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龙文教育创始人遭索赔2.4亿元，疯狂补习班难再疯狂？

百家作者：创业财经汇 2018-09-11 14:59:47

9月7日，勤上股份发布公告称，其起诉龙文教育创始人兼勤上股东杨勇向公司支付2.4亿元履约保证金，目前广东省东莞市中级人民法院已受理。

杨勇系龙文教育创始人，与勤上股份签有《标的资产业绩承诺补偿协议》。从龙文教育往期业绩看，杨勇作为承诺人，连续两年未达成业绩承诺，需承担业绩补偿责任及相关连带责任。

据悉，龙文教育在收购前的2015年，全年营收7亿元，净利润8725万。2016年被收购后，。2016年实现净利润6642万元，完成率为66%。2017年净利润为8414万元，完成率为65%。

文 / 记者雷晓宇田茗

摄影 / 吴育琛

来源：创业家（chuangyejia）

龙文教育，金象上山

　　疯狂的投资

　　砰!郁金香形状的杯子碰在一起，红酒沿着玻璃壁流淌下来。

　　杨勇和刘映东相视一笑。4.5亿元人民币，这可不是一笔小钱，不管怎么说也值得喝上一杯。更何况，祝酒可是任何一个融资新闻发布会的保留节目，身为主角，怎能错过。

　　"董事长。"刘映东侧了侧身体，让杨勇站到最中间的位置。作为这家公司的总裁，刘映东向来明白自己的角色。谁是男一号，谁是男二号，什么时候应该往前冲，什么时候应该往后退，这么微妙又明摆着的道理，他懂。这一点，如果说在一年多以前，那次不为人知的"内斗"中，他曾经有点吃不准，或者拿不定主意的话，那么现在，2011年12月12日，龙文教育宣布第一轮融资成功的大喜之日，他完全知道该怎么做。

　　内斗。没错，杨勇就是这么说的。

　　杨勇挥挥手，满不在乎，又笑逐颜开。这是一个身材结实、举止拘谨的年轻人，不过，他说话的口气却很大。他走过去，跟投资人、信中利集团创始人汪潮涌碰杯，又跟另外一位投资人、深圳创东方的总裁肖水龙寒暄。他不是军人出身，但是身体始终绷得笔直，像一根上好的发条。

　　最后，杨勇坐到记者面前，大声说："只要培训基地足够强，龙文可以一夜之间占遍全中国。"

龙文教育，诨号业界"成都小吃"，成立于2006年，主要开展中小学一对一同步辅导业务。短短5年时间，这家公司已经号称"全中国规模最大的中小学课外辅导机构"。龙文教育在全国54个城市拥有1068家分校，学生超过10万人，专职员工1.5万人，算上兼职员工则有2万余人。有未经证实的消息说，龙文教育2011年营收12亿元人民币。相比之下，成立于2001年的学大教育，同样做一对一同步辅导，尽管已经在纽交所上市一年，也不过273家学习中心，年营收18.6亿元人民币。

　　汪潮涌说："中国教育企业再出一个新东方，指日可待。"

刘映东说："新东方规模40多亿元，我们2012年营收估计有20多亿元。只要翻番，我们就和新东方一样大了。"

　　这时候，他们都不知道，再过短短三个月，这家公司将要经历创业6年来最大的一次公众危机。它会卷入一场"3·15"风波，从商业伦理到商业模式，都遭人诟病。从报纸、电视台、网络论坛到微博，关于龙文教育"无证经营"、"欠薪"、"扩张过快"、"管理涣散"甚至"黑社会"的争议，会纷至沓来。在龙文教育的离职员工中间，甚至有这样的流言："龙文扩张得太快了，骑虎难下，2013年会有大危机。"

　　一位投资人说："1000多家分校，我不知道他怎么管。要收入高，盈利又高，这决不可能。只有放慢速度，它才可能有利润。"

　　一位龙文离职高管向《创业家》记者推算说，龙文只有20%的分校是挣钱的。他说："教育培训是预收费的行业，现金流很好，但是很大一部分是递延收入。如果计算课时消耗减去支出，而不是收入减去支出的话，很多都是亏钱的。"

　　以汇众益智为例。这家定位为数字娱乐职业教育的机构，曾经在2008年年初吸引到1000万美元的风投。很短时间内，汇众从全国10几家培训中心扩张到40多家。因为扩张过快，又遇到2008年金融危机，风投资金并未到位。很快，它又以几乎同样的速度缩减至20家。有业内人士透露说："现在，只有5家赚钱，5家持平，还有10家都亏钱。"

　　一个耐人寻味并且已经从刘映东那里得到证实的消息是：2011年，龙文撤换了总共54个城市中的15个城市的校区负责人，并计划在2012年继续撤换3-5位。刘映东反问说："赔本你还继续干?"

　　另一位投资人说："信中利是在一个非主流的时间，投了一家非主流的教育公司。我不懂汪潮涌为什么这么做。"

　　"热三年，冷三年。"他分析说，"2006年新东方上市，所以2007-2009年这三年，有四五十家教育企业获得了投资。但最近两年，已经少有投资人关注教育行业了。"

　　教育行业的确一度被投资人看好。这个行业市场空间大，据德勤的报告显示，市场总值在2012年将达到9600亿元，平均复合增长率12%。此外，教育行业是刚性需求、预付费模式现金流好、受经济大势影响小，这些都是利好因素。2006年9月，新东方第一个在纽交所上市，更是刺激了投资人的胃口。据统计，2007-2009年三年期间，在融资成功的教育企业中，其中12家加起来的融资额就有6亿美元。

　　又一个三年快要过去，这些增值套现的欲望并未得到指望中的回报。

　　"VC投教育，全是眼泪。"一位投资经理说，"IDG投精英教育，失败了。软银赛富投华育国际1000万，也失败了。德同资本投东方标准，崩盘了。启明和SIG投巨人学校2000万美元、凯雷投北科昊月5000万美元、凯鹏华盈投资汇众的游戏学院1000万美元，全打水漂了。这都是没上市的，上市的，软银赛富投环球雅思，要不是环雅卖掉，也出不来。鼎晖投学大，现在还出不来呢。只有老虎基金投新东方和学而思算成功，还都是陈晓红一个人投的。"

　　2011年夏天，就在信中利为龙文做尽职调查期间，在美国上市的中国教育股集体股价大跌。到年底的时候，学大教育股价下跌73%，环球雅思股价下跌64%并在12月底出售给英国培生集团。

　　在这么一个不冷不热、不阴不阳的时机，龙文教育竟然得到号称是"中国教育行业有史以来最大笔融资"。后续的消息是，2012年3月，中国平安已经开始做尽职调查，可能向龙文注资1.5亿元人民币。

　　"太疯狂了!"投资人们连连摇头。

　　空气里充满了金钱和风暴的味道，但这天晚上，杨勇不打算品尝这些。他把视线从刘映东身上移开，抿了一小口红酒。

　　杨勇的酒量很好，不过他不怎么懂得喝红酒。他握着椭圆形的杯身，却不知道，这种拿酒杯的方法会导致红酒温度上升，变得不适口。

　　总的来说，他和刘映东、朱松、曾勇，龙文教育的这四位董事会成员，他们都不是很习惯银泰中心这样的场合。这四个差不多年纪又差不多身高的男人，他们都是四川省宜宾市第一中学1995级的同学。十几年前，宜宾还是个山区小城，郊区连公路都没有，一到梅雨季节，全是烂泥。

　　"我们农村来的，吃过苦，都是粗人。"杨勇说。

　　四个"粗人"走出柏悦酒店的电梯，去参加庆功宴。这四个人，加上集团副总裁、广州校区负责人郑炎——对了，他是杨勇的初中同学——他们围坐在宴席边，一边讨论着军旅电视剧《亮剑》的剧情，一边合影。这样的合影，被杨勇叫做"我的团长我的团"。

　　龙文教育是一个江湖。在这家公司里，大约80%的员工是四川人。他们要么是杨勇的宜宾老乡，要么是他的同学，要么是谁谁谁的亲朋好友。其中，有相当一部分"兄弟"正担任龙文教育分校校长级别以上的管理工作。在很多人看来，这样的团队理所应当："朱元璋用的都是安徽人，孙中山用的都是广东人，我们这用的都是四川人。"

　　事实上，在两周之后的公司年会上，龙文员工们表演的节目就叫做《梁山泊与斧头帮》。在这家公司，裙带关系和地缘文化已经各占山头。

　　最早，这家公司只有杨勇一个光杆司令。2003年，高中化学老师杨勇从北京169中学辞职。他瞒着家里人，在东直门租了个地下室，又从老家叫了个远房表姐接电话，开始自己干。那时候，北京的家教60元一小时，他一个人干不过来，就在报纸上登了豆腐块广告，既找老师，也找学生。他想做个家教中介中心，每介绍一个学生，从老师那里收取100元的中介费。

　　慢慢地，杨勇发现家教中介模式并不成立。老师跟学生联系上之后，往往人就不见了，甚至电话也打不通了，中介费根本要不回来。很快，杨勇租了居民楼的房子，安排老师在自己的场地给学生上课，除了收100元中介费，还能从课时费中收取大约20%的场地费。情况好了些，但他又发现，这个钱是学生交给老师，然后他得从老师口袋里要这份钱。时间一长，这也行不通，因为没人愿意把已经到手的钱再分出去。最终，杨勇开始跟老师签订押金合约，并向老师支付基本工资和课时费。

　　曾经有媒体报道说，杨勇在此期间曾经从事房地产中介和连锁酒店业。杨勇否认。话说回来，他下海创业纯属偶然。尽管公立学校老师工资不高，但好歹一个月也有2000多元，要不是最后闹得不可开交，也不可能短短两年时间就辞职。简单地说，他组织年轻教师罢课、举报校长经济问题，几乎是个被排挤出局的边缘人。

　　但不管怎么说，杨勇有胆大妄为的赌博心理和刺头性格，也赶上了教育行业的好时候。最早，1985年，国家颁布《义务教育法》，规定教育的非营利性质，不允许民间创办培训机构。现在，我们都还记得新东方的创始人俞敏洪提着糨糊桶被城管"追杀"的画面。当时，所谓课外辅导班、补课班，无论校内校外，只要收费，就处于灰色地带。1999年，国务院颁布《关于深化教育改革全面推荐素质教育的决定》，禁止公立学校老师带薪有偿补课。这个政策促使中小学生课外辅导市场从学校自办、老师自办向民办培训机构转移。2003年，国家出台《民办教育促进法》，正式部分承认了民办教育的营利性质。回顾如今美股上市的11家中国教育公司，除了新东方，几乎全都是1999-2003年间创立的。

　　2005年，杨勇赚到了第一桶金。这一年，他在北京明光村的智慧大厦买了房子。更早些时候，2004年春节，据说杨勇回老家过年的时候开了一辆宝马。这些细节因一场高中同学聚会而广为流传，在宜宾小城传达出的信息就是：杨勇在北京混得不错，跟着他干有谱。

　　2005年5月，杨勇的高中同学刘映东从宜宾老家的中学辞职，来到北京并加入龙文。此后一两年中，有大约100名宜宾的老乡、同学一个一个如传销老鼠会一般被拉到龙文。2006年6月6日，杨勇在自己30岁生日这天注册了龙文学校。这时候，龙文有20多名员工，在全北京有五六个家教学点，并且开始尝试"底商模式"。

　　中国的课外补习班基本有4种模式：一类靠地方政府资源和重点学校关系。这类补习班，比如广州卓越、深圳邦德、上海昂立、上海精锐，一般在当地教育局有资源，跟重点学校校长关系好，能够网罗名师，获得学校推荐，自然不愁生源，但容易局限于本地，大多只能是"地头蛇"，很难向外部扩张。2011年11月初，我们在广州见到卓越教育的创始人大唐，他就摇头叹息说，外部扩张的事情，想想就头晕，到了外地，基本上是"运行不运营"。

　　一类靠产品和教学质量。这类补习班，比如学而思，有奥数这样的学科优势，课程研发质量好，并且每年从北大、北师大招收大量优秀毕业生，经过半年培训，半年试讲，最终保障稳定高质的师资供应。对于这类机构来说，师资成本上升会是一个掣肘。

　　一类靠打电话。这类补习班一旦落地在某个城市，立即成立呼叫中心，并且以5毛至一元/个的价钱从校讯通这样的公司购买学生家长联络电话，直接靠电话营销获取生源。这样的机构利润率最高，能达到30%-40%。

　　还有一类补习班，亦即龙文首创的"底商模式"，依靠社区门店拉动销售。有别于此前培训机构的写字楼选址，这类补习班的教学点选址全部靠近居民小区，距离邻近学校不超过15分钟路程，避免了学生下课后交通拥堵。底商模式追求多点全覆盖，以北京龙文为例，已经在全市设立165家分校。底商模式设点偏小，店面一般不超过300平方米。这类补习班的装修可能一般，但必有闪烁霓虹灯的大招牌，在事实上充当了广告牌的作用。底商店面租金不菲，高于写字楼，但广告牌所节约的广告成本可与之抵消。同时，龙文在销售上实行"三扫"策略，扫车、扫街、扫楼，大量印发宣传单，进行辐射宣传，把店面吃透。

　　2006年，杨勇花了45万元，在北京甘露园小区租了间店面。这是龙文教育的第一家"底商"。2006年一年，龙文在北京设了10家类似的分校。2007年，龙文以一年180万元的价钱租下西直门西环广场600平方米的写字楼，作为集团总部。2008年，龙文在北京拥有15家分校。2012年，达到了165家。

　　补习班正在社区化。只要稍加留意，每一位家庭主妇都会发现，她所居住的小区已经被一家又一家紧挨着的连锁商店包围。这简直是中国城市连锁化生存的"标配"：一家便利店、一家洗衣店、一家药店、一家理发店、一家足浴店、一家美容院、一家健身房、一家房地产中介店，以及，一家中小学课外辅导教学点。

　　每到黄昏时分，各式连锁店门牌上的霓虹灯亮成一片，简直就是一条城市日常生活的河流。一个城市有很多条这样的河流，而每一条河流都是一样的。主妇们揣着自己的钱包和信用卡，从一条河流扑腾进另外一条河流。她们一个个身手非凡，成为不假思索又斤斤计较的、娴熟的游泳者。主妇们都很精明。主妇们的生活都一成不变。主妇们都有一个惊人的一致的夙愿：有一个胜人一筹的孩子。

学习咨询师=超级SALES

　　3月14日下午6点半，四年级的曾一凡坐在龙文一对一黄庄校区的隔间里，不断演练着和差倍问题的各种变型题。每周三下午，从中关村一小放学后，她都会穿过新科祥园来到这里上奥数课。在她身后的毛玻璃隔间里，刘老师正对着试卷帮高三学生李玲梳理英语语法点。待会儿下课，李玲没准儿还要去走廊尽头的作业吧写完作业再回家。

　　每天下午4点到晚上10点，是补习学校最活跃的时间段，这家校区也不例外。作为龙文海淀人大校区总部，这里的学员大多来自相邻街区的中关村一小、三小，以及中关村中学、北大附中、科大附中。10多个玻璃隔间几乎每晚都会被占满。除了过道墙面上贴满的名校录取榜单、学员奖状、考区信息，校区里没有任何美观的装饰。

　　沿楼梯下到一层便是新科祥园长达百米的底层商铺，龙文的招牌最醒目。它左手是7-11便利店，右手就有一家名为科启奥的小班辅导机构。在名校峰壑耸立的中关村，这样的景象不足为怪。如果顺着科学院南路南行，你会看到，有学而思、巨人这样的知名品牌一对一机构，也有奥数王、洲宇教育这样的中小型课辅机构，还有潜伏在居民楼里的“小作坊”——短短500米的小街上，光挂牌子的家教机构就有20多个。

　　“我2010年初来这个校区做老师，眼看着大大小小的机构起了又倒了，真正留下来的还是少数。”分校主任马玲玲说。

　　补习班的竞争越来越激烈了。据教育部门统计，2011年年初，全国有各级各类民办学校(教育机构)11.90万所，此外还有其他民办培训机构18341所。粗粗数一下，新东方、学而思、学大和安博，这几家上市公司全都有K12同步辅导的业务线，这还不算各个省会城市的“地头蛇”和形形色色的“夫妻店”。以石家庄为例，一个城市就有2000多家补习班，每一所重点中学周围都“撒胡椒面似的”包抄了将近50家大大小小的补习班。

　　“这些补习班都是高度同质化的，没什么核心竞争力。”一位补习班创办者说，“现在的一对一都是假的一对一，无非小姑娘样的老师拿课本讲一讲，对分数提高多少有点好处。这种一对一基本上就是高级托管所，让孩子下午三四点放学之后有个地方去。”

　　这么多补习班，没有谁有特别牛的产品。毫无差异化的竞争，把竞争压力最大限度地逼到销售前端。十年前，花1块钱买一个电话号码就能得到一个学生。现在，公共汽车、报纸、网站上都是各种各样的补习班广告。一方面，这些广告在家长们中间营造出一种唯恐自己的孩子早早成为失败者的恐慌气氛，另一方面，这些花花绿绿的说辞也在不断提高补习班的销售成本。2011年，学大教育在网络广告投放上的一项单笔投资就达到1000万元人民币。有人透露说，学大教育现任总裁金鑫曾经问过：一年2000万元人民币的网络广告投放预算，能给我带来7.4亿元营收吗?

　　有个投资人的说法是：“现在，一个学生交2万块钱学费，里头销售成本可能就得5000块了。这简直是本末倒置。一个教育机构，如果课程研发投入连年营收的5%都不到，根本不能走得远。”

　　一度，学习咨询师成了补习班里最呼风唤雨的人物。两三年前，学大教育曾经包装过三位咨询师，说白了，咨询师就是销售员，负责在家长来到门店之后提供咨询并完成销售。这三位顶级咨询师被称为“未来规划师”，销售提成高达9.5%(行情价是4%)，年收入达到40万以上。学大教育是典型的前端销售驱动的培训机构，据说，早几年学大的咨询师不乏月收入10万元者。

　　补习班的销售员，这是个新鲜又稀奇古怪的行业。“3.15”的前一天，我们在阜成门的一家咖啡店里见到了一位资深销售。他是计算机系毕业的大学生，却误打误撞地入了行。这一行压力极大，有的公司每周都要末位淘汰，6个月达不到销售目标就会被开除。这一行利益也极大，今年春节后，安博京翰一对一又一次刷新了北京市的单笔课程销售纪录：62万元。此前，这项纪录由学大教育保持，数字是57万元。按照京翰8%的销售提成计算，这位咨询师一单就能拿到5万元提成。

　　家长的口袋里既然有钱，咨询师们就要想方设法把它掏出来。这催生了一系列的销售潜规则和“行话”：关单，指咨询师通过咨询时的前期铺垫，利用家长的心理弱点，打压学生学习现状，专业完成销售。逼单，指咨询师在家长最后关头的犹豫或者讨价还价面前，毫不手软，强势完成销售。死单，指家长对补习效果不满意，中途退费。实际上，并非每一家补习班都能顺利完成退费。一般来说，合同中有“霸王条款”，规定一旦学生中途退费，要支付15%的违约金。“我们一般不给退，除非是特别较劲的家长。”为了达到销售目的，有些咨询师会在咨询电话中保密价格，进行不透明的价格竞争，甚至把普通老师包装成家长要求的名校名师。“有一次，有个家长起了疑心，又刚好在公安局工作，竟然被查出来了。”

　　销售导向的企业文化犹如繁殖力超强的藤蔓植物，会攀爬附着到公司的每个角落。以龙文为例，从分校到城市总部，每周大大小小例会不断。交流分享，无非就是如何研究家长心理，如何兜售课程。在龙文某校区主任的工作笔记上，几乎每天都会写到诸如“咨询开场白”之类的提示。就连龙文的老师，也被要求要上街发传单，向路人兜售课程。

　　相比咨询师，老师的收入却不高。以龙文为例，头一个月的试用期内，教师没有工资，只赚课时费。试用期过后，仅有1500元的保底工资外加课时提成。以上海肇嘉浜路分校为例，这里有80名学生，近30名教师。2011年9月19日到9月25日，全校区共消耗248.5个课时，平均课时单价为160元，该周上课最多的老师消耗了28.5个课时，而上课最少的老师仅消耗了2小时。如果按照业内最高教师提成40%算，上课最少的老师本周仅赚得128元，平均计算的话，当月工资大致只有2012元。可事实上，业内人普遍认为，纯利若要保证在20%-30%，老师课时费一定会控制在30%以下。这就是说，如果按30%计算，上课最少的老师当月工资仅在1884元，还是税前。

　　龙文的离职高管透露说，这家公司的老师流失率达70%-80%之高。“经常一个学期下来，老师面孔全变了。有家长投资，自己出去单干的，也有去学而思上小班的，小班上一次课就有200多元，一个月轻松上万元。”

　　在他的记忆里，龙文创业6年，在上海有名干满两年的英语老师，地方师专毕业，英语八级，月收入一万元，这已经是他所知道的在龙文待得最久的老师了。

风萧萧兮，杨勇哭了

　　也就是一转眼的工夫，他想起了好多事。这实在有些莫名其妙，他都毕业10年了，没道理回忆那些不开心的鸡毛蒜皮。上课上到死学生也考不过60分啦，一个月挣2000块到死也买不了房子啦，住集体宿舍被人断水断电啦??总之，关于自己的教师生涯，都是些忆苦不思甜的事。

　　想到这儿，杨勇掉的是真眼泪。"我们只关注表面的业绩。"他哽咽着，"关注挣了多少钱，但对于教师，团队中最核心的力量，关注得太少。"

　　2011年底，常州，龙文全国执行校长大会。杨勇的发言，并不是他头一回讲到教师问题。事实上，这么多年来，老师一直是叫杨勇头疼的一件大事。

　　虽然自己是老师出身，并且直到2006年都还在上课，但早年间杨勇对老师可没太多好印象。要么是拿到学生的电话号码就人间蒸发，中介费无影无踪，要么是上完课不交场地费，还一个接一个地把学生带走，再要么就是干了半个学期突然临时辞职，有的学生上课上到一半，也不管了，有的学生干脆就跟着一块儿走了。

　　"唯利是图，唯利是图。"他说，"什么叫哥们儿，全都是利益。"

　　杨勇从小是个内向孤僻的人，话不多，但是爱琢磨事儿。他是斗地主高手，据他的牌友说，杨勇从来不情绪化，自控能力很强，很擅长心理战。杨勇把团队流失、教师出走叫做"反水"。类似的事情屡屡发生，他要想辙才行。

　　2006年，龙文学校正式注册的时候，杨勇很快给他的三个同学分了股份。公司注册资金50万元，杨勇拿出42.5万元，刘映东、朱松和曾勇分别出2.5万元。这样一来，龙文教育从一开始就奠定了创始团队的股权结构：杨勇占85%，其余三人分别占5%。

　　"当时我就有这种担忧：他们虽然是兄弟，但是会不会反水，自己出去单干。这个世界上最重要的就是利益，我就用利益来控制他们。他们都出钱了，大家都有份，就不会说走就走了。如果没有利益，龙文就是一盘散沙。"

　　这三个人是留住了，但是难保其他人不会走。杨勇的想法是，只要涌现出新的人才，就让其入股，以利益留人。不过，公司总部的股权已定，要再分蛋糕，就必须把蛋糕做得更大。2008年，杨勇花75万元租了北京木樨地的一家底商店面，租金花出去之后，公司账上只剩3万块钱了。杨勇不事声张。他心底有恐惧：没钱可分，他害怕手下"反水"，要想有钱分，看来光做北京是不行了，必须向外扩张。

　　"对外扩张是龙文防止内部矛盾的唯一道路。"他说。

　　2008年，龙文几乎同时向成都、广州和天津扩张。

　　在教育行业，龙文所提供的一对一产品天生具备扩张性。一对一几乎是最容易标准化的非标准产品，一个学生、一名老师、一张桌子、两把椅子，这就是一对一的标配。一对一市场需求大，不但能提高分数，还能解决学生学习自觉性的问题，说白了，就是帮家长看孩子。而且一对一迎合中国家长独生子女的理念，收费相对昂贵，家长交的钱都是预收费，这笔钱直接就能用来扩张新店。每开一家新店，都等于开了一家小银行。

　　不过，三个城市的扩张都不算顺利。成都市场是杨勇亲自打前站，花高价在当地挖了一个运营团队，结果很不好。"太油滑了，多要了50%的钱，却连事先承诺的50%都做不到。"一年当中，成都连换三任负责人，最后由集团董事朱松接任，局面才扭转。广州市场用杨勇的话说是"放养"。杨勇找了自己的初中同学郑炎开拓广州市场。郑炎从没做过教育，以前是个做防水工程的包工头，一开始根本没法上手，手下三个高管跑了两个。后来，杨勇从北京借调团队过去，情况才有好转。天津就更不用提了，当时，杨勇打算把北京销售前五名的分校校长直接派驻天津，再开5家天津分校，同时兼任校长。结果，北京校区效益好，根本没人愿意去天津，天津5个校区开是开了，最后只剩两个半死不活地吊着。

　　在教育行业，跨地域扩张是众所周知的难题。钱的问题好解决，反正有的是家长的预付金，但人的问题实在叫人头大。一般来说，如果有好的负责人，这个城市就能进入，没有好的负责人，就算开了店也经营不下去。事实上，跨地域扩张对于身负重任的城市负责人来说，要求极高：既要懂教学业务，又要懂管理运营，既要能处理装修这样的琐事，还要能跑教育局搞政府公关。这样全面的人才，凤毛麟角，往往只能总部派遣。但是总部对派遣强势大员有所忌惮，一来总部可能有空心化的危险，二来怕其拥兵自重，"将在外，军令有所不受"。

　　眼看扩张不力，拖下去也不是办法。杨勇决定背水一战，最后试一试上海市场。如果成，就出去;如果不成，就退守北京，不再向外扩张。

　　2009年4月初，杨勇在北京宣武区的谭鱼头火锅请刘映东吃了顿饭。这天是刘映东的生日，但这顿火锅与其说是生日宴，不如说是鸿门宴。一开始，两人各有心事，最后，竟然一拍即合。

　　杨勇希望刘映东去上海。他待刘不薄。2005年，刘映东在龙文的第一年就挣了17万元，第二年挣了30多万元，又分了股份。刘在老家宜宾买房子的时候，杨勇二话不说，还借给刘8万元钱。他也看重刘的工作能力。刘来龙文之后，一直负责宣武校区，连续三年业绩排名全市第一。不过，刘的妻子刚刚从老家辞职来北京不到两年，孩子也小，他担心刘不愿远行吃苦。

　　刘映东想离开北京。原因说来可笑。杨勇迄今仍是个单身汉，一人吃饱全家不饿，常常下了班就拉几个弟兄打牌唱歌。刘映东身为同学兼下属，随叫随到，时间一长，刘妻不满。在上司和老婆的冲突中，刘宁可出走，图个清静。

　　这是刘映东30多年里过得最难忘的生日之一。一顿饭吃了好几个小时，酒也没少喝。没过几天，刘映东在北京的业务会上公开演说，招募去上海的人选。总共18个名额，42人报名。又过了一个礼拜，刘映东就飞到上海考察市场去了。

　　刘映东知道，对于龙文来说，这是一次赌博。他下了决心：做不成，大家就一起跳黄浦江。

　　在教育行业，跨地域扩张是众所周知的难题。钱的问题好解决，反正有的是家长的预付金，但人的问题实在叫人头大。一般来说，如果有好的负责人，这个城市就能进入，没有好的负责人，就算开了店也经营不下去。

　　砍刀虽有力，金条却经常在路上。为了防止员工临时辞职带走生源，龙文设置了分期发放奖金的财务制度。无论员工何时离职，总有半年左右的分红和提成是拿不到的。

围猎式扩张

　　“上海这个地方，就算做失败了，你也是英雄。”

　　刚到上海，刘映东去拜访巨人教育在上海的负责人。他跟对方有点交情，人家老实把底交给他了。

　　在教育行业，上海是个桥头堡。这里经济发达，人均GDP高，消费能力强。但上海又是块难啃的骨头。首先，上海公立学校的教育水准相对较高，对于补习班的需求相对就少。其次，上海各区教育局已经有好些年不批任何一张《社会办学许可证》了。要在地方上运营一家民办的教育培训机构，先要在民政局核名，然后要在工商局注册公司，最关键的，是要拿到区教育局的《社会办学许可证》，没有这个证，即便不算非法经营，也是灰色地带，随时可能被取缔或者罚款。再次，上海人注重品牌，本地已经有精锐教育、昂立教育这两家“地头蛇”式的补习班，外地机构很难进入。此前，北京过去的机构基本都以失败告终。早在2004年进驻上海的巨人因经营不善被转包出去。学而思在上海严重水土不服，退而收购了上海的乐加乐。由于业绩不佳，学大的上海总经理换了五任。

　　条件很苦。刘映东每天带着人跑教育局、报材料、选址、装修、下地铁发传单、开电瓶车发传单、招聘老师。这些人经常一忙就忙到半夜一两点，晚上回去还要开碰头会。累了，就睡在门店阁楼的地板上，男老师一间，女老师一间。七月流火，没有空调，就开窗户，后来办公桌椅运到了，就睡在桌子上，倒还凉快些。

　　刘映东压力很大。他手里有18个人，总共659万元人民币，其中还有40多万元是他自己的。按照计划，他必须在上海一下子开6家分校。他吃不好，睡不好，一个没酒量的人还喝倒了好几回。有人看见他喝醉了就哭，说对不起自己的老婆孩子。他最害怕的事情就跟早年间杨勇一样：内部团队会不会出问题，会不会有人“反水”。

　　事实上，短短半年之后，这6分家校不但开起来了，还做到了三四十万元的周营业额。一年之后，2010年3月，龙文在上海开到14家店，营业额4500万元。

　　上海告捷。

　　这就是杨勇后来经常挂在嘴边的“围猎式扩张”。“一个猎人走进一片森林，他能打到的猎物是有限的。如果一群猎人，拿着同样的武器，那么打到猎物的可能性就大大提高。”说白了，围猎式扩张就是拿足够多的钱、足够多的人，在一个城市，一夜之间多点落地扩张，迅速抢占市场份额。

　　在做尽职调查的时候，信中利的投资经理张晶也感叹说，龙文的执行力超级强。“一个礼拜之前定的任务，一个礼拜之后这个店真的就开起来了。”2011年7月，龙文接受尽职调查的时候还只有800多家分校，到年底签约的时候就有1060多家分校了。多出来的这200多家，基本上是以每周5家的速度扩张的。2011年，龙文进驻石家庄，一夜之间开了12家分校，阵势之猛，让当地同行感叹：“我们是2008年开始做，人家也是2008年开始做，差距怎么这么大。”

　　这位同行研究了一阵之后，一会儿点头，一会儿又摇头。“这么强的执行力，没别的。”他说，“无非就是把利益玩到极致罢了。”

　　在龙文工作，无论生理还是心理，对一个人都是极致的挑战。一位分校校长，每天早上8点到晚上10点都要在教学点工作。从安排课时消耗、招聘到交水电费这样的琐事，他都要一过问。一家分校一般会给校长配备1-2名主任作为助手，主任既是咨询师，承担销售任务，又是教务，负责跟家长沟通。至于老师，周一到周五每晚7点到10点、周六日全天，不论有没有安排课时，人都必须在校区，以防止老师接私活。

　　当然，极致的工作节奏也有极致的薪酬制度。在上海扩张期间，每一位分校校长都有入股权，可以按比例拿到入股分红。到每年7月财年结算的时候，根据每个校区的盈利状况，校长和主任都能拿到一定比例的提成。如果是一位校长和两个主任，提成分别是年度利润的12%、9%、9%。如果是一位校长和一位主任，提成比例则是15%、13%。不论管理人员还是老师，只要上课，就有占课时费30%左右的课时提成，只要打单，就有4%的销售提成。

　　李波新来乍到。这个上海执行校长的位子，他才刚刚坐了几个月。之前，他一直在温州做执行校长。从小城市换到大城市，他是升迁了。虽然30出头，但李波已经有了啤酒肚。他霸气外露，说龙文的校长出去，别人都害怕。采访过程中，“干掉人”和“被人干掉”一直挂在他嘴边，这就是他在龙文的全部生活。最近，他给自己定了目标，要把上海90多家分校发展到100家，用这100家的业绩和北京的165家抗衡。

　　每周日开完计划会，李波就开始紧张。因为一到周三晚上，他就要给刘映东和其他副总发汇报业绩短信。“每周都要考核业绩，如果做不到一定指标，那就是天天被骂。”

　　在龙文，有特别严厉的罚款制度。每个礼拜，只要一家分校的周业绩排到该区域的后10%，或者不足5万元，这位分校校长就要当着所有同事的面走上前台做俯卧撑，此外，再对校区处以300-500元不等的罚款。一位分校主任说：“经常罚得没钱花，连回家过年买车票的钱都没有了。”

　　“这叫做金条加砍刀。”杨勇说，“做得好，狠狠奖励，做得不好，狠狠惩罚。这就是我推崇的狼性文化。”

　　杨勇并未告诉我们，他的砍刀虽有力，金条却经常在路上。为了防止员工临时辞职带走生源，龙文设置了分期发放奖金的财务制度。每年6月30日财年结算的时候就明确奖金，要在当时发一部分，当年9月教师节的时候发一部分，等到第二年春节过后再发剩余部分。每年7月是龙文员工离职高峰期，就是因为可以至少拿到一部分奖金提成了。龙文经常发生员工讨薪事件，就是因为按照这种财务设置，无论员工何时离职，总有半年左右的分红和提成是拿不到的。

　　不知何时起，龙文已经成了一个被利益和不安全感驱使前进的庞然大物。

反水风波

　　回想这辈子已经过去的36年，杨勇从未感到安全过。

　　小时候，每到周末，杨勇都必须走一条小路回家。这是个非常茂密的竹林，枝叶蔽日。即使有月亮的时候，路上也是一团漆黑。没有路灯，只能摸索着往前走。万籁俱寂，连蛐蛐都没有，只有小河哗哗的流水声。听老人说，这里不算安宁，经常有鬼从上面撒沙子下来。

　　杨勇不好意思告诉别人，但是每一次走这夜路，他都很害怕。

　　回家之后，爸爸脾气发作起来，经常揍他。这时候，杨勇倒不怕了。他偷偷把菜刀藏在枕头下面。

　　后来，杨勇学会了打架，更是什么都不怕了。有人用水果刀抵着他的胸口，他眼睛都不眨，一把把衬衣扯开。有人要打他，他一个人拿着棍子，往马路中央一站。他个子不高，看起来却有一股蛮力。他不像是位文质彬彬的老师，倒像是为了两个馒头跟人你死我活的丁力。

　　一直到2010年3月，这大概是杨勇成年以后心里最没底的时候。

　　杨勇拿不准刘映东在想什么。以他对刘的了解，这是个相当勤勉的人。刘可以上午在南京开会，下午自己开车到无锡开会，晚上再开车回上海开会。路上犯困开不动了，就自己打自己耳光提神。高中的时候，刘比较腼腆，不怎么跟人说话。不过，这几年下来，他看到刘有些变化，人比以前会说话了，更张扬了，当然，本事也更大了。两年前，自己没拿下成都市场，两年后，刘映东却把上海市场搞得定定的。

　　刚去上海那会儿，为了给刘鼓劲，杨勇时不常会飞到上海督战，请手下喝酒唱歌打牌，唱的歌是《得到你的人，得不到你的心》。有意无意地，他跟刘提过，如果上海市场做起来了，那么整个江浙在内的华东市场全都给他。

　　现在，上海做起来了，但出于某种原因，杨勇并不是很愿意兑现当初的承诺。

　　这时候，围猎式扩张一旦得到印证，龙文各地的分校校长、主任们都摩拳擦掌、跃跃欲试，想要如法炮制，在全国跑马圈地。北京望京分校校长曹万军，他知道杨对刘的承诺，但是一番考察下来，他仍然向杨表示说，自己看中了华东地区的苏州市场。

　　曹究竟是个混不吝的蛮张飞，还是个察言观色的人，如今不得而知。不过，他当时的要求可能正中杨勇下怀。

　　对杨勇来说，这是个两难的选择。如果兑现承诺，把苏州给刘，可能会打击北京校长们外出扩张的积极性，也会有人议论说，杨、刘二人是同学，肯定讲关系。如果要刺激一下刘，让他知道这事情不是只有他能干，那么把苏州给曹，但是这样一来，刘会认为自己不诚信，肯定不服。这时候，刘的威信和势力已经不小，他会不会带着手下“反水”?

　　如果说杨勇吃不准刘映东，刘映东可是把杨勇看得透透的。他知道，自己的角色很难演，里外不是人。上海做不好，没退路，肯定风凉话一堆。上海做好了，又会有人说他得到的东西太多，功高震主。他要拿捏分寸，看杨勇的面色行事。杨勇对他的信任永远是有限度的。杨勇对他刘映东，永远有防备之心。在他看来，这种防备之心很自然，但也很没必要。

　　杨勇还在权衡，刘映东坐不住了。他安排手下的分校校长们轮流给杨勇打电话，施加压力，要求杨兑现承诺。话说得重的，一句“你不给，我们就造反”，杨勇大怒，当着刘映东的面就摔了电话：“你什么东西!”

　　三天之后，杨勇、刘映东、朱松和曾勇四人在西直门的百怡咖啡开了个董事会。朱、曾二人居中调停，然而杨勇已经决定，他要把苏州交给曹万军。同时，他还作了另外一项安排：把跟苏州相邻的无锡给刘映东，曹、刘二人以这两个城市的业绩PK，一年之后，谁的业绩好，就把常州给谁。

　　刘映东完全接收到了杨勇发出的信号。他以退为进，直接向杨勇提出退休。

　　杨勇不置可否。他只是强调说，明天在公司开全国高管会，你把上海扩张的经验跟大家分享一下。

　　这一夜尤其漫长。杨勇似乎感到，有另外一个自己飘浮在半空中，替自己数数，计算时间一分一秒的流逝。

　　“我想了很多。他不干了，那谁来干?言下之意就是你让曹万军来干。但我清楚，他一撂挑子，上海谁都玩不转。我做好了最坏的打算，如果他真的不干了，上海我来接。”

　　“他会不会带人走?我想了又想，觉得不会。我有一张底牌，那就是，他下面的人都是有股份的，轻易不会走。”

　　杨勇的判断是对的。据刘映东团队的一位主任分析：“当时我们私下聊过，刘总要是走，只有李波会跟他。”他的理由是，刘映东虽然勤奋，但是平时为人小气，跟下属吃饭都是手下买单，不那么得人心。

　　天亮之前，杨勇终于眯了一会儿。闭眼之前，他想，刘映东要是来开会，说明退休只是气话，他要是不来开会，那就是走定了。

　　第二天一早，杨勇来到西环广场的办公室，发现刘映东早已坐进会议室。他面色难看，眼睛发红，做完上海经验报告之后，说了一句：“教会徒弟，饿死师傅。”

　　杨勇仍然是龙文董事长，占股85%。刘映东仍然是龙文总裁，占股5%。此后，杨、刘二人再未聊过此事，假装这件记忆犹新的事件从未发生过。

山雨欲来

　　若要问2012年的杨勇最怕什么，很简单，他怕失败。

　　“如果龙文失败了，我现在拥有的会不会全都失去?我下面的人会不会反水?”

　　当杨勇张开嘴巴，抬起舌头，把最后一口红酒吞咽下去。他假装不在乎，其实他分明已经尝到了失败的味道。不不不，失败还没有来，远远没有来。一切还很安全。但，这是什么味道?这不是一种好滋味，似乎有些危险的东西在悄悄靠近。的确，看不见它，也不知道它在哪里，但它一定在??杨勇讨厌这种感觉。小时候走夜路的感觉。

　　2011年5月，杨勇给刘映东打了一个电话，希望把他调回北京总部，负责企业规范化、标准化的改革。他说：“龙文的风险??已经到了半道上。”

　　耐人寻味的是，2011年5月，这正是龙文刚刚开始跟信中利接触谈融资的时候。

　　第一次见面，汪潮涌约杨勇在亚运村的五洲大酒店附近吃了一顿饭。杨勇的开场白就是：“我们不缺钱，不需要上市。”

　　这句话，起码后半句是不确的。一位2009年入职龙文的分校校长还记得，从他进龙文的那一天起，公司就一直在说要上市、要上市、要上市，结果到他2011年7月离开的时候也没上成。

　　至于前半句，亦有可商榷之处。一位投资人分析说：“教育行业的扩张，基本上就是借家长的钱扩张。一般来说，一年扩张三四家，这个钱还是可以支撑的，但是到1000多家??现在租金成本、人力成本和运营成本，每年都上涨几个点，一对一的收费却已经很高，不可能降下来。利润一直在下降，扩张速度还这么快??有可能是缺钱了，现金流不够。”

　　2012年3月初，杨勇在接受《创业家》杂志记者采访的时候也说：“现在扩张这么快，哪一天如果家长要退费，我们是不是能吐出这么多钱来?”

　　还好，在杨勇感受到威胁来临之后没多久，他就拿到了信中利和创东方的钱。这笔钱号称4.5亿元人民币，有绑定，无对赌，两三年以后谋求A股上市。

　　在一个融资渠道畅通的时代，杨勇已经比一些前辈幸运了。早在2004年，汪潮涌就和鼎晖一起看过南洋教育发展集团的项目。这家“南洋教育航空母舰”收取家长的教育储备金，以本金进行投资，银行利息用于学校运营。最后资金链断裂，创始人也被捕入狱。再晚几年，温州立人集团以远高于银行的利率吸储，兴办市重点立人中学，并涉足煤矿和房地产投资。2008年，因遭遇金融危机、煤矿限产、房产遇冷，最终资金链断裂，负债超过22亿元，引发债权人上诉。

　　以家长的预付费资金进行如此迅猛的扩张，有巨大的资金链隐患。一位投资人分析说：“龙文最大的不确定性就是资金链条会不会有问题。资金链一旦有问题会直接影响他的教学质量，链条一断更会影响，到最后口碑一上来，大家一骂，一关门，这公司就完了，教育就怕遇到这问题。”

　　所有人心里都清楚，规模增长不可能无止境地进行下去。刘映东希望龙文扩张到1000家，也就是，现在就叫停。信中利的投资人张晶说，希望龙文扩张到1500-2000家。杨勇说：“他们搞投资的，不懂教育。我觉得可以到3000家。今天可以做到的事情，为什么要等到明天做?”想必在融资谈判中，杨张二人已经谈论过这个问题，因为张晶脱口而出：“再多难道你还能到一万家不成?”

　　在信中利为龙文规划的蓝图中，要在单个业务增长的天花板到来之前做好布局。龙文将被定位为一家教育产业公司，而不是提供培训服务的机构。将来，龙文60%的业务是一对一同步辅导，30%是教辅教材出版，10%延伸至幼教、留学、职业教育等其他领域。这三块布局中，信中利希望教材出版能够借助龙文10万生源进行消化。“10万人，一人3科，就是30万册。”这一块将和出版公司合作，成立龙文控股的子公司。至于10%的其他领域，杨勇表示，目前不会动用一对一的团队来做，更有可能通过收购。

　　其实，开发多品类产品，完善业务链，从而降低单一项目风险、增加盈利点，这样的想法杨勇之前也有过。两年前，杨勇在北京知春路大运村附近开了一家龙文川菜。他老实承认说，当初还真有做餐饮火锅连锁的想法，但一试之下，发现餐饮太麻烦了，又难赚钱，就放弃了。现在，这家龙文川菜成了高级员工食堂。另外，杨勇还跟自己的同学投资开了一家龙文水站，为全国各地的龙文学校供应桶装水。据说量大、暴利。

　　除了打通业务链，信中利还期待帮助龙文做另外一件事情。相比之下，这件事情可能更重要：企业规范化、职业化管理。2011年8月开始，信中利已经帮助龙文任命了新的财务总监，以规范的财务软件进行管理，并着手清理各地龙文学校的股权问题。此前，因为急于扩张，各地龙文分校的股权结构都不一样。虽然北京总部控股，但各地所占股份都不一样。清理之后，龙文所有分校都将是总部占股60%、各地入股员工占股40%的局面。

　　有这么两位非四川籍的前龙文员工，他们都在入职两年左右之后离开了龙文。一位自己创业单干，开了一家课外辅导公司，另外一位则去了竞争对手公司做校长。他们说，尽管龙文的老师流失率高达70%-80%，但龙文的区域校长们很少跳槽，龙文的四川籍员工也很少跳槽。某种程度上，他们的离开也跟这些四川人有关。

　　“很多人能力很差，甚至只是中专毕业，却占据着重要位置。聊天的时候，经常有人问我，你是四川人吗?不是?哎呀，真可惜。”

　　“我不是四川人，区域校长这样的位置，怎么都轮不到我的。”

　　外界普遍认同的一个传言是，在龙文，如果你不是四川人就很难被重用。如果你不是四川人，就算被重用了，也肯定被四川人排挤。

　　很奇怪的一件事情是，3月初和3月下旬，我们分别见了刘映东两次。第一次是跟杨勇一起吃饭，席间，刘映东说：“地缘文化是龙文的优势，只有一个地方来的兄弟才不会说走就走。”第二次，我们单独在办公室里聊天，他说了一番跟第一次完全不同的话：“我们董事长用人有个缺点，喜欢用兄弟??到一定阶段，要公司化，就一定不能兄弟化??这些江湖的东西，都要去掉。”

　　不知道刘映东的变化是否跟“3.15”风波有关。3月15日消费者权益日当天，有媒体曝光龙文教育“灰幕重重”、“没有办学资质”、“师资山寨”。当天，龙文教育上海华东基地的教师训练营被迫闭营，原定3月18日在武汉召开的全国高层会议临时决定延期。集团所有分校主任和分校校长紧急开会，应对媒体曝光可能引起的退费潮。一旦出现退费潮，龙文教育不是不可能陷入当年南洋教育的窘境——一方面因为扩张，资金需求不断增加;另一方面，因为利润下降，再加上退费，预期收益急剧减少，资金链断裂就成为必然。

　　龙文方面传出的消息是，在上海地区的6000-7000名学员中，只有十多起退费要求。然而，即便退费潮并未出现，也又一次为杨勇敲响了警钟。

　　“3.15”之前，我一直在跟董事长沟通。我说，现在应该叫停了。1000家努力一下还能支撑，到1500家，那就真的危险了。我说，明明我们好好运营，提高单点效益，是可以完成风投要求的，为什么非要靠扩张，冒扩张的风险呢?”

　　刘映东的话，杨勇似乎听进去了，又似乎没有。目前，这家公司做出的应对只是在7月之前，所有扩张申请都叫停。事实上，在"3.15"之前，公司的扩张“指挥棒”是：新城扩张暂停，旧城内扩张可以继续。

　　2月28日晚上，我们在上海南汇大学城的龙文培训基地采访。这是龙文在2009年建成、号称每年投入1000万运营的“老师加工厂”。每个月，都有100多名应届毕业生在这里培训，每天做两三套题，每天军训，每天接受洗脑式的拓展训练。

　　那晚的拓展快要结束时，龙文集团市场总监李绍峰匆匆赶到礼堂。他像往常一样，穿着一身黑色西装。平日开朗善谈的他有些沉闷。让他郁闷的远不是长途跋涉的辛劳，而是当他兴冲冲地向总部请缨开拓潍坊市场时，却被刘映东一句“目前全面叫停扩张”泼了冷水。

　　“最晚7月份之前，我要收回区域负责人的人事权，直接跟城市负责人对接??井字形管理??对，区域负责人就被架空了??撤换了15个城市的城市负责人??以前扩新点说扩就扩，以后我点头才行??哎，一直有人在董事长面前说我坏话，说我安插自己人??”

　　刘映东似乎预感到，一次和2010年3月相比有过之而无不及的战斗要开始了。当年那次斗争，如果输了，大不了自己出局。如今这一次，如果输了，龙文将是一家早早遇到天花板的、平庸的公司。运气好的话，混上市，大家套现走人了事，运气坏的话，大家可能都一无所有。这家公司犹如金象上山，庞大，华丽，然而举步维艰，危机四伏。

　　早年间，因为融资渠道和资金链断裂而除问题的企业不在少数。南洋教育和温州立人教育都曾经因此倒闭。当时，学校的公益资产不能抵押，教育公司很难获得银行贷款。不过，在资本时代，这个问题已经部分解决。

对话杨勇：一定不要相信任何人

　　和同行的创业者俞敏洪、张邦鑫、张永琪不同，杨勇根本不是个文质彬彬、娓娓道来的人。

　　他接受过高等教育，但更像是生长在街道上的人。　　采访、整理/本刊记者雷晓宇

　　《创业家》：你看过的书里，有对你运营公司有启发的吗?

　　杨勇：我悟了一个东西：备胎原理。作为一个企业，一定不要相信任何人。不是说不放权给他做事，但是你永远记住，一定要为他准备好备胎。如果他走了，是不是有人能替换他。如果备胎配备好了，就算他抬屁股走了，我的备胎也能一下子上去。就算放在旁边不用，也是个压力，他会有危机感，更加卖命。

　　《创业家》：你说做企业不能相信任何人，那你有孤独感吗?

　　杨勇：有。我知道谁都救不了我。有一天龙文出了事，到最后能顶住的，只有我。这个东西，我必须去面对。这就是人生。

　　《创业家》：怎么排遣你的孤独感?

　　杨勇：我就会想到我有很多朋友。

　　《创业家》：可是你又不相信任何人。

　　杨勇：这话可能有点过。但是，现实问题是，谁都有可能背叛你。没有利益之后，到底多少人愿意留在你身边，这是个残酷的问题。

　　《创业家》：那你孤独的时候做什么?

　　杨勇：孤独的时候需要安静。找一个地方，坐下，一个人喝半天茶。我经常这么分析自己，找到我比别人更快乐的事情，阿Q一样自我安慰，比上不足，比下有余。

　　《创业家》：你孤独的时候，谁是离你最近的人?

　　杨勇：孤独的时候，谁都接近不了我。我也从来没想过能够依赖哪个人。

　　《创业家》：纯粹的孤独到底是一种什么样的感觉?

　　杨勇：纯粹的孤独就是一种悲观吧，有点那种自杀的抑郁。偶尔有这样的感觉，觉得人活着没太大意义，无论怎么做，都是这样子。

　　《创业家》：你刚刚说备胎文化，岂不是让手下每个人都有心理阴影，有恐惧?

　　杨勇：如果一个企业连怕的东西都没有，也不会做得很强大。

　　《创业家》：你怕什么?

　　杨勇：小时候我怕走夜路。老家有片非常茂密的竹林，很长一段路，即使有月亮的时候，路上也是一团漆黑，没有灯，只能摸着走。旁边是一条河，哗哗的声音。听老人说，经常有鬼从上面撒沙子下来。我很怕，但我必须回家。

　　《创业家》：你现在怕什么?

　　杨勇：如果龙文做得很失败，我现在拥有的这些是不是都会失去?跟我创业的这批人是不是会反水?后面我又想明白了，这些本来就是没有的，如果失去，就相当于还给社会了。出来混，总有一天要还的。如果到了某一天，很落魄的时候，回家种田，我也能接受。反正是农村出来的，也种过地，无所谓。有了这种想法以后，就产生了狼性文化中一种真实的无畏。最坏的打算我都做好了，只要给我一口饭吃，还活着，就行。我一直有这种想法，直到今天，我也这么想。

　　《创业家》：你羡慕过什么人吗?

　　杨勇：内心深处羡慕过，但我一直不承认我羡慕过。小时候，我羡慕那些家庭条件比较好的孩子。但我很“硬气”，就算你再有钱，我也不会求你。有一天我快饿死了，你施舍我一块面包，我也不会吃的。我自尊心超强。

　　《创业家》：自尊心太强也是种自卑。

　　杨勇：内心也自卑。别人有的，凭什么我没有。

　　《创业家》：你是孤独长大的小孩吧?

　　杨勇：嗯。高中三年我都有儿点近视，坐倒数第二排，有一点儿孤僻。现在我跟人说我比较内向，人都不相信。我高中的时候都19岁了，我不听课的，如果没人问，我绝不会把我的观点说给任何人听，我就一个人沉默。我觉得周围纯粹就是一批傻子、盲从者，我根本无暇顾及和他们争论。我谁都不甩的。

　　《创业家》：你的性格受家庭影响大吗?

　　杨勇：父母肯定老揍我。揍得太惨了，我把刀都藏在枕头下面，甚至想提着菜刀把我爸砍了。但随着时间的推移，什么都淡了。我得出结论：世界上有两种人，一种明白事理，以理服之;一种横得不得了，必须动武。始终有人本质是很坏的，没有强制，社会就运营不了。

　　《创业家》：你小时候的理想是什么?

　　杨勇：我就想当一名军人。

　　《创业家》：崇拜哪个军人吗?

　　杨勇：上历史课的时候，老师问过这个问题。我直接回答他，我崇拜希特勒。一分为二，政治是政治，精神上我绝对崇拜他。非常低微的一个人，能够做到这个位置，除了有超凡脱俗的能力，没有其他。对希特勒的贬斥，最关键不在他杀了那么多人，而是他最后失败了。如果他成功了，我敢说，所有人崇拜的可能都是他。胜者为王，败者为寇，我就不相信，那种战争，不杀那么多人怎么能够成功。失败之后，你只是一个失败者。成功者才有发言权。

　　《创业家》：可是有的成功是非常残忍的。

　　杨勇：必须有一个残忍的过程。

　　《创业家》：你接受这种成功的残忍、成功的阴影，有一个过程吗?

　　杨勇：有。2004年，我第一次解雇人。他吃差价，还以为我不知道，觉得我傻。他拿着水果刀在公司楼下堵我，当时我就火了，我说，我敢丢弃工作创业，很多东西已经放弃，看得很淡了。我把上衣一脱，说，你就往我左胸捅，我要是眨一下眼，我就不叫杨勇。结果他说，我哪是要捅你，我就想削削水果。

　　还有一次，我租房子，租金全部给了。房东明目张胆地要把我的学生拉走，趁我出门，还把门给锁了。我有多气愤，这种浑蛋，只有武力解决。我把旁边的砖头拿过来就砸，狂砸，把他一排窗户统统砸了。他叫了几个亲戚，想揍我一顿??后来，我拿着一根棍子，就在那个地方，谁也不敢上。

　　真的，很多人为了利益，可以做出任何事情。你必须更狠。

　　《创业家》：创业这么多年，你的性格有变化吗?

　　杨勇：有。创业的时候，我就是那种边缘少年。某种环境里面，人无路可走的时候，犯罪是唯一出路。我的性格有暴力的成分，有时候想不通了，真想举着砖头把人砸死，真想设计一个什么，把人废了，有这种冲动。我不想欺负任何人，但我也不允许任何人无端地欺负我。我这种性格，稍有不慎，可能就走上了另外一条路。创业的人的两个极端其实仅一线之隔，要么犯罪，要么把企业做大。你连这种血性的、想干事情、敢于宣泄自己的东西都没有，你别做企业了。后面我反思自己，要求自己控制自己的情绪，压抑自己的一些东西。现在，我从极端逐步走向温和。只要脑袋里没有敌人，大家都是朋友。心中无敌本无敌。

连锁化生存之惑

　　采访、整理/本刊记者雷晓宇

　　一家洗衣店、一家足疗店、一家理发店、一家便利店、一家美容院，外加一家中小学课外辅导教学点，没错，这已经成为一个中国城市居民小区的“标配”。

　　统计一下：中国城市人口6亿人，如果按照每个小区1500人计算，估计至少有40万个小区。假如按照7-11在台湾的开店密度，1万人2家店，单一品牌的连锁店就可以到12万家店规模。沙县小吃和成都小吃在全国都有几万家店就是实例。

　　便利消费连锁需要具备的几个条件：消费频次要高;毛利率要高;消费者对便利要求高;互联网或其他渠道难以替代，依靠在店铺里面完成消费体验。

　　教育培训行业适合在小区开连锁店吗?龙文被称为业内的“成都小吃”，某种程度的成功让我们看到了这里面的商机。龙文1对1，这个产品在初期，因为是定位于补差，所以对老师要求低，毛利率足够高;社区底商开店更加贴近消费者;教育领域现阶段的互联网视频技术和体验还是难以替代老师跟学生的面对面的互动教学。龙文成功符合上边的条件。未来，龙文定位于教育便利消费的领跑者，现在1000家分校，未来开到1万家分校也是有可能。只要开的分校都能盈利，理论上讲是很好的模式。

　　同样是连锁，教育培训行业与服装行业是可以作对比的。

　　在服装领域有个数据，叫做加价率(终端零售价/工厂出厂价)。欧美服装企业找中国企业代工的加价率是8-20倍不等，中国本土服装品牌如森马和美特斯邦威，是4.1-4.5倍，报喜鸟是7倍，而凡客诚品是1.5-2倍。理论上讲，如果双方具备同样的供应链管理和设计研发能力的话，同样品质的服装，凡客可以做到美邦售价的1/2到1/3。这是一件非常可怕的事情。所以，凡客诚品这样的品牌电商从2007年创立时的4000万元营收到2011年收入30多亿元，只用了4年时间，增长速度仍然保持在100%-200%。反观森马和美邦，美邦2011年年报收入相比2010年增长43.76%，森马2011年半年报收入同期增长36.64%。

　　目前，1对1教学领域也有一个数据(收取学生的学费/付给代课老师的工资)，5-10倍不等。这个数字让人想起服装行业的加价率。如果未来出现一家互联网教育公司，能够像凡客一样，提供基本相同的品质，而将上述比例控制在1.5-2，这家机构未来的估值不会比凡客诚品差。

　　当然，教育类产品与服装服饰类产品还是有很大不同。一个是消费品行业，一个是消费服务行业。

　　首先，两者的本质是不一样的，卖消费品和卖消费服务是两件完全不同的事情。最核心的不同在于，消费品的质量把控是在工厂完成的。只要把工厂管好了，出来的衣服都是一样的，比较好做标准化，质量控制上没有问题。各省的分支机构和销售机构只要搞定渠道就好了，不存在生产的过程，只是前台，不是后台。但是消费服务类的企业，每一个店都既有前台，又有后台，服务分散，管理相对复杂。

　　总的来说，消费品企业在工厂产生价值，产品容易标准化;消费服务企业在门店产生价值，服务分散，难以标准化。

　　其次，人在里面产生的作用不一样。在消费品企业，大多数人是隐藏在幕后的，消费者关注的是产品。我买一部苹果手机，就算这个店的服务稍微差点儿，我还是会去排队。消费服务就不一样，它的产品实际上就是人的服务，所以对人的把控就特别关键。

　　管理连锁行业，最关键的是标准化和地方自由度的问题。优衣库和星巴克就完全是两种模式。优衣库是倒漏斗形状的店长制，店长有特别强的把控店面的能力，店长最牛，是所有利润的源头，所有后台系统都支撑他。星巴克则是总部制，店长几乎没法作任何决策，所有决策都是总部作。在教育企业，普遍也有两种连锁管理模式。像学大教育，就是地方放权、店长说了算的模式。像精锐教育，它的创始人是英孚教育出来的，走的就是西方的总部文化那一套。

　　这两种做法都可能行得通。但在中国市场，草根、放权的企业无疑更容易打开局面。很多教育机构的头儿特别喜欢研究毛泽东。毛泽东怎么打的?两个人放出去，回来给你带回一个团。这种东西能够成功，有它的生存土壤，就是中国人根深蒂固的小农思想。家庭联产承包制之所以成功，靠的也是这个。这块地归你了，肯定给你弄得特好，要都大部分上交中央，没人有心思干了。当然，这种打法也容易滋生水泊梁山式、帮派式、兄弟式的管理。很多时候，教育企业有家天下的感觉：这是我兄弟。

　　和快销连锁一样，教育连锁的地域扩张也会遇到增长瓶颈。一般来讲，在中国，连锁行业扩张到4000家街边店、1500家百货店就到头了。中国的二、三线城市就是一条主干道，主干道上街头一家、街中一家、街尾一家，增长空间已经不大了，拉动消费很困难。一个店面对的消费群体就那么多，一年就买那么多东西，除非你推新货。连锁企业的共识是：价值增值最大的时候就是你铺开全国建店的时候，一旦建好店，要拉升同店销售是非常困难的事情。

　　要突破地域扩张的瓶颈，通常的做法，就是延伸业务链，做品类扩张，比如百丽鞋业。对于教育培训企业来说，可以不只做中小学课外辅导，还可以做幼教、做留学、做职业教育。这样一方面降低风险，一方面解决增长的问题。最终，大家都会变成一站式解决方案，因为单个项目容易出现瓶颈。

　　当然，在竞争激烈的情况下，品类扩张不那么容易。2011年，学大的1对1业务成本不断上升，利润下降，不得不进行结构性调整，开始做“精英学堂”小班业务。但是，当“精英学堂”在北京市开到4个校区的时候，学而思的小班教学已经有60多个教学点了。而在外地市场，深圳有邦德，广州有卓越，几乎每个城市都有一家“地头蛇”，要进入也很难。同时，为了分流成本做“菁英学堂”，学大进行了针对销售部门的薪酬改革，导致一批优秀员工流失，企业的高管团队也发生了变动。

　　在品类扩张上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，后来做塑料，然后又做家电，现在，这些它都不做了，改做飞机发动机和高分子材料。为什么它每一次转型和布局都能成功?那是因为这家公司知道自己最强的地方在哪里——就是它的执行力。它选择行业的时候，就去选那些创新慢的行业。它选择做飞机发动机，20世纪60年代发明喷气式飞机，到现在还是这么个东西，就不用去做太多的技术攻关和创新。

　　品类扩张的决策是很难的。索尼就失败了。它在电子消费领域是非常成功的一家公司，但是它错过了手机的机会。当初觉得手机不赚钱卖给索爱，现在再买回来，黄花菜都凉了。至于柯达的倒闭，就更不用说了。

　　这就是商业本身的进化。就跟新陈代谢一样，不是每一家公司都能做到基业长青。一个公司跟一个人一样，也有它的基因和命运。公司的基因、天花板和命运，很大程度上都取决于这个创始人。什么时候，这个创始人能够真正把自己的心态从一个创业者变成一个企业家，那就不一样了。创业者多少是山寨的、草莽的，但企业家不是，企业家意味着职业化管理、权责清晰。

　　俞敏洪是教育行业为数不多的企业家。他的转变发生在2005年。那么好的朋友都无法跟他在一起，也会因为利益问题而决裂。要成为一个企业家，大家先谈利益。把利益和责任谈清楚，才是真正的涅槃。

　　(本文根据和君咨询分析师侯瑞琦、盛大资本投资总监陈昱宁观点整理)

——原文于2012年05月16日14:24首发于《创业家》

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