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从泡泡网到汽车之家再到车和家，李想和他的自我竞争

百家作者：快公司FastCompany 2018-08-08 06:18:04

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“得有真正掌握科技的人来改变这些东西。”

2013 年12 月，纽约冷得彻骨，但汽车之家的一伙人没太受影响，他们甚至因为特意早到了几天以至于除了去纽交所踩点之外，还能抽空集体去逛逛酒店附近的奥特莱斯，“坐骑”选择了福特F650 中巴——汽车之家创始人李想坐软乎乎的中/ 大巴很爱晕车。肩负自家报道的媒体业务总监韩路在汽车之家的上市游记里写道，李想对福特F650 的评价很高，“是真TM 硬，硬得都不晕了。”

2013 年12 月11 日，这家中国最领先的汽车资讯网站在纽约证券交易所上市，上市首日收盘价报30.07 美元，较发行价上涨76.88%。

股价的这种亮眼表现效果还不如软乎乎的中巴，两次创业但头一次把公司做上市的李想一点都不晕，“大明”也没有——2007 年，经天使投资人薛蛮子撮合，秦致进了汽车之家，刚开始迎来的都是“秦总”的称呼，秦致说：“我不喜欢大家叫我秦总，还是就叫我大名就行了。 ”……接下来“秦总”的称呼果然消失了，取而代之的是“大明”。

这支面对股价高企却以嬉笑应对的团队，于是怀揣着社会主义优越感——去纽交所踩点的那晚，汽车之家一行人看着纽约地铁烂顶棚、破烂的楼梯，韩路说“一股子社会主义优越感油然而生”，但他们显然不打算带着优越感回到社会主义中国——在纽交所敲钟的次日，随即出发造访Facebook、特斯拉、谷歌等美国优越企业。

“特斯拉的参观让人很失望，公司里什么也没有，也基本不让拍，双方沟通会也没聊任何我们不知道的事，不过看这个企业还是低调务实做事的，不讲究吃喝的那种，”韩路如是写道。

事后看来，Facebook、谷歌等都不是李想最关注的企业，特斯拉才是。

我问李想，什么时候开始想造车，他说在2015 年4 月成立北京车和家信息技术有限公司之前想过两次，一次在2011 年，另一次正是2013 年上市那会儿，“但我一直在等时机的到来。最核心的时机是什么？电池技术的到位。所以我2015 年出来做的……今天的汽车太烂了。汽车厂商十几、二十年前讲的所有的概念，到今天一个都不实现，现在车上连一个导航都用不好。我2003 年买的第一辆POLO，现在2018 年了，现在再去买辆POLO，跟2003 年没有任何区别，除了变得更烂。”

“2003 年的时候我连信用卡都没有，今天我已经能做到几个月连现金都不需要带……生活完全不一样了，但汽车没有任何变化，汽车又贵又烂，交通效率又差，成本又高，”购买过近20 台车的车主李想斩钉截铁地说，“我就认为，得有真正掌握科技的人来改变这些东西。”

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饮用“营养液”

换个人说“得有真正掌握科技的人来改变这些东西”，可信度很可能不如李想这么高，但至少熟悉他的人太清楚这才是他的”画风“——当爹多年、娃也好几个还是一副光棍模样（“光棍眼里揉不下沙子”的光棍）。

第一次李想眼里“进沙”是2005 年。“2005 年的时候，我就说（中国的）汽车网站都是一堆垃圾，他们骂我，后来确实证明他们就是一堆垃圾，毫无竞争力，毫无技术储备，毫无能力，天天秀一秀什么RIMOWA 的箱子，秀自己去了哪些酒店……我们很多竞争对手其实到今天为止都不知道汽车之家是怎么做的，虽然我们做的东西表现为相同的业务，但是我们的市值（119 亿美元@2018 年7 月）零头是其它所有人加起来那么多。我觉得我们过去十年吃了汽车行业几乎百分之百的利润。比如易车(17 亿美元@2018 年7 月) 之类的企业全都是一直在赔钱……就我们吃了这个行业几乎百分之百的利润。”

汽车之家让李想很骄傲，但真正足以自傲的其实是他的成长速度，他擅长把看中的对象吸引到身边，就近、快速地从对方身上吸收优点，就像饮用一罐“营养液”。

李想饮用的第一罐“营养液”叫樊铮——李想第一次创业做泡泡网的竞争对手。李想从复盘泡泡网的失败中学会了公司战略目标要贴近高增长市场，并彻底抛弃视互联网为呈现界面的媒体观点，而将之转化为驱动产品、驱动组织的“基因编辑器”——实施者正是樊铮。

2007 年饮用的第二罐“营养液”叫秦致，产自哈佛商学院，李想从他身上学会了以内部共识“凝固”的企业价值观，作为内外所有行动的唯一的“行动合法性筛子”，“其实2007年就已经大局已定了，后面只是内在优势拉开，以时间印证而已。”

“我们做的是一个信息平台。用户来这里看信息，你把这想象成他来吃‘面包’。如果我们把‘面粉’垄断了，竞争就结束了，”线上的巨大流量又通过汽车之家的400- 电话与经销商绑定，并由技术驱使经销商向购车者提供良好服务以换取高销量，李想第一次体会到超越竞争的快感。但2008 年的美国金融危机将他带入至暗时刻，匪夷所思的是，十年前饮用的这罐苦涩“营养液”带来了脱胎换骨的效果。

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变成一个彻底主动的人

苦涩“营养液”的提供者是2001 年就和李想一起创业的3 个小股东，他们要把李想、樊铮、秦致清除出公司——汽车厂商在金融危机之后停了广告，汽车之家现金流甚至彻底断过，上市之路不顺、融资之路不顺，小股东们认为李想和他所引进的秦致等人要负全责。

“我当时银行卡上总共只有100 多万，我自己留下几万，剩下全借给其中一个小股东去买房子，他不但没有感谢我，而且还要把我踢出公司，”李想对几个月前刚加入车和家任组织发展部总监的张辉说道，后者于车和家成立三周年的2018 年7 月17 日把两者的对话发布在自己的公众号“辉哥奇谭”上。“含羞地转载篇写自己的文章”，李想在微信朋友圈上转发了这一条并标注道，“几乎透明。”

“2008 年之前的时候但凡跟我不一样的东西，我都认为是错的……那件事过后，我再复盘，很痛苦是因为我做得很努力了，但是他们还是这么来判断。这让我彻底想明白，一切源于自己能力不够强，能力面太狭窄……那一刻，我从一个不断前进，有时候主动，有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人……而从那个时候我也重新认知了一个现实，和芒格的结论是一样的，我认为世界是公平的。只是过去我们把自己局限的太小了，就出现了我后来的认知：我说一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识 x 智慧 x 信任。以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富，世界是公平的。如果你只有一个维度，你再努力也是远远不够的。这三个维度都有非常有效的方法论。”

李想与我的交谈中同样强调这三个维度，并且“贴心”地向我指出三个维度均有探索，只不过方向略有不同，“知识是我们对于这个世界的探索和认知，我们学到的技能，我们犯过的错，我们走过的路，我们读过的书，这一切汇总成我们的整个的知识储备……智慧是每个人对于自己的探索和认知……合格的智慧就是当我们做任何重大判断选择的时候，我们知道自己内心想要的是什么，而且问一遍不够，可能要问第二遍、第三遍、第四遍，然后才知道，哇靠，原来我内心想要的是这个……信任其实是我们对于身边人的探索和认知，这将决定有多少人愿意跟我们来全力以赴地创造价值来解决问题。”

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只要做对了必然会得到对的结果的确认

“大家老是以为我们一帮小孩运气好，文章写得好，产品做得不错。其实我们根本不做产品，也不做文章，但无所谓，大家爱怎么想就怎么想。”汽车之家从上市到股价过百亿美元带给李想最大的价值，并非身家的提升而是其中蕴含的确认——只要做对了必然会得到对的结果的确认。

得到确认的李想离开了汽车之家，一个挨一个地用“三维度显微镜”挑选合伙人和总监，“第一（合伙人）得像相信生命一样相信这件事。第二他在这件事没有任何退路，”为了达到没有退路的效果甚至“逼得”合伙人有时找他借钱花，李想说到这里抑制不住地对自己的“促狭”迸出笑意。

他甚至以这三个维度架设起自己的组织3.0 观念，而把均衡不了的组织纷纷贬入组织1.0、2.0 行列，为此李想把自己聚焦到只管三个部门：IT 系统、HR 和组织发展（OD），并且在远处放了一个巨大的目标来统合所有组织成员的注意力，“2030 年的时候，让车和家要成为一个年收入过万亿的企业……不只是大，还要非常好的利润率，超过25% 的利润率。”

这个目标大到连张辉都不可能视为理所当然，他为此问道：“这是一个非常非常大的目标，超过了几乎所有人的想象。如何让大家马上接受你判断逻辑？为什么这个事是可能的？而且是你可以做到的？”

李想回答道，“核心逻辑是：第一，汽车这个市场会不会发生科技驱动的变化，我觉得百分之百会发生，但凡我们开过特斯拉都知道这是必然的。第二，在这些变化发生以后，在这些企业里我们能不能胜出。你的竞争战略，你的产品能力，你的团队成长性，这三个缺一不可。如果技术不会发生变化，整个汽车行业永远是这样的，我们就没有机会。如果这个变化是必然的，我觉得在这个机会里我们就排在最前面，剩下的就看我们自己争不争气了。”

但真正的底气可能更来自——把巨大的目标甩在身后，他曾经在汽车之家干过一次。2009 年汽车之家营收只有几千万元时，李想说：“我跟他们讲‘我们要做到五十亿的收入，收入超过搜房、超过新浪，’他们都不信。但是这些结果就跟灯塔一样，指引着大家最后走到那里。结果我们六年就做到了。”

“现在也一样，大家想我们一帮小孩做什么车啊？但我们就是要给他们看一下，做最高水准的，一个中国最高级别的车，中国最高水平的技术平台。这不是靠我们（管理层）自己来干的，是靠管理做出来的，靠技术来驱动这些产品。”