中国散伙人

30多年民企发展路，他们的经历就如电影主角般跌宕起伏，这就是现实版“中国式合伙人”的离合春秋。

来源 | 中国企业家杂志 （iceo-com-cn）

综合编辑 | 高欢欢

“天下无不散之宴席”，聚散离合似乎也是创业与人生常态。

5 月 18 日下午，百度宣布集团总裁兼首席运营官陆奇由于个人和家庭原因，无法继续全职在北京工作，将从 7 月起不再担任总裁及首席运营官，但仍将继续担任集团公司副董事长。百度在经历了一年多的高层大换血后，“变革者”陆奇最终交还了权力大棒，李彦宏或重回一线执掌百度，而也正好呼应了李彦宏没有合伙人的传闻。

4月27日，雷军发内部信，对小米的组织架构进行调整：联合创始人周光平和黄江吉辞去公司职务。小米最初的“八大金刚”还剩下了林斌、雷军、黎万强、刘德、王川、洪锋等6人。两人的离开，雷军举行了欢送会，黄江吉也在微博上盛赞雷军：“最有情有义的老大雷军。”

4月15日下午，360安全科技股份有限公司发布公告：董事会收到高管辞职报告，副总经理兼财务负责人姚珏即日起离职。当晚，360集团董事长周鸿祎发内部信称：姚珏是我创建360至今最为重要的战友、朋友，或者说亲人。她在帮助我和360完成了最为关键、最为重要的一些大事后才提出休息，从中可以体会到她对360很深的感情，让我特别感动和钦佩。

创始人与合伙人的合作关系一向微妙而脆弱。早在2013年上半年，电影《中国合伙人》的经典台词“千万别跟好朋友合伙开公司”一时引发无数共鸣，人们感动于“新梦想”三位创始人创业初期的肝胆相照，也扼腕于财富膨胀后三人“剪不断、理还乱”的利益纠葛。导演陈可辛事后说了一句颇有意味的话：往后拍下去，必将散伙。

而“合伙人”变“散伙人”的事情，在中国大地上几乎还在天天上演。30多年民企发展路，他们的经历就如电影主角般跌宕起伏，这就是现实版“中国式合伙人”的离合春秋。

 壹

中国式合伙的终局是散伙？

新东方俞敏洪：如果一开始就用王强、徐小平，新东方可能很快会死掉

正如《中国合伙人》所描述的那样：三位好友一起创业，最后把公司送到国外上市。现实中的俞敏洪和王强、徐小平也一起把新东方送进了纽约证券交易所。唯一不同的是，现实中的新东方三驾马车最终各走各的路，王强和徐小平离开新东方并创立真格基金，成为业界著名的天使投资人。而俞敏洪则“被锁在新东方做一名职业经理人”——真实上演了现实版的“中国散伙人”的故事。

尽管俞敏洪说《中国合伙人》的诞生和他“基本上没有关系”“电影中发生的事情和实际发生的事情差了很远”，但这丝毫不影响人们把两者联想到一起。

如此一来，这部电影反而具备了反讽的意味，因为“散伙”才是当下中国企业家里每天都上演的剧目。而新东方合伙人散伙，事实上说明了对公司管理混乱，这和合伙时没有设定具体的管理制度有非常大的关系。

而俞敏洪在他的《在对的时间做对的事》这本书中反思当年徐小平、王强离开新东方的这段历史时，他自曝，“我将徐小平请出了董事会，因为曹操比刘备更适合当合伙人，杀功臣才是好皇帝！”

 贰

联想柳传志和倪光南之争

1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件尤其具有代表性。

联想走到第十年，曾经亲密无间的战友走到决裂边缘。“赢家”柳传志面对被媒体戏称的“企业家和科学家”之战时，曾无限伤感：“不把我打入监狱，他绝不罢手”。柳传志口中的“他”指的是倪光南，后者是曾主持开发联想汉字系统的集团总工程师。

倪光南是技术派，柳传志是销售派。由于在研发路线上产生意见分歧，倪光南与柳传志渐生不和。每次工作会议都成了两人的争吵会。这场旷日持久的“战争”持续了整整半年。

倪光南对标英特尔“芯片”技术，希望全力开展“中国芯”工程，却被柳传志当场泼冷水：“有高科技产品，不一定能卖得出去，只有卖出去，才有钱”。在当时的柳传志看来，联想的实力无法匹配“中国芯”工程的需求，出于工业基础、技术储备、资本实力等方面的欠缺，中国公司在短时间内不可能改变国际电脑行业格局。

倪柳关系迅速恶化，倪光南开始向中科院控告柳传志，内容从个人作风发展至严重经济问题，两人交恶遂全面曝光。

但中科院派出的工作组调查称，“没有材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。至此，胜负似乎已浮出水面。

1995年6月30日，200名联想干部被召至六层会议室。柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了一个艰难的决定：倪光南被免去总工程师的职务。倪柳恶斗持续多年，后来倪光南在接受媒体采访时坦承，1995到1996年是他人生最痛苦的阶段，如果当时柳传志不把他“踢出”联想，他也可能会沉浸在负面的情绪里，难以开展自己新的人生。

据说，会议之前就得知倪光南会“出局”的柳传志当众掩面而泣，掏出手绢来擦泪，令所有在场的人目瞪口呆。倪光南则无动于衷，后来他称柳传志“流泪只是表演”。倪光南离开后，联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，转向了个人PC制造。在倪光南离开的第10年，联想用5亿美元完成了对IBM全球个人电脑业务的收购；2013年，联想电脑销售量升居世界第一；2014年联想完成对摩托罗拉移动的收购。

而作为这场战争的“出局者”，倪光南到现在依然坚持“中国应该坚持核心技术自主创新”的想法。近年来，他致力于在中国推广Linux等开源软件、推广国产CPU、国产软件和文档格式国家标准UOF等开放标准。

不过“倪柳之争”有三点值得思考：第一，分歧发生在联想进入发展瓶颈期，当时联想汉卡产品江河日下，面临转型，一个想进攻，一个想防守，无谓对错，通向罗马的路不只一条；第二，从结果看，中科院、联想内部高层均力挺柳传志，侧面说明股东不愿冒险“烧钱”，这种情况，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳传志，联想还会是今天的联想吗？

 叁

万通六君子的“和平分手”

分庭而不抗礼，有机会再合作，应该是最好的选择。但也是一个太平洋和海纳百川的问题。

冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军，这六位在商界叱咤一时的风云人物，在1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司，此后六兄弟陆续离去，直到2003年王功权离开公司，剩下冯仑为止，历时12年。

冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟，“座有序、利无别”，股权利润完全平分，如同梁山泊好汉在海南聚义，是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾了合伙关系。

商业关系终究是商业关系，必须回到商业经营的层次就事论事。王石第一次跟冯仑见面时，就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突，冯仑当时不以为然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断，兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍。

据说，他们最大的分岐在于钱往哪儿投。6人对资源分配的意见冲突不断，“六君子”因此在1995年忍痛散伙。

1994年，万通六君子在广西西山开会，史称“分裂会议”。会议期间，大家互不认可对方的项目，无法达成共识。当时潘石屹担任北京万通实业总经理，北京资源配置最多，有人绕过常务董事会直接向潘石屹借钱，导致万通总部被彻底“架空”，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。

1995年，六雄正式分手，散伙基本上是按各人原来所分管的业务来分的。因为几个合伙人既在万通集团里任职，又是各个分公司的经理。按照商业操作模式，5个合伙人平分了万通65%的股权。潘石屹拿走了北京的那块地，后来做了现代城，易小迪分得了深圳的分公司。

联手时风光无限，分手时各奔前程。现在看来，以“水浒模式”起家的万通，梁山众好汉打下一定的江山后，分解是必然的。十年后，潘石屹总结说，这次裂变就像宇宙爆炸一样，越变越小，最后终于裂成了碎片，变成了一个个独立的个体。这一个个独立体又不断裂变，裂变最后的结果就有了从万通分离出来的30多个做房地产的董事长和总经理，“万通”也被称为是房地产界的“黄埔军校”。

此外，国美的黄光裕与陈晓之争、乳业巨子牛根生与郑俊怀的命运分野、真功夫蔡潘之争，以及山东神光的孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇和学而思三驾马车分道扬镳……“合伙人”的结局是都成了“散伙人”。

清华大学经管学院企业战略与政策系教授、博导金占明认为，为什么中国企业有这么多的合伙人最后走到散伙这一步？经营理念出现分歧之后，没有很好地得到解决是重要原因。也反映了合伙人之间，在遇到问题时，并没有预先设定解决方案。

 肆

“散伙”是必然的怪圈?

成功者多有相似，而散伙者各有各的不同。

从新东方三大佬，到万通六兄弟，再到联想柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等，江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主等，都可能是中国式散伙的一些关键词。而尤其值得注意的是，这些从“合伙人”到“散伙人”的故事，都有一个非常相似的特点，那就是利益总是与感情纠葛在一起。

要跳出中国“合伙人”怪圈，北京企业研究所所长贺阳认为，关键还是要企业实行股权化，共同创业之时，股份、贡献与利益分享，实现深度捆绑。合伙人制度使西方的投资银行在100多年中得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。西方经营一二百年的合伙人机制，对中国企业的发展模式有借鉴意义。

俞敏洪曾深有感触，找合伙人比找老婆还要难，但找到了合伙人，并不意味着万事大吉，合伙人不是找的，是碰的。

对于合伙人来说，有时候，从合伙到散伙仅仅是一步之遥，如何做，不仅体现各自的经验和智慧，更体现其视野和格局。

当然，合伙人组合，最考验的还是人性。饱受合伙人散伙之苦的史玉柱，曾深有体会地说：“合伙人制是一个民主试验。”