又一便利店巨头溃败?北京门店全部关闭!

百家 作者:EMBA 2020-05-13 21:45:39 阅读:446

来源:蒋东文频道(id:zscy006)

 

又一全民便利店倒下了!

 

5月11日,北京OurHours全时便利店官方公众号发出《“全时便利店”停止营业告知函》,称因公司经营战略调整,全时北京区域所有门店将于2020年5月20日24点0分结束经营,在此之前全时将继续提供的服务,并对全场商品进行6~7折销售(不含香烟)。不过,该消息发出后不久就被删掉。

 


对于上班族来说,全时便利店一定不陌生。随着日本的7-11来到中国后,这种24小时的快捷便利店开始在中国大火。借助着这种风口,2011年中国本土的全时便利店也孕育而生,并开启了迅速的扩张之路。

 

因为其快速的扩张和受到的广泛欢迎,全时也被称作是最接近7-11便利店的中国本土便利店。

 

但可惜的是,时过境迁,如今的全时没能延续自己的疯狂,或将就此陨落在历史的长河中了!

 

 

实际上,这已经是全时面临的“第二次”死亡危险了!

 

正如前文所述,刚进入市场的全时以日本的7-11为对标在北京获得了不错的发展,并开启了迅速的扩张之路。

 

到了2015年时全时可以说是迎来了自己的巅峰时期。也是因此,那一年全时还提出了一个“年内千店,5年万点”的宏伟计划,宣称将在5年时间内通过上百亿的投资覆盖超过100个城市,100万个终端!

 


在而后的几年时间里,全时实际上也在按照自己的这个发展计划在全面推进,用了3年的时间就覆盖了全国多个一线城市,并在北京建立了400多家门店,成为了北京众多同类便利店的佼佼者。

 

虽然,彼时的全时发展的很顺利,但也面临着很大的压力和风险。因为要知道,全时这种模式的连锁便利店属于重资产,对资金链的要求很高,如果资金一出现问题,那么就会全盘皆输,所以存在很大的风险。

 

然而怕什么来什么,到了2018年的下半年,由于受到P2P雷爆影响,全时的母公司北京复华卓越商业管理有限公司资金链直接断裂,直接导致了全时走向了穷途末路,几近倒闭。

 

最终,全时通过"解体分拆"的方式于2019年2月结束了品牌运营,其中北京、天津、成都的全时便利店由山海蓝图收购,位于华东、重庆地区的90余家则由罗森便利店接手。

 

在收购后的一段时间里,全时的新东家也通过战略上的重新规划和制定欲将重新塑造全时的新品牌形象,而随着接手后全时新店的陆续开张和全时在电商上的全面推进,也意味着全时已经走出了困境。

 

但谁也没有想到在短短的1年多时间里,全时又再一次陷入了困境!

 


实际上,自收购后的全时向外界表现出来的都是一副凤凰涅槃的景象。比如说,在今年年初全时还全面推进了自己的电商计划,并将电子商务的发展定位了全时在2020年发展的重点。

 

但就目前全时的这份闭店公告来看,这些计划实现的可能性并不是很大了!

 

对于也有相关专业人士认为,收购全时便利的山海蓝图是一家主营葡萄酒的公司,其收购的目的可能是想通过全时的渠道实现酒类的分销。但是经过实现后发现,酒类在便利店场景的分销效果不显著,加上全时的亏损很大,因此如今做出了大面积关店的决策。

 

而无论原因究竟是为何,不得不说,曾经风靡一时的全时,如今或许真的已经走到了尽头!

 

 

对于全时目前的尴尬处境,业内很多投资专业人士都认为,通过这些年的品牌发展,全时的品牌投资价值在北京等一线城市确实是很高的。但对于运营者来说,全时这种模式的便利店的门槛也很高,并不是一般人能驾驭的。

 

而在我看来,全时这种模式的便利店之所以门槛高的原因有以下三点:

 

一、资金和供应链的准入门槛高

 

正如前文所述,像全时这种模式的连锁便利店属于重资产模式,对运营者的资金链要求是很高的。

 

比如说,像这种类型的便利店都是布局在一线城市的中心地段,门店租金和开支都很大,加上布局广,员工多,就会在运营成本上都会给运营者带来了很大的压力,一旦资金链断裂,那么将满盘皆输。

 

二、供应链门槛高

 

传统的便利店都是属于批发型零售业,但像全时这种类型的连锁便利店不一样,是属于制造型零售业。之所以说是制造型零售业是因为全时这种类型的便利店的所售的物品中除了传统便利店的传统零售商品以外,鲜食的占比是很高的,比如早餐、午餐便当等。

 

而要保证这些鲜食的质量和统一,就要求运营者拥有强大的供应链资源支撑和成本的控制。所以,其运营难度要远远大于超大型超市和卖场。

 


三、运营管理门槛

 

首先,在客流量上全时这种类型的便利店也存在很大的压力。比如说,像北京这种大城市的核心地区是这种类型便利店的最佳选址地,但这种地方的马路一般都很宽,加上竞争对手又多,因此便利店往往都只能做一边生意。

 

其次,在运营管理和成本控制上很难做到统一。举个简单的例子,正如刚才所说,因为这种类型的便利店鲜食的占比很高,就像餐饮行业一样鲜食的时效性是很高的,当天如果卖不出去就会增高运营成本。

 

但因为不同门店不同人管理的因素,造成连锁型的便利店很难达成积极性的一致,使得各个门店的成本控制的不一,存在很大差距,这样一来在降低整体的运营成本上就很困难,这也是因为往往这种模式的便利店都是在亏钱的。

 

“蒋东文”点评:

 

综上三点可以得出像全时这种模式的便利店无论是对资金投入、人才体系、还是管理体系都有很高的要求。如果没有完善的零售和管理策略,单靠资本的输血也难以存活。

 

零售模式的本质就是靠极致的细致化经营,低成本复制实现规模,同时通过数字化运营变现带来巨大的顾客信息,最终上溯至供应链端效率提升来变现。、

 

而像全时这种模式的便利店对标的是类似日本7-11便利店的鲜食经营为主的零售,这就要求在传统零售的基础上还要保证冷链物流、食材成本等辅助成本的降低才能实现最终的利润。

 

总之,相比于日本7-11模式便利店的成功,国内这种模式的便利店想要完成本土化的适应还有很长的路要走!


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