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15个月，从亏损到月入千万，看战略的逆势翻盘

看点作者：牛透社 2019-09-25 04:44:33

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者李耀东。

朋友之约，在北京18年初春的傍晚；堵车耽误了，见到他们的时候已经夜幕初撩、路灯全开。咖啡馆在二层，入口在楼的一侧，小，不易察觉；他们是在楼下等的，握手的凉意让我很愧疚。幸好，咖啡馆的暖气很好，坐下寒暄几句彼此介绍后，外衣都退去了。一家小公司，经营了三年，17年亏损500多万；目前，业务上没有思路，裁员了；主营业务依赖美团、携程、艺龙这样的大平台供给订单。他们来北京求去出路，和试探性融资；显然是比较失望的。我们聊了2-3个小时，大概理解了他们的服务内容；也帮助他们提供了一些“建议”；普普通通的朋友聚会，该这样结束了。见面两个星期后，他们团队的三个创始合伙人一起来到北京；约我见面，说主要是上次提的“建议”他们反复思量太有价值了。少了初次见面的含蓄，切入正题，我静静的听他们讲了好多，一言未发。后来安静了许久，我说：你们再考虑一下。这个考虑，我们磨合了两个月，到了初夏；他们坚定的信心让我觉得有机会，而且后面的事儿也谈清楚了。获得一个团队的认可不易；我也没有犹豫，确定合作就来到他们的城市，认真的研究一段时间他们的服务和业务；然后开始了深度合作。以下的故事，是我们合作的片段，也解答几个误区。 提前说明：由于签订有《保密协议》，所描述的内容已经征求了客户同意，并给予了授权。

01 砍产品

了解了他们的服务内容和业务逻辑后；第一件事儿就是砍产品。他们提供给客户的产品太丰富，似乎要满足客户“所有的”需求，然而这些需求只有一项和他们的服务相关。

砍掉所有和他们业务不相关的产品和服务；已经上线的客户，给10天的过渡期。

服务的客户少和他们公司小，这个动作和决策能立刻执行。晚上开完会，当即动手；开发和运营将手里的工作暂停两天等待新的安排；销售、客服电话联系客户，认错和补偿。幸运的是客户不太难缠；10天内完成了停掉所有客户的目标。砍产品的初衷是为了重建。新的产品和服务要建立在公司的现有基础上，又要匹配市场的需求；一个新产品的决定不是实现多少功能，而一整套的产品、服务、销售、运营、收款等逻辑支撑的。做什么，不做什么，这也是在砍产品之前谈妥了的。另有一个细节，公司的资金紧张，如果没有业务收入公司两个月后就发不出工资了。这是此前就了解过的；创始人的爸爸也答应的，支持他一年的运营费用。

运营资金：借 CEO 父亲的

砍了产品之后，我认真的给 CEO 的父亲写了一份文件，附带了一个基本的财务预算规模和运营节奏的关键里程碑。钱顺利到账了。

02 产品/服务定位

产品和服务，不变。是的，产品和服务不变。他们以前就是依赖和美团、携程这样的平台型公司合作，获得资源支撑来开发产品和服务的；强制他们变成另外的样子，这家公司不仅仅不理解，也吃不消的这样的动荡。重建产品和服务不是推倒了重来，而是像搭积木将不同的模块重新组合。延续原来的产品和服务模型，肯定也不行。怎么办？将通过业务员驻场商家收取“消费者”的费用，改成直接收取商家的服务费用；商家给他们的消费者提供这项服务，等于增值和额外收入，也是商家差异化竞争的体现。通过销售和 CEO 一起跑本地客户，和，电话远程沟通以前的潜在客户等多种方式市场初步调研后，可行。

以前：给商家驻场费，并且商家限制宣传，消费者认为非商家品牌的服务不认可；现在：没有了驻场费，和驻场人员成本，商家主动贴宣传资料给消费者宣传。

确定了，就不要犹豫。和产品、销售、运营、电话客服、现场服务人员等公司所有角色梳理新的产品、项目任务列表和服务流程。

产品经理和研发：梳理需求、本地客户调研（确定数据报表和接口数据字段），落实功能需求列表和开发计划销售：整理合同、销售话术和销售任务（区域分配、销售金额等）现场服务人员：重新根据客户的需要执行服务流程

新的计划让每一个人都很兴奋；终于从他们体会到的“别扭”中解脱出来了，此前似乎每一个人都觉得累，但是不知道为什么累。重新呼吸道顺畅的空气，一切工作的准备顺利；很快就绪了。由于砍产品的时候，就和客户沟通了会上架新产品；新产品 Beta 版本，就用本地关系好的客户进行了测试。忽略种种问题，终于，上线了。主要的问题调整是针对每个客户要制定他们需要的数据报表；未来有了新的客户数据报表的相关数据项要“不确定”的增加，且针对一个具体的客户，他只要看到他需要的数据字段。本地测试顺利，新产品上线；如何规模化，前几年他们自己就是无法规模化，扩张就各地救火高成本消耗、高人力投入，只好撤退和17年底大裁员。

03 人才很关键

当 CEO 给我电话说他的一个好朋友创业失败，现在不知道有什么新的业务方向希望来北京拜访我的时候，我直接的回复：赶紧招募他做你的销售合伙人。

人才，是项目成功的关键；也是创业的关键。

这个 CEO 的朋友，在全球500强做过销售管理，曾经管理华南区超过300人的销售队伍和渠道、合作伙伴。他们区域扩张的事儿，非他这个朋友不可。本来已经通过某个老板的招聘 APP 发出去招聘将近2个月了，应征者要不资质太浅要不来了就嫌弃他们太小。关键时刻，关键性人才。然，和他好朋友的沟通失败了；主要是他朋友想自己继续创业。怎么办？得知了他们的需求，他好朋友通过华南区的资源了解了一下以前直销队伍的骨干是否有想创业的；经过一番艰苦的谈判，找到了一个负责省级的销售大拿。将 COO 劝退了。换了 COO ，负责销售、运营和客户侧现场服务。（备注：换 COO ，不是这句话能涵盖的；中间的种种坑让公司在业务和融资上都受阻。）重新整理了扩张计划，然，精彩的内容要稍后。

04 有意义的合家欢结伴旅行

此前说过他们的产品和服务依赖大平台。当然，也是有些大平台的资源才依托平台做事儿的。经过了解他们比较谨慎，和平台侧的接口人都是普通的商务交往；偶尔吃饭或者酒吧喝酒都是极少的。这是一个不好的信号。我和他们合作的初期就确定了能否和平台侧的关系有更融洽的一次沟通。机会来自暑期，孩子们放暑假了总要去旅游的。一天，CEO 告诉我约好了和平台侧的朋友合家欢一起出国旅行。这是好消息！通过微信和邮件，大概知道了他们旅行所谈的内容；很有成效，就够了。

05 再定位产品

以前和平台的交流太少；有了一次愉快的合家欢旅行，回来趁热打铁，约了平台侧的接口人一起开了一个专题会：销售扩张。销售扩张，需要数据支撑；虽然，能感知数据，然而第一手数据才是最珍贵的。和平台接口人直接打开他们的全国数据和区域数据。作为唯一签约商务合作伙伴这件事儿不违规。只是三年前他们第一次对接看了一眼数据后，就没有第二次了；例行公事，平台侧会不定期给他们一些数据，他们也没认真分析。这次我们用了两个下午和晚上，20多个小时，分析了平台的数据；以城市为单位甚至城区为单位细化了区域服务能力的支撑和人员数量。对于本地化服务能力、客户侧服务能力根据数据进行了整理。最后，制定了按照哪些原则扩张哪些城市或者城区。并，建立一个基本制度：每个月和平台的商务召开一次碰头会，双方沟通数据和业务进展。

以月为单位，向平台提交报表，常规化和平台的合作运营建立定期的月会制度，对于平台的数据变化做到及时掌握 *平台侧的工作压力和协调无法做到周开会，如果能早期周为单位最好了

销售获得销售的数据。技术和产品，与平台侧的交流也是有成果的；平台侧提供他们需要的服务能力接口，直接对接平台的服务能力，不需要再通过表格导入导出了。和平台的研发和产品进行了项目对接排期，虽然要两个多月才能解决，但总是能解决了他们技术负责人在确定和新的业务需求后，给出了一个“全部”完成的项目时间和人员需求；全部被我驳回了。按照，敏捷和按需阶段上线的原则，要求技术负责人重新规划；他依然坚持“全部”完成，认为分步实施太浪费时间和人力。技术负责人也在此时，做了调整。在公司业务调整中，项目任务是分阶段配合运营、销售和客户实施落地的；不能所有的都等技术“全部”开发完成再上线。后来的技术方案落地，时间确实比“全部”一次规划时间长了；但是，配合实际“需求”，中间的各种调整和跟进效率更快了。

技术方案的落地，不能求全；但是要求好。分步骤、分阶段实施要能配合运营、销售的节奏，一起打江山。遇到业务调整，技术和最小代价完成调整，这是敏捷的价值。

06 一张 execl 表

和平台商务接口人、产品开过了几次会后，CEO 和 COO 以及骨干，被我关在一个会议室里；要求他们推演城市扩张的预算、研发的项目进度。

以城市和城区为单位，最小单位的人员数量、资金需求；依据数据和距他们所在城市的距离，进行扩张城市的节奏规划；制定公司人员扩张、工资和办公消耗的预算；对于市场预算和市场活动进行估算，要依据节日进行市场活动规划排期；依据客户反馈和客户报表需求确定一个客户的上线流程等。

所有这一切，都在一张 execl 表上表达出来。确定产品的运营和销售扩张，要做到有计划、有预算。最后，预算表发给 CEO 的父亲，确定了对预算资金的支持；这是我第一次见他父亲，因为他来公司看望了一下，并听了销售合伙人的销售扩张拆解。

07 来之不易的融资

从十几个人，增加到几十个人，运营资本的压力就来了。和客户的结算有一个时间差，导致了略略的运营资金压力。再加上扩张的资金需求，资金缺口从开始的月小几十万，到后来的月两百万以上；资金的压力对扩张提出了要求，放缓。虽然，CEO 从合家欢旅游回来就进入了融资状态；但是，几个月的谈判没有任何资本愿意签订TS文件。由于，运营数据的转变，他们的运营业绩在平台侧被传播了；面对连续三个月以上的运营业绩增长，终于有一个从某大平台离开做投资的 VC 找到了他们。主动找上门来的投资机构，喜出望外；谈判也比较顺利。经过某几个个人入股，再由机构入股的模式；资金获得了缓解。VC 机构的合伙人和 CEO 的父亲单独深谈了一次（或者几次），最终，在某几个个人入股之前 CEO 父亲借公司的运营资金转成了投资入股。短短的三四个月工商变更了好几次。对于这次来之不易的融资，他们非常小心和重视。我安排了一个清华的教授，专门给他们开了一天的“公司治理”课程。CEO 表示以前也想过这些问题，也去参加过各种 MBA 的培训，但没有这么透着的理解公司治理的价值。清华的课程后，才安排了他父亲的入股，以及以前他通过各种途径找来的“叔叔”们的借款和投资；将他父亲和叔叔们的投资项，转移到一家有限合伙公司。