未来企业组织进化路径》将要上市时，有企业家问我说，书里的问题可不可以举个案例？我就告诉他说我们现在要做的事恐怕没法再找案例。就像任正非先生说的那样，我们进入无人区要自己去找解决方案。你会发现，没有什么注定成功的金科玉律。

今天我们在零售业被巨大冲击的新零售概念下，依然有一个最传统的零售企业叫7-ELEVEN在全世界做得非常好，当我们认为一个管道公司很难去理解终端消费者时，华为手机在今年全球出货量超过了苹果。我就是需要大家了解的一件事，你原有的竞争力是没办法保证你成功的，我们很期待自己的创造能形成一定的壁垒，但今天这已经不再存在。

3.无法预知的新挑战

你也不知道你的挑战在哪里，每一个企业都无法定义它。我们无法定义小米是手机还是小米之家，我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段，我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财，我们更无法定义百度是一个搜索公司还是一个未来的AI技术引领者，这一切使任何一家企业都无法设计自己的边界，而我也希望我们在定义自己时，接受这些无法预知的挑战。

为什么要提出「共生型组织」

组织面对的这三个根本性问题，使我要找一个新的组织形态来回答。我之所以提出「共生型组织」这个概念，就是源于我对这些问题不断的思索。我们在组织理论中最具代表性的是马克思·韦伯的科层理论，我们今天还是层级的管理方式，接下来是彼得·圣吉的学习型组织出现。但今天要进入第三步，就是找到共生型的组织。为什么我会提出这个概念？因为我们今天遇到的情形和以前不一样了。

首先，组织的绩效由外部决定，不再由内部决定，我们很多时候企业做得很好还是被淘汰，原因就是跨界者去做新的东西，进入你的行业，不再用你的游戏规则，所以做得很好也不意味着可以活下来。

第二种情形，我们今天不仅仅要分享出去，还要更多人来协同，才能找到共生的机会。我们今天的核心不仅仅是分享，更重要的是我们没有竞争对手，我们要把所有人都变成合作伙伴。所有人都成为命运共同体，才有机会在今天找到成长的新生机。

今天组织最大的挑战是持续的不确定性，没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。所有的组织，包括个体都面临这个挑战。这使我们必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，因应这个部分，我就提出了共生型组织这个新概念。

共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，它使组织获得更高的效率。

共生型组织有四个非常重要的特征。

1.互为主体性；

2.整体多利性；

3.柔韧灵活性；

4.效率协同性。

如果我们想做共生，就不能有主客体，不能认为只有你是主体，必须把所有人都看成彼此是主体。同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益，当所有的利益都能被保护时，我们才能共生。然后要有柔韧的灵活去互相适应，最后我们会得到一个非常高的协同效果。

共生型组织的认知突破

这四个特征使共生型组织与以往所有的组织形态都不太一样，这要求我们在认知上要有两个突破。

1.打破边界，让组织「似水一样」。

像水一样的组织，要打破两个边界：

1）员工边界

今天很多人可能还没明白，其实我们是无法真正拥有员工的，因为今天员工自己的能力更强。如果我们愿意把这个边界打开，让员工流动，他就不会跑到外边去了。

这是一个外部的资源统计（上图）。我们可以看到20家互联网公司在2016年的人才迁徙，所有人都在动。如果我们没有能力在内部打开边界，让人员流动起来，让内外部的流动顺畅时，人才是留不住的。

2）顾客边界

这是一个家居的行业报告（上图），你会发现它的空间在今天非常少。所有大型的家居店，现在都没什么人群。但当这个行业融合到智能家居、家庭电器、汽车和吃穿住行时，行业的空间就会变得非常大，这就是把顾客边界打开了。

2. 慢就是快，走「不可替代」的路径

打开两个边界，只是打开了一个水一样的组织。如果要做共生组织，还要突破一个认知，就是到底什么叫快，什么叫慢？在互联网时代，其实慢就是快。在一个信息极度丰富的时代，不可替代是更重要的。当你不可替代时，才能真正获取存在的空间。而我们所说的不可替代，需要我们花时间，要聚焦，要精准，要注重品质。今天很多企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰自己，它没有做到不可替代。

共生型组织的四重境界

有了这两个认知突破，我们就能讨论共生型组织到底怎么做。我们需要做四件最重要的事，即共生型组织的四重境界。只有思维方式的调整，甚至境界上的调整，才能做出共生型的组织。这四重境界分别是：

1.共生信仰

要有一种共生的信仰。今天非常多的企业没有机会很大的原因是它自我保护得太重，它没有把自己打开去和别人合作。我之前在一家企业做总裁，做了三年的转型就取得了成功，一个很重要的原因就是我们组合了几十家外部的企业与我们合作。当我把边界打开时，他们就提供了新机会、新能力和新条件给我。我们如果没有这种共生的信仰，是没办法做到的。当我研究到这个地方时，我的脑海就会想到整个自然界。

我们整个自然界能够如此生机盎然，能够给人类提供空间，就是因为万事万物都在共生。它不仅仅是互联，而且是共生。我们能共生时才有机会，我们要相信共生。相信共生这个信仰时，大家要注意三件事：

1）自我约束，要把自己管好。我们最近发生的非常多的商业案例，很大的原因都是没把自己约束好。

2）中和利他。一定要利别人，如果你不去利他时，就无法共生。

3）致力生长。要努力帮助别人生长，自己也要生长。

这是一个信仰，我们必须遵守这个部分。

2.顾客主义

这是我最近非常坚持的观点，因为今天所有东西都不确定，只有一个东西确定，就是顾客和你自己。一定要沿着顾客的角度去思考所有问题。在不确定环境下，「确定」唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。首先没有忠诚的顾客，顾客是会变的，然后我们要去了解顾客的价值创造，我们应该怎么去努力。顾客正在逐步地年轻化，顾客正在不断地要求他的体验。如果我们愿意从这个角度去理解，你的组织就有机会和所有人去创造顾客价值。

3.技术穿透

今天技术的力量比任何一个时间都更为重要。如果我们没有能力与技术做组合，我们就没能力与这个世界相关联。而我们不同的组织之所以能产生非常好的合作点，是因为中间有一个技术的标准，有一个技术的交流语境，而当我们把这一系列都做出来时，就有了共创的起点，也就是技术本身的一致性。

4.「无我」领导

在今天任何一个组织的领导人都要求你是一个无为的领导。因为如果你强调你的组织，强调你本人，强调你自己在竞争中的地位和引领的位置，是没有机会的。我们必须帮助其他人，必须和其他人在一个整体的集合价值中创造价值，这样的领导概念才可以做得到。「无我」领导的三个主要特征：引领陪伴，协同管理，协助赋能。

你能做到这些时，就会形成一个共生的存在空间，这就是共生型组织的四重境界。

我所坚持的有关组织理论的立场

为什么我会得出这些结论？这源于做组织研究我个人所坚持的立场。我在做组织研究时，坚持三个有关组织理论的立场。

第一个立场，关于组织的研究和讨论常常与时代背景深度关联。如果我们今天还在讨论课程、成绩和权力，那你就离这个时代比较远。我们必须顺应时代的变化，去讨论问题，而今天这个时代最大的特点是强个体的出现，我称之为个体价值的崛起。

第二个立场，我们在讨论整个组织变量时，我们一定要关心人，很多时候在组织管理中出问题的原因都是对人的关注度不够。影响组织环境的变量非常多，而组织中的人的行为更加无法预测，人所具有的能动性和主观性，又使得人可以抗拒很多外在影响因素从而按照自己的意愿行动。

第三个立场，正是个体与组织之间的动态组合，才使得组织和个体都创造了属于自己的价值。而这种动态组合的价值创造，让我们产生出非常多的可能性，如果你能让所有的强个体，来到你的组织系统中，那么两者之间所获得的收益就会超出我们的想象。

最后，对共生型组织的核心概念给大家最后总结。我们在谈共生这个概念时，就是希望沿着顾客价值的本身去理解人们在这个整体的组织中行为的特殊性，更重要的是形成组织和组织之间的效率，以获得更大的成长。

作者：陈春花，公众号:春暖花开