作者 | 悠悠

来源 | 创业中国（ID：cychina520）

3655字 | 7分钟阅读

从创业之初到退居二线，何享健始终保持着：谦虚谨慎、心怀天下的态度，就如50年前，那个朝气蓬勃却四平八稳的青年一般。

在经济高速发展的时代里，越来越多的富豪们将更多的精力投入到慈善事业中去。据胡润研究院发布的《2018年胡润慈善榜》显示，共有100名中国大陆最慷慨的慈善家上榜，总捐赠额比去年上升33%，达到218亿元。

其中，60岁的许家印和66岁的卢志强各以34.2亿和10亿捐赠额位列二三名，而“神秘”又低调的美的创始人何享健则以74.6亿的捐赠额夺得中国“首善”之称，他也因此成为了历年来第4位单笔捐赠过10亿美元的慈善家。

何享健不常抛头露面，即使每年都被董明珠“骂”，还被董明珠视为“最强的敌人”，但他却从不出面回应。还常常以“自己普通话不太好”的理由拒绝媒体的采访，可爱却又显城府。

纵观美的和何享健的这些年，犹如十四字箴言：“持谦谨者成大器，怀天下者立远功。”从创业之初到退居二线，何享健始终保持着：谦虚谨慎、心怀天下的态度，就如50年前，那个朝气蓬勃却四平八稳的青年一般。

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背着“棺材”上路的创业者

1942年出生的何享健是广东顺德人，小学毕业，进过工厂，典型的农民出身，后来进了北滘[jiào]镇的街道处当了干部。1968年以后，社会秩序逐渐恢复正轨，生产也逐渐有了起色，作为干部之一的何享健首要任务就是要负责解决群众的就业问题。

不巧的是，之前的北滘镇一直以传统的农业经济发展为主，而且镇上并没有什么大企业能够“消化”掉所有村民的就业问题。于是何享健起了“生产自救”的念头，带领着23位顺德北滘居民，筹集了5000元开始创业，冒着资本主义尾巴的风险创办了“北滘街道塑料生产组”。

即使当年国家引入了市场机制，经济改革已然开始。但生产组的建立依旧不完全符合中国市场机制，在后来的10年时间里，这家小作坊也就一直游离在集体经济与计划经济的夹缝中，艰难而又顽强的生存着。

为了能够撑起生产组的运转，何享健只能带着自家生产的塑料盖、小皮球、玻璃管，走南闯北，几乎快在绿皮火车上“安了家”。

好在持久的奔波没有白费力气，通过他的宣传与走访，塑料厂的订单慢慢增加了厚度，可以勉强支撑起员工的生活。在和厂商与客户的“斗争中”，他也逐渐走进了市场，形成了一定的敏锐度，为改革开放的到来做好了准备。

终于，狂风暴雨迎来了尾声，天空中划出了一道靓丽的彩虹，大江南北风调雨顺，普天大地唱起了《春天的故事》：

一九七九年那是一个春天，

有一位老人在中国的南海边画了一个圈

神话般地崛起座座城

奇迹般聚起座座金山

......

带有开放基因的顺德人民，从土地的束缚中解放出来，勇敢的踏出了改革开发的第一步。

搞什么产品呢？当时顺德大批居住港澳地区的居民返乡时，最爱带的礼品就是电风扇等家用电器，顺德人民敏锐的发现了这个商机，而在北滘镇一处的何享健同样也看准了这块“肥肉”。

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从电风扇到空调

1981年，何享健将小作坊更名为“顺德县美的风扇厂”，而这个时候的小作坊通过13年的努力已经小有名气，员工增至150人，工厂生产内容也从最初的五金制品扩大到了汽车配件领域。

相比少技术、缺设备、没工业基础的顺德其他小厂而言，此时的美的已经有了自主生产的能力，同样也有生产能力的还有当时在顺德开厂的“格兰仕”，全县大厂、小厂都是一片欣欣向荣的热闹景象，金钱的味道扑面而来....

同年3月，配件厂通过招标的方式，征集了美的、明珠、彩虹、雪莲等数个商标进行筛选，何享健最终拍板定下了“美的”。

80年代，改革开放大潮持续推进，中国家用电器迅速发展，经历了从无到有的阶段，电风扇成为了“家电消费的六大件”之一，并流行于每家每户。

美的抓住了这个风口，在顺德这片开放的土地上，研发出了“明珠”牌电风扇，而后又推出了全塑风扇系列，一举奠定了在市场上的领导地位。

到了1988年，“美的”已经走进了大众视野，走入了千家万户。是年，美的电器公司实现产值1.2亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。

伴随着产权意识的苏醒，计划体制中的第一代中国企业家成长了起来，开始了资本人格上的独立。乡镇小厂办成了大企业、中国劳务人民从田野走向了大马路、民营企业遍地开花。美的继续稳扎稳打着前行，并且进军空调行业，扩大产能、更新产品、实现空调机的大批量出口。

1992年，顺德县的企业层出不穷，家电产品更是“横扫千军如卷席”般的入侵到全国各地，外界一再感叹顺德人民的“可怕”。这一年，又是一个春天，邓小平异乎寻常的南方视察旋风在经济上形成了强烈的号召力。

何享健又一次从中嗅到了巨大的商机，毅然推动美的进行股份制改造，并且积极吸纳人才。方洪波也在这一年加入了美的集团，从基层员工开始一步步历练。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

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管理整治，注入新鲜血液

上市以后，美的迅速壮大起来，主营业务从1992年的4.87亿元猛增至1996年的25亿元，成为国内最大的家电企业之一，何享健骄傲的带着美的一步步靠近“500强的梦想”。

一切看似顺利，但飞速成长的美的还是得了“大企业病”，再加上外部亚洲金融风暴的“摧残”，全国工业库存产品总值超过了3万亿元，出现了“结构性过剩”现象，95%的工业品供大于求，各国各企业价格敏感性增强。美的的销售额出现了大幅下跌，经营性利润仅仅来自一些投资收益，企业的发展到了“瓶颈期”。

内部高度集权的管理方式慢慢显露出效率低、无激情、流程过多、反应慢等缺点，何享健一咬牙，决定改制，开始实施以产品为中心的事业部制改革，而这个制度早已在日本松下电器公司实施了多年，算是一个很值得借鉴也很容易改良的管理办法。

此后，美的公司由“生产型企业”转变为“市场型企业”，实行产供销一体化。“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”成为何享健新的管理词条。

值得一提的是，本次管理制度改革的细节所在，何享健在原来日式的管理模式上进行了“本土化”改造，他将美的划分成5个事业部：空调、风扇、厨具、电机、压缩机事业部。

各事业部以利润为中心，其中的下属工厂则以成本为中心，不再需要层层相扣，总部可以在该环节中顺利“脱身”，从新高度进行决策。

一石二鸟，职业经理人们也在这样的经营体系中，逐步脱颖而出。而这时，方洪波已成为企业业务骨干，并担任了美的空调事业部内销总经理。他不仅在金融危机中大显身手，在人才招募中也十分积极，招到了大量中国最优秀的渠道商，带领企业进一步向更专业、更明确的方向前进。

4

一路高歌猛进，繁荣现象是真是假？

21世纪初，全球迎来了新世纪。整个世界都在重新想象中国，整个白色家电行业也在重新想象美的。2001年，何享健担任了美的公司控股股东董事长及总经理，开启了美的跨越式的发展。

上任一年后，顺德政府敢为人先退出了“美的”，通过管理层收购方式（MBO），将美的全权交还给经营者，何享健和经理层也就顺理成章的成为了企业的所有者。

主权回到美的手中，何享健带领团队加快了步伐，建立起了现代企业制度，积极发展大小家电产业群、树立品牌形象、优化区域管理，经营制度。

2004年，美的武汉工业园基地正式建成投产，收购合肥荣事达；建立重庆生产基地，收购广州华凌集团。

2005年，设立苏州生产基地，收购春花吸尘器；

2007年，美的越南小家电生产基地建成投产；

2008年，设立荆州生产基地，收购无锡小天鹅，并于日本东芝深入合作。

之后还相继在白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷等地设立生产基地，一举打入国际市场。还通过收购云南客车企业、湖南三湘客车进军汽车领域，并布局电力、高速公路、锅炉等十多个行业。

美的一路高歌猛进，又搞收购，又建基地，猛劲堪比当年零售界的龙头老大“两面针”。

不过好在何享健在收购的同时明确企业生产方向与目标，没有过度追求多远化发展，而是坚持将家电做到底，国内触碰到了天花板，就往国外移，这才避免了企业可能舍本逐末的结果。

确实，在竞争最激烈的这40年间，何享健能在中国家电行业中越战越勇，以其独到的国际视野和战略智慧，带领美的向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺，可谓企业家中真正的“野兽派”。

与之风格截然不同的董明珠，每每提起这头“巨兽”时，也是百感交集。在得知何享健选择接班人的决定之后，她再次感受出了这个男人做事的“狠劲儿”，也难怪董明珠称何享健为“最强的敌人”。

多年来，美的与格力为了争夺市场，打的“头破血留”。好在两方一个国企一个私企；一个在试探多元化的道路上越走越顺畅，一个在空调领域上越做越专注，即使以后两家仍然“势均力敌”，但作为民族品牌，不论谁走在了最后，我们都会为之骄傲。

5

结语

2012年8月25日，70岁的老何终于“退役”了，多次登上财富榜、慈善榜的他，依旧不太爱走到镜头前面，低调又深沉。当他把手中的接力棒交到“外姓人”方洪波的手上时，这位已到古稀之年的老人家并不感到可惜，在他看来职业经理人会更专业，能带领美的走的更远，他也总结到：“很多企业的没落和家族式管理、传承制度脱不开关系。”

这句话对于在世的企业家而言很有分量，也是一个值得思考的问题。纵观何享健的一生， 我们不难发现，在他眼里“公司利益高于一切”的态度从未改变，然而最近这位低调的老人却大笔套现，也已是不争的事实，这次又是为何呢？

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