文章整理自崔牛闭门会，由云启资本的高级投资经理韩义先生带来的分享：投资人眼里的 To B 企业是怎样运营的？中国 To B 的市场非常大，主要原因有三个方面：第一 基础层面，中国 IT 基础设施正在加速形成、完善七八十年代，国外在垂直行业涌现很多代表性公司，比如，2000年出现的「Salesforce」已经有了很深的根基，所以国外 IT 基础设施相对比较完善。中国的 IT 基础设施相比之下较为薄弱，不论是大企业还是小企业，都存在数据孤岛。打破数据孤岛，是接下来5-10年的主要方向，这也是 To B 企业的一个机会。第二 技术层面，云计算正在重新定义中国企业作业方式，政策利好、国家鼓励企业“上云”2015～2016年，谈到云计算，许多人认为大客户不会接受云计算或者会自己部署私有云，但近两年，客户感受到云计算的好处，对云计算的接受程度大幅提高。云启资本重在 To B 方向的投资项目，对于To B 项目，不仅看企业服务，也会看新科技和新技术。关注的重点是如何从科技到商业化。新科技商业化不断地推动中国政策宏观层面的供给侧改革，包括企业软件、SaaS、核心零组件、核高基（ 核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品）。从三大方面来看，中国 To B 企业 机会非常大。因为云启资本比较专注中国 To B 企业，所以这些年一直在观察To B行业的一些转变。在这个过程中，云启资本作为投资人，怎样判断优质的 To B项目？优质的创业项目与投资人之间的关系，就如伯乐与千里马。投资人在选择项目时，会经历：选团队、看赛道、看数据、做访谈这一些列步骤，而每一个步骤对于 To B 和 To C 会有区别。 To B 项目看起来赛道广阔，但很多点需要深挖和细琢磨。尽管 CRM 在国外的销售管理中应用得更娴熟，但在中国没有被非常清楚地定义，所以要从多方面进行考量。在中国，付费意愿强的核心企业是政府和央企，占70%-80%份额，但他们的付费驱动力不是市场或者利润，而是合规或者稳定。选赛道层面，在中国有很多判断的标准，选赛道时，最初看好的标地可能根本经不起推敲。能力矩阵有很多条款，尤其是尚处于成长期的项目，对于这种类型的项目，赛道和执行团队对于结果的影响程度达到了80%。看数据，对成长期团队而言，通常会从这两个层面做判断：第二，可以通过看数据，分析整个项目内部管理、运营情况；对于成长期的 To B 项目，投资人在判断的时候，更多地看数据，然后从数据的反馈程度和评估指标来判断该项目自身运维情况等。投资人在谈 To B 项目时，尤其是偏技术类的项目，比如 AI 里面的 NLP（自然语言处理），这种技术是快速地在海量信息中做结构化，包括优化搜索引擎+推荐的技术。这个技术具体落实到哪些场景，解决什么问题。很多做 NLP 的公司或者这种类型的科技公司没有想清楚这些问题，投资人也就无法看到企业的核心。想清楚公司解决什么问题。一旦这种灵魂拷问没有解决，后续不仅是投资人无法抓住其核心，企业内部从上到下管理，效率上行下达时都会出现问题，因为员工无法理解公司是什么样的，是做什么的。所有公司都会在宣传时说自己有一款很好的产品，可以帮助客户不断地提升作业效率等等。但在描述产品的时候，往往会遇到一些问题，比如，产品的边界问题（也就是产品到底要从哪里做到哪里）。谈到医疗信息化，大家最先提到的是 HIS （Hospital Infomation System医院信息系统）、EMR（这块再找一下全称）等专业系统。一位医疗行业 SaaS 创始人计划做医院内部有关后勤和行政岗位的 SaaS 管理系统。那么，该 SaaS 产品边界是什么？满足客户需求？还是医疗后勤行政里面有依靠该产品解决的问题？创始人和高管团队要界定好产品的边界，在创新拷问上，真正想清楚要解决什么问题，并且产品确实能够解决这样的问题。能做到这两点，投资人会更看好，而且公司在其自身理解 To B 价值的时候，效果会更好。中国 To B 企业要比美国 To B 企业艰难。因为美国有很好的生态。很多美国产品可以形成自然销售。比如 研发人员会用到的 Dropbox 产品，很多都是自然渗透到企业里面，用户选择了他们。当然，在后面他们也做了很多商业化的努力。美国的创始人把产品研发做好，在商业化上相对中国来说轻松很多。中国 To B 企业创始人需要打全场，既需要做产品、研发、管团队，还要做销售、市场等。所有 SaaS 创始人的重点不是为了即刻变现，而是为了把客户留住。因为只有留住客户，客户才能可持续地在平台上收获到价值，此时，产品才真正有价值。企业也才能成为 To B 领域 IT 基础设施。另外，To B 企业创始人的能力也是投资人考量的因素之一。好的 To B 创业者=感知+执行+认知提升。To B 创业者要有很好的感知能力，包括：怎样感知客户的需求、怎样解决客户的痛点、怎样感知高管团队有没有理解传达的精神和决策、中下层人员对产品、公司文化和组织形态的认知方式？等。同样地，做风险投资也需要感知能力，形形色色的项目需要去评估，大部分项目无法量化投资，要看感知。所以投资人要决定选择什么样的创始人，如何理解业务的场景和需求？如果正好碰到了心仪的产品和创始团队，就证明其感知能力好。创始人对企业形成清楚的感知后，要有把所感知到的方向和决策落地的能力，即执行能力。一个典型的例子，IBM 以前有很多很好的观点和产品，比如，Lotus 品牌，这是一个协作客户端-服务器平台的客户端，IBM Lotus Domino 是此应用程序的服务器端。2012年11月，IBM 宣布将放弃 Lotus 品牌，转而使用 IBM 品牌来识别包括 Notes 和 Domino 这样的产品。它因为没有及时地赶上关键时代节点上的潮流，最后慢慢地被时代所抛弃。所以，To B 创始人要不断地提升认知、不断地更新产品和服务，才能给客户带来更多的价值，然后才能做好一家公司。形成感知就是创始人要清楚地知道公司在发生什么、要解决什么样的问题、产品边界、研发能力，配合度、商业化能力，同一赛道里的占位、内部团队作业的效率。创始人在清楚感知的基础上，需要与高管和中层达成一定的共识，在达成共识的过程中需要情商能力，比如，同理心。另外，每日做决策时，团队之间要互补。许多 To B 公司尽管做得不错，但是投资人还是要慎重考虑，因为这样的团队无法形成互补。这样的公司中，高管无法形成创业者视角，而是经理人视角，他的任务是把目标完成，比如落实一个销售领导、营收5千万，他就会仅从完成目标的角度去做，而不会去从公司大局考虑，比如公司除了收入之外遇到的管理问题、战略问题等。这种情况下，尽管公司运行下去，依然可以增值，却很难成功。所以早期挑团队或中后期搭团队的时候，要找到互补的共性，大家都以创业者的视角出发做事，才能不断地把盘子做大，才能以更敏锐的感觉，去弥补公司的不足。做尽职调查时，创始人和高管都能很清晰地讲出企业是做什么的、产品的价值、销售目标的设定等。但与一线的销售人员和运营人员交流时，会发现他们对产品的认知程度犹如盲人摸象，这很危险。高管能够把产品描述清楚，但是一线销售描述不清楚，客户是无法清楚的了解产品的全貌的。这种情况，投资人会认定该公司的销售业绩是很难达到。所以，企业一定要注重上行下达，要去感知基层人员对公司理解程度、对产品理解程度。比如一个销售对产品有完善的认知，并且提出自己的建议，这才是一个好销售。这方面可以从话术、企业愿景文化来对员工进行培训。形成考核指标可以帮助团队提升绩效，包括评价运营能力效果、产品价值力。To B 企业运营不仅看指标一个点，在看指标之前要做的工作还有很多。这个过程需要不断地学习、弥补，而不是单纯地执行指标。边际收益、平均收益、价格、边际收益的来源、哪些可以作为边际收益（一般运营服务费是不会被投资人划到边际收益的）。比如一个项目签到10-15万运营服务费，投资人不会把它算作边际收益，因为这是很难持续的收入，并且过程中要付出大量精力，真正能算成边际效益的是以租赁的形式获得的收入。SaaS 企业创始人如果想认真做运营，首先就要把以上指标弄清楚。另外还有几个通用指标也可以参考。提到效率指标，主要有销售人效、总人效、销售元效、总元效和 ROI。销售元效，即一个销售能够带来的回款与公司对他投入的成本的比值。这个比值达到 4:1 属于比较好的情况，相当于一个销售的成本，在一个年度内能够拿回来4份收入，相当于一个销售的成本可以抵消三个销售的成本，这三个销售的营收又会抵消两个研发人员的成本。还有比较细的指标，包括线索的转化过程中触达、沟通、商机、成交的每个周期的指标。销售爬坡周期的指标变得越来越重要，即一个销售从新人到稳定发挥的周期长度，当然这个指标分场景，对于大项目的销售而言，这个指标意义不大。而一些标准产品的销售，尤其是招进来的是应届生或有两三年工作经验的人，就要参考销售爬坡周期的指标，从而驱动其快速带来产出，这个过程可能涉及到：理解产品、磨合客户、第一单、第二单等。通过大数据来量化成果，尽量不断地缩短“从0到1“和“从1到10“ 的过程周期。公司处于成长期时，一定要学怎么做业绩目标，要理解核心的驱动力。也就是公司核心的驱动力是什么？促进业绩的驱动力是什么？比如做项目的工作，偏定制化的公司核心驱动力是大销售，大销售能够带来更多的订单。但是做产品的话，它的核心驱动力是很细的去拆分需求。公司要结合自身实际情况，找到适配的核心指标。找到了核心指标节点并分配给相应的人按月份或者季度监控指标。这样，对于公司的整体掌控程度会加大很多。所有的商业活动，最后影响的因素都是摩擦。如果想让商业活动进行得更好，就要减少摩擦。这里主要讲两种摩擦：交易摩擦和运营摩擦。交易摩擦不是融资，而是更多地做客户。这里有两种方式：最后，变现（流量变现、广告变现、收会员费），每个行业变现方式不一样。真正创业是要求更多的人下载应用，并且持续停留在上面。比如阿里的风格，阿里系的所有产品，不管是内部的目标，还是无形中形成的文化导致的效果，总之就是要不断地提升用户在应用上的停留时间。比如淘宝是让用户多逛，多停留应用页面。支付宝也一样，支付宝的基金定投或者卖保险的平台会很详细的跟用户讲解，什么叫基金定投、怎么买基金、第一次买多少、还帮用户录视频等。有些偏项目交付制的企业，从潜客、跟进、转化、签约，每个过程都很长，每增加一个交易的触点都会增加摩擦。要减少摩擦才能够把公司变成效率机器，从开始跟客户接触到最后达成交易，整个流程如果能形成标准模型，不仅能获得投资人的青睐，创业者自身也会很有价值感。所以解决的方案是要么减少摩擦点，要么把摩擦系数降下来。其实就是优化每一个环节的流程。比如有些文章中提到的外企或者大厂中的获客思路是建立 SDR（Sales Development Rep潜在客户开发)团队，SDR 先筛一遍，然后分类，就是要有营销的过程。所谓“接水管业务“，举个例子：我们的被投公司冰鉴科技为金额行业输出算法模型，是按照 API （应用程序编程接口）输出的，其好处是将企业业务与客户业务做了结合，公司可以直接单点给客户产生效力，只要接口对上，接下来就是不断优化的过程。这就叫接水管业务。它的摩擦就很少，因为它对于每一个客户是类似的东西，但它也存在缺点，接口的过程要经历转化，但是随着业务的累积，会越来越娴熟，因为很多业务大同小异。工具类 SaaS 能带来效率的提升, 需要客户自己定义。比如用 Excle 的时候，它有对象、表格、排板，要自己选择放哪个框，放什么内容。协同办公 SaaS，不需要定制场景，它属于管理类 SaaS。管理类 SaaS 是从客户业务的角度去理解客户的需求以及对客户最有效的方式。管理类SaaS，定位相对比较清晰，比如，客户买一套 CRM，其中合同管理版块、销售自动化版块或其他管理版块要有清晰地划分。定制化的服务摩擦系数最大，因为每一个客户都不一样。这个环节，是中国的 To B 创业者最难适应的交易摩擦环节，因为大部分人是产品或者技术出身，就算现在不做产品技术，可能早年也是做产品技术，所以大家对交易摩擦的理解要不断地转化和提升。运营摩擦是运营企业内部效率的提升。运营摩擦有三点：第一，上下级信息传递；第二，部门之间协作配合；第三，新老员工的接洽。企业上下级信息传递的过程要养成数据驱动思维。企业要习惯于做数据表格，创始人不做，也一定找专人来做，因为表格可以建立一种数据驱动公司的逻辑，在公司自上而下形成拿量化数据展现价值的一种文化。与此同时，创始人要不断提升认知，可以从以下两个方面：首先，学会从管理会计角度审视公司，记帐会计只是做总帐和报表，而管理会计更多的是考虑公司怎么做决策。管理会计要的最多的就是报表，各种维度的报表，这些报表都要拿给决策层来看。比如，SaaS 业务，要做客户分层，10万以上是一类客户，10万以下是一类客户。如果不做客户分层，把客单价粗略地定位为10万元，做收入预测，就是10万元的简单累加，精确度很低。但是如果把它拆开，10万以上客单价会标记为15万或20万，10万以下会标记为4万或5万，整个数据更细化、精确。所以，公司要不断向最小颗粒度方向还原公司的业务数据，消除数据孤岛。很多公司，市场和销售是分开的，内部 CRM 体系中又有多种数据，此时利用数据就会变成十分复杂的事，所以消除数据孤岛十分必要。很多公司在早期的时候就用上了一些数据分析工具，包括在自己的产品上做买点分析，分析哪些功能是客户喜欢的、哪些时间点客户愿意上线、客户在哪一个点上做的决策。这些分析都是为了方便公司进一步的提升企业运营效率和节奏。拥有数据驱动的分析逻辑，第一，要把业务定位清楚。比如做销售管理，要确定边界；第二，理顺所有数据需求；第三，确定决策的核心流程，比如哪些数据放到什么样的算法中，最后要得出什么结果。找数据分析人员做数据更新和计算结果，这样才能真正建立一套数据驱动的逻辑，可以在非核心业务上先试点，然后慢慢延伸到核心业务或者直接在核心业务上试行。美国有 70 多家独角兽，其中，SaaS 独角兽公司可以分三个类型：合作型、数据分析型、人力资源型，这三种类型都和协同作业密不可分。合作型公司在美国独角兽公司里是最多的，包括 Slack、Notion 、Zoom 等，他们都致力于消除部门间协作配合的摩擦，能让公司更快速地成长。国内也有致力于此的公司，比如今日头条的飞书，其理念就是通过协同工具-飞书，把每一个环节、每一个节奏、每一个节点都加入到数据层面，通过数据不断驱动团队的作业提升。这个运营模型是它经过打磨而形成的标准作业程序，可容纳的人数非常多，效率也相对较高。每一个公司都要考虑：在运营中如何减少部门之间的摩擦、如何让上下级之间的信息传递得更快。只有这样，企业才能变成效率型企业。50人以内的公司，摩擦的影响力相对不明显，但一旦人数过百，公司就会发生变化，200 人时，就会另有一番风貌。在中国，体量在400-700人或者上千人的公司两三年做不出什么成绩，原因可能就出在内部摩擦上，尽管他们内部在调整，但是根本上的错误导致他们抓不到头绪。很多人说 To B 企业不烧钱，但很多To B 公司要融资1-2亿元，甚至1-2亿美元，过两年继续融资，这说明他们缺钱。很多公司融资以后，会选择扩张，这个无可厚非。但扩张以后，企业并没有解决组织效能问题，比如新老员工的接洽。公司在招新人上存在陷阱，比如，一次招很多人，这些人在3-6个月后便离开了，他们给企业带来的价值很低，但工资成本又现实存在。最后，价值观、目标、愿景，组织效能等，在运营摩擦里都需要十分注意。重点看组织效能，组织效能包括：HRBP、COE、SSCHRBP 又称人力资源业务合作伙伴，该职位偏业务管理，以业务的角度去看HR；COE 又称人力资源专家中心，该职位的属性属于HR 专家赋能组织效能；企业要在 HR 部门里专门设置理解组织效能、提升组织效能的组织，比如上述 HRBP、COE 等，然后依靠它不断调整和驱动内部管理体系，做报表、做运维等。本文作者：韩义，曾任 IBM GBS 高级咨询经理，在创投行业有着五年的工作经验。主演负责的投资方向包括企业服务 SaaS、产业数字化、前沿科技、金融科技等领域。
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