把肯德基从4家开到4000家，他是唯一能让麦当劳吃败仗的人！

销售兵法 | 与百万人一起成长

文 | 唐一     编辑 | 小獠牙

来自 | 创业智库（ID：cyzk88）

2015年8月19日，63岁的百胜中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼宣布退休。

他的离开，令不少人倍感不舍，因为苏敬轼在百胜中国工作了26年，创造了一个个商界奇迹：

把肯德基从4家门店开到了4000家，成为中国第一大餐饮连锁品牌；

全球快餐市场的第一品牌一直是麦当劳，但在中国市场，苏敬轼却能让肯德基压过麦当劳一头。

他也被业内戏称为，“唯一能让麦当劳吃败仗的人”。

1989年，他进入百胜中国，1998年起担任百胜大中华区总裁，2008年被提拔为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是百胜的二号人物，也是迄今为止华人在百胜中的最高职位。

即便在欧美跨国公司中，能做到这个级别的华人也是凤毛麟角。

这位被称为“中国快餐界教父”的台湾人，在过去的26年中，书写了一段神话，创造了一段奇迹。

190的大个

势要颠覆中国快餐行业

苏敬轼祖籍山西，出生于台湾，早年毕业于台湾大学，之后深造于美国沃顿商学院MBA，毕业后曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。

他身高190cm，通晓数国语言，学历也高，总是一身西装，他的精英风格在后来的商界拼杀中显露无疑：

胆大、善于挑战传统。

后来，他加入肯德基，并一路做到北太平洋地区市场企划总监，1989年12月，他被调往中国，成为中国肯德基代总经理。

那时候的中国内地，只有4家肯德基，苏敬轼的任务很简单，就是来开拓中国市场的。

从市场成熟的北美，来到刚刚改革开放、对洋快餐并不熟悉的中国内地，苏敬轼面临的挑战可想而知。

但在他心中，却没有任何对于困难的不适，相反，他还为中国市场巨大的潜力而惊喜，他当时说：

“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”

事实上，他确实做到了。

一年之后，麦当劳才进入中国，麦当劳的管理者们一定没想到，在未来很长的一段时间内，自己都要活在苏敬轼的“阴影”下。

天下武功，唯快不破

当时的中国，洋快餐还是个新鲜玩意，像肯德基、麦当劳这样的品牌，更像是一种高档享受。

在当时，吃顿肯德基是不少人赶时髦的梦想，甚至为了一块原味鸡，能够排队一个小时。

不少人会在肯德基举办大型聚会和酒宴，甚至有人在麦当劳、肯德基里求婚。

在肯德基吃炸鸡的人们

因此，像麦当劳只是在一二线城市打转，因为当时中国经济刚刚起步，也只有这些地方的居民，才有消费力吃上洋快餐。

或许他们是觉得，下沉到三四线城市，和当时大家心中“高大上”的洋快餐品牌不太符合。

但苏敬轼可不管这些，他很快就提出了“下乡”的口号。

苏敬轼最常提到的一个理论是，“扩张是抢占市场非常有效的手段”，他宁可自相残杀，在同一条街道开两三家肯德基，也不给竞争对手一点机会。

在他看来，只有多开店，才能占据最有利的位置，在市场中占据优势。

肯德基在东部沿海地区花了7年时间深耕，等到东部格局已定，摸索出一套成功的经营模式，立刻开始急速扩张。

关键就是两点：快速、下沉。

从1987年到2004年，肯德基在中国大陆开了1000余家门店，同期的麦当劳门店数量还不到肯德基的一半。

从范围上，向西部和中部地区扩张；从层级上，向三四线城市下沉。

不少成长在中小城市的青年，童年回忆一定是，家乡先有肯德基，再有麦当劳。

后来有肯德基的员工回忆：

“这也是为什么肯德基能够有这么多家店，且很早就把最有力的位置占据。”

就这样，苏敬轼用着最大的力度攻城略地，有谁妨碍他扩张，天王老子他也敢顶。

当时，肯德基在中国的快速扩张，引起了百胜餐饮母公司百事公司的注意，财务部的会计人员进行了风险评估，觉得扩张的风险很大。

当时的苏敬轼，虽说是中国区的老大，但在全球层面职级还很低，但他二话不说，拿起电话就打电话给百事公司的会计，质疑他们对风险的评估。

苏敬轼的勇气，获得了回报，肯德基在中国的扩张，并没有受到这次评估的影响，苏敬轼也得以继续他的计划。

到了2006年底，除了西藏外，肯德基基本完成了全国市场布局。

后来，百胜餐饮的员工告诉记者：“等于是他一手创建了百胜中国。”

肯德基也要卖油条、豆浆？

在旁人看来，大肆扩张是一件风险很大的事情，但苏敬轼就是胆子够大，坚持推动着做了下去。

不仅如此，他还做了一件风险更大的事情——本土化。

对于一个洋快餐餐厅来说，卖炸鸡汉堡才是正道，除此之外，无论是卖米饭还是卖早餐，都算是离经叛道、不着边际。

但苏敬轼就是这么做了。

2002年起，肯德基开始卖早餐粥，2008年，甚至宣布开卖油条。

当时，在上海，肯德基还成功邀请了一群习惯晚睡的媒体记者一起来吃早餐，尴尬的是，吃完油条喝完粥，记者们却毫不留情：

“这和平时吃的差点意思。”

舆论风向也很一致：“如果我要吃油条豆浆，为什么要来肯德基？”

这和老对手麦当劳的做法非常不一样，当时，麦当劳认为自己的任务，是给中国消费者带来纯正的美式快餐。

所以，麦当劳在中国市场的产品和商业模式，都和全球其他地方的麦当劳并没有什么不同。

然而，作为华人，苏敬轼了解中国国情，他一次次地解释：“我们不能囫囵吞枣地把国外经验照搬过来。”

在他看来，中国幅员辽阔，各个地方的差异很大， 消费者的饮食习惯更是各不相同，单一的菜单根本不可能满足消费者的需求。

因此，除了油条白粥，肯德基还相继推出了嫩牛五方、法风烧饼、豆浆、米饭...

有人打趣，如果后面苏敬轼没退休，没准还要推出鸡公煲、黄焖鸡米饭、火锅！

1987年，肯德基刚进入中国时，只有8种产品，到2000年是15种，到了2014年已经达到66种！

成就是什么？在中国市场上，肯德基打败了麦当劳，甚至贡献了百胜全球的半壁江山。

遭遇危机，壮志难酬

当然，深耕中国市场这么多年，苏敬轼不可能不遇到挑战。

事实上，伴随着高速扩张，食品安全危机总会时不时出现：

2003年，非典和禽流感爆发；

2005年，肯德基部分鸡肉调料被查出含有工业用色素——“苏丹红一号”；

2012年，又发生了“速生鸡事件”...

每一次危机发生，苏敬轼和团队们都会第一时间做出反应，向公众道歉，并做出措施改正，其中包括了：

强化供应商及其上游供应商的质量评估与跟踪审核；建立产品追溯体系，编写多种质量管理手册，对供应商进行系统培训...

2012年速生鸡事件后，苏敬轼更是亲自出现在广告片中，代表百胜中国全体员工亲口承诺，肯德基的鸡肉没有问题。

不断扩张中，出现各种状况也在所难免，苏敬轼就是这样，带领着肯德基一次次承担责任，改正错误，继续前行。

不过另一件事情，对苏敬轼的打击更大。

在苏敬轼心中一直有个“中餐梦”，他希望能够有一个中餐品牌，能像麦当劳肯德基那样，走向世界。

于是，在2003年，他向美国总部申请打造一个“东方既白”的中餐品牌，很快就获得批准。

“相与枕藉乎舟中，不知东方之既白”，这个名字出自苏轼的《前赤壁赋》，可见其浓浓的中国文化背景。

在苏敬轼的设想中，总有一天，这个品牌要比肯德基更响亮。

然而，事实并没有如苏敬轼的设想，和肯德基的品牌联系，使得东方既白的中餐定位被模糊，消费者也一时难以接受。

2012年8月，东方既白位于首都国际机场T3航站楼的门店悄然结业，接着一再缩水，到了2015年就只剩下15家门店了。

这是苏敬轼个人情怀的体验，他一直寻找机会，能把中餐推向世界。

为了东方既白，他主动向总部申请，要知道，一个跨国公司在其他国家创立一个全新的品牌，这是绝无仅有的事情。

苏敬轼本可以安心做着炸鸡、汉堡，却要顶住压力，努力推行着这一切，为的就是心中的一个梦想，但结果并不如人意。

或许在他退休之时，这也是他职业生涯最遗憾的片段之一。

正式退休，留下一段传奇

2015年，执掌百胜中国26年的苏敬轼，正式退休。

有传闻说，这是因为中国市场销售额持续下滑，所以苏敬轼是“被退休”的，不过这并没有得到官方的认可。

但不管怎么说，苏敬轼为百胜中国所做出的贡献，他身上的商业智慧，也是值得大家好好学习。

苏敬轼曾有一个经典的西游记理论，他把肯德基、必胜客比喻成唐僧，把自己的团队比喻成唐僧的徒弟们，打造这个品牌的过程就像西天取经。

毫无疑问，苏敬轼就是取经团队中的大师兄孙悟空，他高瞻远瞩，带领着团队一路前行，顺境时包容团队，逆境时勇于担当，带领团队走出困境。

作为后辈，我们也能从他身上学到的是：

1、要勇于突破传统，凡是自己认为正确的，就要努力去尝试，不尝试，你永远不可能知道自己做得对不对；

2、所有的产品，都要接地气，要融入目标群体的生活，高高在上、远离用户的产品是没有出路的。

正如他曾经说过的那样：

“每个品牌都有它的生存方式，我们需要的，就是找到适合自己的生存方式。”

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