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她颠覆国内推行四十年的KPI考核，辅导华为、腾讯和百度落地战略目标，从女教师逆袭成世界500强人力资源总监，如今成为HR知识网红

百家作者：创业邦 2018-04-26 07:48:09

随着越来越多90后、95后将职业生涯的第一站选择为创业公司后，许多CEO发现传统的 KPI 绩效考核越来越不适应管理年轻人。

出生于衣食无忧年代的这一代年轻人更加注重自我成长，他们对于企业更多是身份认同，而不仅仅是通过绩效考核以及奖金的体系来说服他们。

与此同时，随着大工业时代的落幕，如今更多的创业公司正在从事着创新与创意型工作，这类工作很难通过设置KPI去考核。

在这种背景下，一种诞生于英特尔的新型的绩效管理方法走进了管理者的视野，逐步被其他世界500强公司认可。而姚琼与她的工作室，则是国内推广OKR方法论的第一人。

这位充满创业热情的60后女性，最早也只是一个乡村英语老师，因为不甘于重复父辈的生活，她离开了体制，跟随九十年代的外企热潮找到了人力资源这个全新的领域，从培训专员开始，一步步做到人力资源总监与人力资源副总裁，辗转微软、爱立信这样的世界500强企业，如今开办了自己的工作室，成为人力资源领域的“网红”讲师与教练。

她全力提倡的OKR敏捷绩效管理方法，简而言之就是通过一个持续的流程与工具，让公司目标、部门目标与个人目标保持一致，从而让公司找到了可以去量化员工工作的标准，通过提升员工能力最终提升员工绩效，从而实现企业战略目标。其中的目标设定工具就是OKR。O(objectives)是目标，KR(key results)是关键结果，通过不同的量化关键结果（KR）来完成一个个目标（O），同时，每一个细分的KR又可以拆分为下一层级的O，从而完美把控整个公司目标的达成过程。

对于姚琼和她的团队而言，OKR是她二十年人力资源工作经验之后找到的真正信仰——移动互联网时代最适合的绩效管理工具。

Part 1：OKR会在未来颠覆KPI吗？

创业邦：OKR的最大特点是什么？它是另一种新的绩效考核方式吗？

姚琼：全球比较传统、普遍的考核工具是KPI和平衡计分卡，但是这两个工具目前已经跟不上日益变化的商业环境，很多创新型工作及研发型工作已无法量化。而OKR强调敏捷、创新与团队合作，适合当代的企业发展要求。OKR不是一种考核方式，它更是一种管理方式和思维方式，OKR推广还可以极大的推动企业文化的渗透。

创业邦： OKR是设计量化指标吗？适合初创团队吗？

姚琼： OKR确实需要量化，其中的O（目标）可以是定性的，但是KR（关键结果）必须是可以量化的，需要符合SMART原则。OKR非常适合创业公司，因为创业公司绩效管理相对比较薄弱，战略需要经常调整。而OKR属于敏捷的工具，比较容易落地。我曾经有一位学员是创业公司CEO，学习完OKR很激动，晚上睡不着觉，当晚上12点就给他的下属发OKR模板。结果全公司第二天就出色得完成了公司业务的目标分解。OKR工具飘洋过海来到中国，我认为是中国创业企业、互联网企业与传统企业转型变革的福音。

创业邦：你们是怎么决定要把OKR作为你们工作室的主要业务方向？

姚琼：我的工作室业务一直侧重在企业绩效管理变革与创新上。2013和2014年OKR在美国流行起来的时候，我就认为这是一个很好的工具，可以融入到传统的绩效管理/目标管理里面去。我是美国人力资源协会会员，有很好的机会与资源去美国学习，并把它带回给中国的企业。

创业邦：美国企业也在用OKR吗？

姚琼：是的。谷歌用了近20年的时间，美国硅谷的大部分企业也都在用。在谷歌OKR不强调考核，强调上下级之间的持续沟通。IBM 在2016年也变革了绩效管理，现在他们使用APP强化过程管理。微软2013年也进行绩效管理的变革，取消了强制分布。因为微软的员工基本都是工程师，采用KPI考核他们，其实是压制人的创新。很多人会为了拿年终奖，把目标设的低一点，年终奖拿的多一些，这样的考核没有意义。

年终奖是外在的物质激励，现在90后年轻人更注重内在需求，让他学感兴趣的知识，发挥他擅长的，要让他从本身的工作当中去寻找到热情，工作不只是为了年底的年终奖。绩效管理应该真正回到本质，这个本质就是应该激励人，激励员工快乐、努力工作，而不是拿一个大棒去逼着他干活。OKR就是最好的内在驱动。世界500强都在尝试着用的新工具新理念，我们中国的企业也要开启变革之路。

创业邦：传统的KPI绩效考核在中国用了多少年？

姚琼：管理大师彼德德鲁克在1954年提出了目标管理，八十年代出现了 KPI和SMART工具，KPI 在80年代美国用到了巅峰，传到中国有近40年时间，一直没变过。

创业邦：KPI 更多是为了大工业化时代的工作而设置的？

姚琼：没错。美国大工业化时代，工厂里的工人，用KPI考核非常合适。福特、通用的鼎盛期时，工作都是比较机械化的时代。现在不一样，很多工作是创新型、冒险型，尤其很多研发中心的工作，大家会发现非常不适合用KPI考核。比如研发人员的工作比较复杂，找不到合适的KPI，或者找到了意义不大，无法体现工作价值。但是研发的工作又很重要，怎么考核员工是管理层非常头痛的一件事。OKR的出现，就是一个很好的解决方案。

创业邦：我们可以完全淘汰 KPI 了吗？

姚琼：现在已经有公司开始全部淘汰KPI了！创业公司我们建议直接使用OKR。现在银行都在用OKR，如招商银行、工商银行等。我辅导的广州农商银行，在全行推行OKR绩效行为管理新工具，效果非常好。我还辅导了光明乳业研究院，TCL彩电研发中心、欧普照明全球研发中心、通用汽车等公司，研发中心是第一批特别想导入OKR的，类似的创新型团队、项目团队等都可以用OKR。工厂车间、劳务型员工，重复性劳动岗位我建议可以继续保持使用 KPI 。

创业邦：像OKR这种特别专业的知识，能不能通过一堂课或者是线上的视频就能听明白呢？

姚琼：OKR是一个非常专业的管理工具，它是目标管理工具，目前学习OKR的人群主要是管理者和人力资源负责人，还有创业公司CEO。大家都在寻找一种新的管理的方式来提升企业绩效。

听一堂课是不是能全部掌握，那肯定不是，一堂课属于普及知识，深入学习我建议可以买书，也可以学习我们的在线课程和线下公开课。我推荐机械出版社出的新书《OKR—源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。上半年我的新书也会面市，会侧重OKR的本土实践，书名是《OKR敏捷绩效管理》，把OKR跟现有的绩效管理结合起来，包括大家想了解的OKR如何与KPI/平衡计分卡做结合，我在书里都会有诠释，我的书更注重OKR的本土实践。

我的在线课程和线下课程特别受欢迎，因为基本上学完之后大家就把可以年度战略分解到部门和员工了。很多总经理特别高兴，他们1月份把公司战略定好了，宣布之后直接用OKR来分解。然后管理层可以拿着OKR的工具去沟通和跟踪。OKR除了是目标管理工具，更多的是一个沟通工具，是管理的沟通，它还强调透明，有野心，和团队合作，非常符合现在的时代管理特点。

创业邦：对于中国企业来说用OKR跟国外这些巨头有区别吗？

姚琼：在国内用的时候可能跟美国不一样，谷歌是高科技公司，本身人员素质比较高，自主性自发驱动比较强，国内绩效管理基础比较薄弱，经理们都是从业务转型做管理的，管理基础相对薄弱。有人问我，基础薄弱，能用OKR吗？我的回答是，正因为你基础薄弱，所以得用，用了OKR之后至少给了管理层一套工具和工作方式，管理层可以先把工具学会，然后再来提升管理能力实施OKR。

创业邦：OKR可以拿来做考核工具吗？

姚琼：OKR的打分是对目标与关键结果的记录与跟踪，不建议跟年终奖挂钩。分数主要用来做过程沟通，例如你的KR得分是100分，完成得很好；KR是80分，差不多完成了挑战任务；KR是30分，你得跟领导解释为什么没有完成，下一步打算如何做。

OKR打分要不要最终和年终奖挂钩，或者不跟年终奖挂钩，年底的年度绩效考核如何做，这是很多企业比较纠结的问题。我在课堂上也会给一些解决方案。公司以前是单一化考核，KPI打分直接决定年终奖多少，跟物质挂钩的太紧密了，会扭曲人的心理。所以我建议OKR可以作为一个年终考核的参考，结合其他考核维度，例如能力/工作态度等，也可以结合KPI,对员工进行一年的综合考核与评估。

创业邦：如果不是和考核挂钩大家可能不会重视？

姚琼：OKR注重内在激励和精神激励，但是我们也可以做一些别的激励方式，例如设计一些积分制/比赛，对于员工而言， OKR 就是员工的平时表现，会最终影响到考核，但不是一个简单计算的关系，而是一个整体影响。大部分 OKR 表现好的人肯定年底的考核肯定不会差。

淡化考核是一个全球绩效管理变革的趋势，我们需要强调过程管理，强调教练和激励，这是年轻员工在公司最想要的认可与帮助。90后/95后员工比较有个性也有激情，他们希望在更大的空间里面去学习和成长，而不是天天被 KPI 指挥。GE在2015年进行绩效管理变革，他们取消强制分布和末位淘汰，推出了 PD@GE app,也是为了更好的管理千禧一代以及与他们有效沟通。

创业邦：OKR推广的难点在哪里？

姚琼：OKR在全球的推广主要来自大家对谷歌的信任，效果好会自然传播起来。另外OKR本身非常实用落地，简单易行。当然OKR要真正发挥作用，也有难度，需要坚持使用，把这个目标管理工具转化成为工作方式与工作思维，最终促进企业文化建设。

OKR倡导者John Doerr（硅谷投资人）提到，导入OKR,要有耐心，用了两三季度之后慢慢会撰写的更好，技巧会越来越成熟，摸索出来工作最关键的目标（O）是什么，实现目标需要的最关键的结果（KR）是哪些。

Part 2：知识电商风口下的新机遇

创业邦：我们聊聊您做的工作室，做工作室到现在已经多久了？

姚琼：工作室成立到现在时间不长，前面是兼着在做，后面是辞职以后专门在运营，一共有两三年的时间。我们有一个新媒体团队。线上是2016年开始的，我是最早触网的讲师，线上这块的影响力比较好，大家非常认可。现在有一堆粉丝他们都会加我，说我是你的粉丝，让我很有成就感，可以帮助大家。我的工作室的使命和愿景是在人力资源垂直领域里面做到最好，做一个行业专家帮助企业成长。

创业邦：工作室正成立之前，你是做什么的？

姚琼：我在爱立信做人力资源总监和HRBP，再前面是微软的培训经理。我的人力资源经验差不多有20年的时间，同时自己也在全球学习人力资源先进理念与实践。

创业邦：开发线下课程过程需要多长时间？

姚琼：蛮久的，第一是自己20年工作的累积；然后是有很多线下课程的实战经验，跟企业有大量的接触，知道他们的困惑，目前的课程是我自己研发的版权课程，已经得到国家知识产权局的认证。

创业邦：线下的课跟线上的课在设计上有什么不一样的地方？

姚琼：线下课程可以有很多的互动，提问、回答和演练。线下是面对面的，例如我们的工作坊，一个班就是一个公司的中高管学员，辅导之后大家开始直接开始实战演练，分解公司OKR,撰写本部门OKR,直接把工作带到培训室。我作为OKR的教练与讲师，直接现场辅导，手把手教，互动和演练会更多一些。线上课程侧重在工具的概念/具体的操作，我会介绍OKR如何导入、怎么设计、怎么撰写，怎么调整，制定之后怎么进行日常管理，然后再讲怎么去激励全体员工运用OKR去实现公司的目标。

创业邦：未来的重点是线上还是线下？

姚琼：线下课课程是以公开课和工作坊的形式展开的。线上主要是以微课形式。我会在各大平台讲解OKR，比如说前程无忧的无忧大讲堂、智联招聘的红人研习社等。我也有OKR微课在各大在线平台销售，例如千聊、荔枝和创业邦等，方便全国各地的学习者。网络的覆盖面能够更广，我希望借着互联网内容创业的风口，去更广地推广OKR知识。

中国有这么多的企业，我看到互联网公司在突破、目前我在辅导华为和腾讯等研发中心；创业公司在迅速发展，民营企业在创新，国企在转型，他们都要行业专家的帮助与辅导，使得他们在绩效管理与变革上进行创新，而OKR是最好的工具。我认为我们的工作室未来的发展是线上和线下会同步进行。

创业邦：线上的课目前卖得好吗？

姚琼：非常受欢迎，关键它能帮助到企业。我觉得OKR热2018年比2017年更高，所以也是为什么会推出最新系列微课《OKR目标管理法》。通过学习这们3小时的课程，你可以立刻掌握OKR的核心点，并可以启动在公司的OKR试运行。

创业邦：课程每年需要更新吗？

姚琼：是的，内容的更新与迭代是必须的。目前是由我主推OKR的课程与辅导，其他的队员负责线上/线下的渠道管理，我们也在思考未来如何进一步发展。

现在我们的内容只是在聚焦人力资源领域，以后也会慢慢地做一些延伸。其实大众市场需要专业的人力资源导师辅导大家职场成长。很多现有的职场辅导课其实在专业性、实用性上都是有失偏颇的。我希望未来在这个领域做些探索。

创业邦：OKR最终也会讲完。

姚琼：对，不能老是讲OKR，作为工作室延续和发展，一定是向管理通用类领域衍生。我二十年外企HR工作经验和人力资源总监的身份，可以帮助大学生步入职场，包括职场新人在前面三年里面的晋升、发展，未来的职业生涯都是很好的内容。

内容电商，最重要的就是发挥专业优势，定位很重要，你是谁，你说什么别人是会信服，这些说出来的东西都是自己经历过的，课程内容真正可以帮助到每一个职场学习者，这才是我真正要求追求的。

创业邦：现在这个时代，到底是做一名专业领域的网红好，还是做学术研究出书好？

姚琼：这两者并不矛盾，专业领域的网红是因为我在线上大范围的帮助学员，而很多课堂上的内容来不及讲，就成了我的第一本书《向世界500强学绩效管理》。这本书是案例学习，介绍了世界500强公司的绩效管理实操，书是对课堂学习的补充，上完课这个书可以做复习用，更细化。我希望成为人力资源领域里面的实战派网红。

Part 3：从乡村女教师到500强人力资源总监，性格决定命运

创业邦：最后聊聊您的职场生涯，是不是到最后觉得在大公司发展有瓶颈？

姚琼：我觉得每个人的职业生涯都不一样，最关键的是要发挥自己的优势。如果你假设在大公司里，你觉得你没有发挥你的优势，那你应该出来；如果在大公司里面可以充分发挥你的优势，可以继续发挥自己的作用。关键还是要根据自己的能力及性格来确定的，做有挑战的事情，才有成就感。

爱立信是一家非常好的公司，总部在斯德哥尔摩，企业文化也非常好。我担任的是亚太区的人力资源总监，我负责过爱立信全国销售队伍、研发中心、制造工厂等部门，世界500强的流程化与体系化做的非常好，我得到了很好的历练。非常感谢我当时的领导们，即使离开还是很舍不得。爱立信是我职业生涯最后一家外资企业，但是为了更好的进行自我发挥和突破，把自己的优势发挥得更好，我找到的突破点就是OKR。

创业邦：当时在爱立信就发现自己适合当讲师？

姚琼：我之前在微软做培训经理，很喜欢讲课与分享，后来从培训进入到人力资源整个领域，开始做HRBP/HRD，但是最终我要找到自己最感兴趣的点，应该是挖掘自己内心最热爱的东西——通过授课去进行分享。正好遇到OKR，我觉得把自己之前所有工作的工作经验、授课经验、专业知识全部整合起来，最后结合到这个OKR里面，所以这对我非常有吸引力。

创业邦：步入职场之前，您的职业经历是什么？

我的职业生涯是有些跳跃的。我原来在浙江做英语老师的，跟马云是同行，马云是在浙江师范学院，我当时是在浙江是在湖州的师范学院读书。毕业以后做了三年乡村女教师，之后我就了考研究生，毕业后来到了上海。

创业邦：读研学的是什么？

姚琼：读研学的是历史，90年代还没有人力资源专业。因为我本来是英语老师，所以研究生毕业后到上海找工作，进了教育学院做英语老师。

我当时属于上海的引进人才，又在上海做了五年英语老师，跳槽出来的时候已经30多岁了。那是我人生的第一跳，把自己的铁饭碗给砸掉了，还是很有勇气的。教育学院是事业单位，砸了就义无反顾的走了，到企业里面去了。我每次砸饭碗都砸得很彻底的，也许个性就是想追求突破与创新的。

创业邦：刚好赶上了外企的黄金时期。

姚琼：九十年代末，正好是外资企业刚刚进入中国的时候，特别需要懂外语的人才，那个时候没有人力资源专业，你会发现像我们这个年纪的人，包括我遇到很多同行都是英语老师下海，去做外资企业里面的培训和人事工作。

我自己不知不觉就进去了，到现在做了差不多二十年。我们这批职业经理人就是最早的那批懂英语的人。马云因为懂英语才能搞出阿里巴巴。

之前60后创业被人家嘲笑，像我们这样活跃的，要么在外资企业待过的，你的语言能力经过职业化训练20年，能够出来创业是比较有勇气的。我一直在突破自己，从头开始，每一步都是在前面的基础之上做职业生涯的自我迭代。从英语老师到外资企业，是用语言的优势去迭代，外资企业也从零开始做到人力资源，边做边学，从培训助理开始做，培训主任、培训经理、人事经理，再到人力资源总监。

我不喜欢重复自己，我觉得自己的不同人生阶段应该有不同的目标，所以性格决定命运吧，也决定了你的职业生涯发展方向。我和大家分享我2018年的OKR作为今天的采访结束语：

O(目标):成为中国最有影响力的人力资源绩效教练

KR1(关键结果1)：6月底前出版新书《OKR敏捷绩效管理》

KR2(关键结果2)：全年每月在全国各地开设公开课宣传OKR

KR3 (关键结果3)：在至少10个平台传播OKR微课

KR4（关键结果4)：每周撰写人力资源领域原创文章分享